Уточнение видов деятельности в проекте

Чтобы разработать рабочий план и бюджет для описания проек­та, необходимо точно указать уже определенные нами виды дея­тельности в проекте. Природа этих видов деятельности определя­ется результатами, которые от них ожидаются.

Кроме уже определенных «программных» видов деятельности, существуют еще, по крайней мере, три категории видов деятельно­сти, которые также надо учесть. Это:

• Деятельность по приведению проекта в действие. Она может включать получение разрешений на работу с конкретными сооб­ществами (например, с осужденными), построение контакта и укрепление отношений с определенными целевыми группами.

• Деятельность по улучшению начальной выполнимости и долго­временной устойчивости. Сюда может входить разнообразная де­ятельность по усилению технической и организационной мощно­сти проекта или по увеличению степени привлечения членов со­общества к выполнению проекта. (Для более детальной инфор­мации вы можете вернуться к страницам, где подробно ос­вещены вопросы выполнимости, и к страницам, где гово­рится об устойчивости.)

• Деятельность по установлению и поддержанию системы монито­ринга и выполнению плана оценки эффективности. Сюда может входить деятельность по установлению системы регистрации ин­формации и распределению обязанностей по сбору мониторинго­вой информации, а также деятельность по выполнению оценки эф­фективности работы с привлечением к участию членов сообщества.
Для составления подробного списка видов деятельности по проек­ту, который поможет при составлении рабочего плана и бюджета:

1.Обратитесь к результатам деятельности в описании проекта.
Под каждым результатом запишите уже определенные виды де­ятельности по реализации соответствующей задачи. Затем путем «мозгового штурма» попытайтесь определить дополнительные виды деятельности, которые могут понадобиться для достижения этого результата. Разместите эти виды деятельности в приблизи­тельной временной последовательности (хронологическом по­рядке), чтобы определить те из них, на которые, возможно, до сих пор обращалось мало или никакого внимания.

2.Обсудите список всех видов деятельности, которые понадобятся для того, чтобы начать проект.

3.Обсудите список всех видов деятельности, которые могут пона­добиться для улучшения первоначальной выполнимости и долго­временной устойчивости проекта.

4.Обсудите список всех видов деятельности, необходимых для со­здания и функционирования системы мониторинга проекта и вы­полнения плана оценки эффективности.

Вопросы для обсуждения:

• Какие дополнительные ресурсы (технические и финансовые) могут потребоваться для эффективного выполнения этих видов де­ятельности?

• Какой поддержки по наращиванию потенциала требует проект?
• Где можно получить такую поддержку?

Примечания

• Полезно определить свои потребности в увеличении потенциала на этой стадии, чтобы они могли быть отражены в рабо­чем плане и бюджете.

• Четко описывайте планируемые виды деятельности в проекте.
Дробите крупные виды деятельности на более мелкие составляющие.

СОСТАВЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ПЛАНА И БЮДЖЕТА ПРОЕКТА

Перечислив спектр необходимых видов деятельности по проек­ту, мы можем разработать рабочий план проекта. Рабочий план нужен, в первую очередь, самой организации, чтобы своевременно осуществлять намеченные мероприятия, сверять, насколько дейст­вительность соответствует запланированному, а по возможности и пытаться выяснить, почему происходят отклонения и как их избе­жать (если это возможно). В таком плане указывается:

• Что будет сделано?

• Когда это будет сделано (или завершено)?

• Кто отвечает за какой вид деятельности в проекте?

В рабочий план проекта часто входит график выполнения. Мы рекомендуем составлять как можно более подробный рабочий план. То есть не просто вписывать определенные виды деятельно­сти, а и попытаться разбить их на более конкретные шаги. Напри­мер, вид деятельности «Консультирование» можно разбить на этапы: подписание договора о совместной деятельности с главным врачом инфекцион­ной больницы; информирование о работе стационарного пункта; составление графика работы стационарного пункта; при­влечение специалистов для работы стационарного пункта и др.

В рабочем плане вы определяете даты выполнения и ответствен­ных за выполнение. Затем на основе рабочего плана строятся не­дельные, месячные, квартальные, полугодовые графики работы проекта. Вы определяете индивидуальные планы и графики рабо­ты задействованного в проекте персонала. Разрабатываете должно­стные инструкции с обязанностями исполнителей. Подробный ра­бочий план облегчает подготовку бюджета проекта.

Бюджет представляет собой реалистичную оценку всех затрат проекта. По возможности, попытайтесь отобразить в нем готовность организации к даль­нейшей самоподдержке или под­держке из других источников. Затраты должны быть разбиты на логические категории, как-то: зарплата, выдаваемый инстру­ментарий и материалы, оборудо­вание, командировки, аренда и т.д. Добровольные вклады в проект членов персонала долж­ны быть перечислены и как можно точнее оценены. Пере­числите уже имеющееся обору­дование (если имеется). Вклю­чайте в проект вклады, которые будут поступать из других орга­низаций. Вот что важно иметь в виду при подготовке бюджета:

• будьте реалистичны (делай­те адекватные оценки);

• пишите подробно (рассматривайте все элементы);

• пишите полно (проконсуль­тируйтесь у компетентных лиц и укажите все потенциальные за­траты);

• учитывайте вклады из других источников (и том числе собственный);

• оценивайте издержки;

• следуйте требованиям донора и четко придерживайтесь предложенного формата.

Для составления рабочего плана деятельности но проекту и со­ответствующего бюджета:

1.Возьмите список видов деятельности в проекте, составленный ранее. Для каждого вида деятельности обсудите и согласуйте, когда это будет сделано и кто за что будет отвечать.

2.Разместите виды деятельности на графике и обсудите, насколько они реалистичны. При необходимости пересматривайте спи­сок видов деятельности с точки зрения их реалистичности.

3.Подытожьте распределение обязанностей и обсудите, соответствует ли оно индивидуальным устремлениям, способностям и качествам людей и нуждам проекта.

Статья бюджета	Всего бюджет (грн)
1Оплата труда
Руководитель проекта	6 000,00
Бухгалтер	3 900,00
Социальный работник	3 000.00
Социальный работник	3 000,00
Социальный работник	3 000,00
Социальный работник	3 000,00
Документатор	3 200,00
Консультант	2 000,00
Консультант	2 000,00
Разработчик информационных материалов	3 500 00
Начисления на заработную плату (38,44 %)	12 531.44
Всего	45 131,44
2 Оборудование
Компьютер	4 500,00
Принтер	1 600,00
Модем	300,00
Сканер	600,00
Всего	7 000,00
3 Административные офисные расходы
Канцелярские товары (50 грн.»12 мес.)	600,00
Телефонные переговоры и абонплата (50 грн.*12 мес.)	600,00
Почтовые расходы (15 грн.* 12 мое.)	180,00
Услуги банка (25 грн.* 12 мес.)	300,00
Фотопленка и печать фотографий	150.00
Всего	1 830,00
4 Другие расходы
Тиражирование информационных материалов (1 000 экз.* 3 наименования" 1 грн.)	3 000,00
Тиражирование информационных материалов (500 экз.* 2 наименования" 2 грн.)	2 000,00
Командировки в Киев (4 поездки*! чел.*150 грн.)	600,00
Тренинг для социальных работников (питание участников 500 грн. + проезд приглашенных специалистов 120 грн. + проживание приглашенных специалистов 100 грн. + канцтовары 100 грн.)	820,00
Тренинг для волонтеров (питание участников 500 грн. + проезд приглашенных специалистов 120 грн. + проживание приглашенных специалистов 100 грн. + канцтовары 50 грн.)	770,00
Тренинги для работников (питание участников 500 грн. + канцтовары 50 грн.)" 2 тренинга	1 100,00
Тренинги по безопасному поведению (питание участников 290 грн + канцтовары 80 грн.)* 20 тренингов	7 400,00
Круглые столы для презентации работы проекта (аренда помещения 150 грн + перерыв на кофе 150 грн. + канцтовары 100 грн.)* 2 круглых стола	800,00
Фокус-группы (перерыв на кофе 100 грн. 1- канцтовары 80 грн.)* 6 групп	1 080,00
Расходы на бензин для обеспечения аутрич-работы (50 литров* 11 мес.' 1,8 грн.	990,00
Презентационные каталоги (500 каталоги* 11 мес* 1грн.)	5 500,00
Всего	24 060,00
Всего бюджет (грн)	78 021,44

4. Следуя приведенным на предыдущей странице принципам, под­готовьте бюджет проекта на основе этого рабочего плана и ка­лендарного графика. Ниже представлен пример бюджета годичного проекта

ЕСЛИ ЗАПРОСИЛИ «ЛОГ ФРЕЙМ»

В последнее время доноры все чаще запрашивают у подающих заявки так называемые лог фреймы (по-английски Log/ Frames), которые можно было бы назвать интегрированным стратегическим планом. Он представляет собой инструмент планирования для раз­работки проектов и выглядит как таблица. Цель его применения — сжато, логично и систематично представить информацию о проек­те. Как правило, лог фреймы содержат следующую информацию:

• чего пытается достичь проект;

• каким образом этого планируется достичь;

• что нужно для успеха деятельности;

• как оценить прогресс;

• какие существуют потенциальные проблемы.

Как видите, лог фрейм представляет собой стратегическую вер­сию «традиционного» рабочего плана. Это не единственный инст­румент планирования, но он помогает еще раз задуматься и крат­ко сформулировать, что и каким образом вы собираетесь делать, подчеркивая, от чего зависит успех. С его помощью можно быст­ро ознакомиться с содержанием проекта. Помните, лог фрейм не должен отражать каждую деталь вашего проекта или же ограничи­вать планируемую деятельность одной страницей.

V. Дадут ли денег?

Точка зрения доноров на то, какой должна быть хорошая проектная заявка

Хорошая проектная заявка должна вести к дальнейшему шагу — реализации проекта с помощью донорской поддержки. Признаем­ся честно, ведь именно ради этого и пишется большинство заявок. Как же добиться получения этой самой поддержки? Универсаль­ного ответа нет, а если и есть, то он достаточно туманен (например, вот такой: заявка, которая предполагает проведение своевре­менной, качественной, инновационной, эффективной и результа­тивной деятельности, выглядит обоснованной и при этом соответ­ствует приоритетам донора). Поэтому вместо универсального отве­та я ограничусь лишь рядом советов касательно процесса и конеч­ного продукта.

Готовность № 1

Вам может представиться шанс подготовить проектную заявку в кратчайшие сроки. Предположим, вы прочитали объявление о кон­курсе проектов, а сроки подачи документов истекают через три дня, или донор предложил вам подготовить заявку до конца неде­ли. Эти примеры взяты из реальной жизни, и поэтому стоит мак­симально подготовиться к таким ситуациям, сделав всю предвари­тельную работу по разработке проекта наперед. Это позволит вам уложиться в сроки и избежать впечатления, что заявка готовилась впопыхах.

Подумайте о своей работе, взвесьте свои силы и возможности. Перед тем как писать проектную заявку, для начала просто поду­майте, чем вы уже занимаетесь, какие проекты вы уже реализуете в настоящее время, в каких направлениях и кто в них участвует. Если ваша организация еще не реализовала ни одного проекта, проанализируйте вашу текущую деятельность и подумайте о пред­шествующем профессиональном опыте сотрудников, который мог бы быть полезен в последующем проекте.

Постарайтесь ответить на несколько вопросов:

• В каких направлениях и с какими целевыми группами вы рабо­таете в настоящее время, что следует продолжать делать в даль­нейшем, а что изменить, подкорректировать или приостановить?

• Что бы вы могли делать еще, за какие новые направления вам позволяет взяться ваш опыт и ресурсы, что подсказывает ваш интерес, к чему у вас наибольшая мотивация и что диктует си­туация?

Круг вопросов может быть и шире в зависимости от опыта и объ­ема работы вашей организации, а также навыков менеджмента. Ре­гулярность такого вопрошания можно варьировать от ежемесячно­го до ежегодного, а смысл его многогранен — это и мониторинг те­кущей работы, и планирование деятельности, и поиск новых на­правлений и идей. Для выяснения последних постарайтесь исполь­зовать творческие методы думанья, самым простым из которых яв­ляется «мозговой штурм» — записывайте все идеи по заданному поводу, которые приходят в вашу голову. И еще старайтесь, осо­бенно касательно новых идей, думать не самостоятельно, а вместе с другими сотрудниками вашей организации, волонтерами и пред­ставителями целевых групп, с которыми работаете на данный мо­мент или только планируете.

Основательность такой подготовки можно усилить, проведя хо­тя бы частичную оценку ситуации с привлечением к участию по методике, либо собрав информацию другими способами. Регулируйте степень своей готовности к разработке проекта сами, но желательно, чтобы в «час Ч» вы ясно представляли, что дела­ете в настоящие время и что хотели бы делать в ближайшем бу­дущем.

Шерше... ле донор

Если у вас есть задумки, планы, идеи, которые вы считаете нуж­ным реализовать, ищите того, кто может оказать поддержку, в том числе и финансовую (если вы в ней нуждаетесь, конечно). Обыч­но те, у кого этой поддержки ищут, называются донорами, или до­норскими организациями. Их в мире существует больше, чем вы можете себе представить, так что перед вами почти не паханное по­ле возможностей для сотрудничества. Несмотря на то, что они объ­единены одним словом, все они разные, у всех свои приоритеты и способы работы. Одни предоставляют только финансовую помощь, другие — только (или еще и) техническую (тренинги, кон­сультации экспертов, литературу и подобное), третьи — предпочи­тают давать «натурой», они сами закупают компьютеры, оборудо­вание, лекарства, гуманитарную помощь и передают это добро НПО, четвертые — ограничиваются лишь кредитами. Ряд доноров имеет представительство в стране (в нашем случае, в Украине), а ряд — предпочитает работать на расстоянии. «Крупные» доноры,

такие как USAID, финансируют организации, оказывающие под­держку (как,.например, Альянс), которые, в свою очередь, оказы­вают финансовую и техническую помощь НПО. Разобраться с до­норскими приоритетами вам поможет таблица, которую мы приводим в Приложении № 2 в конце книги.

После того, как вы проясните свои приоритеты и планы, начи­найте целенаправленный поиск донорской поддержки. К этому мо­менту хорошо бы определиться с концептуальными положениями и ключевыми моментами будущих проектных заявок, чтобы их в полной мере разработать, исходя из требований того или иного до­нора. Такие требования могут выражаться в анонсируемых доно­ром приоритетах, условиях конкурса проектных заявок, сроках их подачи, специфической аппликационной форме, языке и множест­ве других нюансов, которые все следует учесть в «хорошей» про­ектной заявке.

Большинство доноров предпочитает работать с общественными организациями, выбирая их на конкурсной основе. Конкурсы бы­вают открытыми (например, Международный фонд «Вiдродження» публикует объявления о конкурсах в газете «Зеркало неде­ли») и более адресными, когда объявление о конкурсе рассылает­ся непосредственно профильным организациям либо по электрон­ным сетям рассылки (например, по списку рассылки Сети проек­тов снижения вреда_ Центральной и Восточной Европы). Некото­рые доноры начинают с конкурса писем о намерениях и на основе анализа этих писем предлагают нескольким организациям, напра­вившим наиболее сильные предложения, разработать проекты, а некоторые — сразу объявляют конкурс проектов. Как правило, вся необходимая информация содержится в самом тексте объявле­ния о конкурсе. Достаточно лишь внимательно ее прочитать и не забывать учитывать при подготовке проектного предложения.

Другие доноры предпочитают сами искать партнеров среди НПО для дальнейшего сотрудничества и поддержки, исходя из своих приоритетов и на основе собственных критериев. Например, если по каким-либо причинам донорская организация решит поддер­жать проект, то, ве­роятно, донор направит туда экспертную миссию с целью вы­яснить, какая из существующих организаций наиболее подходит для выполнения задач, поставленных донором. Правда, такую по­ездку может предварять и объявление о конкурсе в данном городе или области с целью выявления НПО, заинтересованных в данной деятельности.

Иногда доноры поддерживают внеплановые или внеконкурсные проекты, если они выглядят особенно интересно и инновационно и соответствуют стратегическим задачам донора. Такие проекты и на­зываются по-особому — unsolicited proposals (англ.), что значит — незваные проекты. Но такое имя вовсе не умаляет их достоинства и не сулит провала. Более того, некоторые доноры специально ре­зервируют определенные суммы для поддержки таких проектов.

Еще одна форма получения поддержки — это партнерство с ор­ганизацией, часто зарубежной, получившей грант (или находящей­ся в процессе его получения) для работы в стране. Как правило, речь идет о международных или заграничных НПО, стремящихся передать свой опыт нашим местным организациям. Такой статус партнерства обычно предусматривает оказание как финансовой, так и технической помощи местным НПО, но проектную заявку го­товит зарубежная НПО; от украинского партнера требуется лишь согласие и своевременное предоставление информации. Это хоро­шая форма партнерства, особенно для «молодых» организаций, по ряду причин: во-первых, более опытный «заграничный старший брат» берет на себя проведение переговоров, подготовку проекта и дальнейшую отчетность, во-вторых, вы всегда можете получить квалифицированный совет и поддержку, в-третьих, такой опыт международного сотрудничества всегда полезен. Есть и обратная сторона медали: вы не чувствуете себя в полной мере автором и ру­ководителем проекта, заграничная «крыша», как правило, сама съедает большую часть гранта, и некоторые мероприятия, предла­гаемые зарубежным партнером, на каком-то этапе могут показать­ся вам не самыми полезными, а порой даже и вовсе ненужными. Но преимуществ установления такого партнерства все-таки гораз­до больше.

С учетом всех вышеизложенных особенностей и требований доно­ров целенаправленно ищите тех, кто мог бы оказать вам поддержку. В своевременных поисках объявлений о конкурсах заходите на веб­сайты, читайте информацию, которая к вам поступает по электрон­ной рассылке, анализируйте справочную литературу касательно про­фильных донорских организаций и «фандрайзинга», просматривай­те газеты, общайтесь с коллегами, имеющими больший доступ к ин­формации; общайтесь также и с донорами, деликатно расспрашивая их о планах по поддержке НПО и ближайших конкурсах.

Определившись с кругом доноров, научитесь поддерживать с ни­ми контакт. Своевременная и грамотная коммуникация важна как на этапе поиска доноров, так и на дальнейших этапах. Корректная контактная информация, грамотный английский язык и оперативные (в течение нескольких часов или, в крайнем случае, до одно­го дня с момента получения е-мейла) ответы на возможные вопро­сы порой являются не менее палеными факторами, чем содержание нашей проектной заявки. Если даже вы подаете заявку донору на нескольких языках (например, на русском и английском), англо­язычная заявка - это не какой-нибудь формальный довесок к «ве­ликому и могучему» оригиналу, как может показаться на первый взгляд: ключевые люди, принимающие решение, в большинстве случаев будут изучать именно англоязычный вариант. Даже на фи­нальных этапах рассмотрения проектной заявки доноры могут на­править вам дополнительный запрос с просьбой уточнить что-либо или направить какой-то дополнительный документ, и если вы свое­временно не отреагируете, вашу заявку даже на финишной прямой могут отложить или отклонить. Поэтому, ища доноров и найдя их, помните о культуре коммуникации — это важная «процессуаль­ная» составляющая хорошей проектной заявки.

Ну-ка, зеркальце, скажи...

...какая же заявка всех красивей и милее? Не удивляйтесь, эле­мент «красоты» или «привлекательности»- должен присутствовать в проектной заявке. Ваша заявка должна привлекать, даже интриго­вать читателя (рецензента, эксперта и других «людей донора»). В особенности этот принцип касается писем о намерениях. Такое пись­мо должно быть лаконичным, гармоничным, убедительным и интригующе-заинтересовывающим. У донора после прочтения должно быть такое чувство, как после недочитанного хорошего детектива - понравилось и очень хочется дочитать до конца. Этот подогретый интерес побудит донора запросить у вас проектное предложение и, надеюсь, поддержать его. Такая «привлекательность» может прояв­ляться и в названии проекта. Само название и актуальность темы почти наверняка га­рантируют поддержку этому проекту.

Критерии оценки проектных заявок доноры вырабатывают сами, это - часть их работы. Некоторые доноры приоткрывают завесу критериев и полностью или частично их анонсируют в объявлени­ях о конкурсах и на веб-сайтах, в своих брошюрах и годовых отчётах.

Попробую ниже сформулировать некоторые общие критерии хо­рошей проектной заявки: 1. Стратегия проектной заявки должна соответствовать приоритетам донора.

Это правило почти универсальное. Под приоритетами мы подра­зумеваем приоритеты конкурса и, более широко, приоритеты са­мой донорской организации. Если таковы более-менее известны в отношении донорских организаций, давно работающих и име­ющих представительство в стране, то о специфических донор­ских приоритетах, целях и задачах «далеких» доноров вы може­те узнать из их веб-сайтов и соответствующих справочников. Об­ращайте также внимание на то, значится ли ваша страна среди стран их приоритета. Если да, у вас есть шанс. Уверен, изучая справочники, бороздя интернетовское пространство, общаясь с местными и заезжими коллегами в поисках партнера - «донора», вы можете подобрать десятки достойных кандидатур.

Из каждого правила есть исключение, если ваш проект просто сногсшибательный и поразил донора до глубины его благотвори­тельной души, то не исключено, что он его поддержит как «вне­конкурсный», и даже возможно, что ваш проект положит нача­ло новому приоритету донора.

2. Деятельность в рамках проекта должна соответствовать стратегии

Весь комплекс мероприятий, предусматриваемый проектом, дол­жен соответствовать стратегическим задачам проекта. Более то­го, мероприятия, как и стратегия, должны соответствовать зада­чам (и даже «уставным» целям организации). Проектная заявка должна последовательно и связно описывать, какими способами будут достигнуты стратегические цели проекта. Аппликацион­ные формы различных доноров, как правило, предполагают де­тализацию мероприятий в виде этапов реализации проекта, ра­бочих планов, графика работы, описания видов деятельности и прочих форм, таблиц и повествовательной части. Следите за обоснованностью каждого мероприятия, чтобы не было казусов, ну, например, такого: вы планируете выпустить буклет тиражом 50 000, а в настоящее вре­мя клиентами вашего проекта является лишь 150 чел. Ком­плексность, обоснованность, логичность и последовательность будут играть вам на руку при составлении заявки.

3. Результаты проекта должны быть обоснованы и желанны
Порой эта часть интересует донора больше всего: что же будет в результате моего вложения в этот проект 20 000 долларов? Это вполне естественный вопрос. Я думаю, вы, вкладывая гораздо меньшую сумму, волновались бы гораздо больше. Как изменит­ся ситуация, процесс, отношение, поведение? Все это чрезвычай­но волнует донора. Ожидаемые результаты должны быть пропи­саны в хорошей проектной заявке, а их реалистичность, значи­тельность и видимость может сыграть свою роль при принятии решения о поддержке вашего проекта. Не забывайте писать о предполагаемых результатах. Но не впадайте и в другую край­ность, не пытайтесь вашим проектом перевернуть мир, не описы­вайте «Новые Васюки». Хотя и не все доноры читали «Двенад­цать стульев», но там дело чуть было не дошло до мордобоя. Так что, как говорится, не перегните палку. В этом вам помогут дан­ные мониторинга и оценки, пути сбора этой информации, каче­ственные и количественные методы, индикаторы отслеживания изменений, прогресса и успеха. На этапе составления проектной заявки важно включить все эти элементы, конечно же, это озна­чает, что вы берете на себя определенные обязательства: через один квартал достичь X, а еще через один — Y, к концу проек­та — Z. Эти «рубежи успеха» и их обоснованность придадут ва­шей работе систематичность, а донору внушат уверенность в вас и вашей работе. Итоги проекта, результаты, их обоснованность, значимость и видимость еще на этапе лишь плана, проектной за­явки должны «соблазнить» донора и разжечь желание поддерж­ки вашего проекта.

4. Бюджет проекта должен быть реалистичным и соответство­вать запланированной деятельности

Донорская поддержка в первую очередь состоит в финансирова­нии проекта, поэтому к бюджету проекта и сумме потенциально­го гранта у доноров особо внимательное отношение. Не отпугни­те донора неожиданно большой суммой, обращайте внимание на заявленные донором лимиты (иногда максимальная сумма гран­та оговаривается в объявлении о конкурсе). Особо обращайте внимание на все требования, такие как валюта (доллары, евро, гривны) бюджета, формат (Excel, Word) его составления, про­центное соотношение программных и административных расхо­дов, софинансирование и вклад организации. Не берите цифры с потолка, например, если планируете закупить оборудование, узнайте все модификации и цены заранее, если планируете пла­тить зарплату или гонорары в рамках проекта, насчитайте нало­ги и начисления (обязательно составляйте бюджет с участием бухгалтера). Каждая бюджетная строка должна коррелировать с рабочим планом проекта. Обосновывайте даже незначительные расходы, иногда в 20-тысячном проекте проясняется каждая ме­лочь, например, зачем нужно закупать телефонные карточки и проездные билеты, какова их стоимость и т.д. Помните, что до­норы почти всегда «режут» бюджет. Будьте корректны и специ­фичны, и, возможно, ваш бюджет одобрят без изменений.

5. Проект должен быть жизнеспособным и перспективным

Хотя реализация проекта всегда ограничена временными рамка­ми (наиболее популярны у нас годичные проекты), всегда оста­ется актуальным вопрос: а что же будет после окончания проек­та? Да, организация достигнет запланированных результатов, произойдут какие-то изменения, но... что же потом? Все пойдет на спад, обернется крахом, вернется на круги своя? Не обрека­ет ли себя донор на «замкнутый круг» поддержки будущих но­вых и новых проектов? Именно поэтому доноры уделяют внима­ние жизнестойкости как проекта, так и организации, а также долгосрочным перспективам.

Жизнестойкость заключается в способности организации поддер­живать деятельность, начатую в рамках проекта, на дальнейших этапах уже самостоятельно либо при минимальном финансиро­вании со стороны донора. Поэтому, в идеале, проектная заявка (если это не единовременная деятельность, такая как выпуск од­ного буклета, к примеру) должна содержать стратегию «жизни после гранта». В меру вашей готовности вы можете ограничить­ся одним абзацем по этому поводу, подумать о планах по «фандрайзингу» и оптимальном использовании ресурсов, приобретен­ных в рамках этого и предыдущих проектов. Если вы намерены продолжать начатую работу и готовы брать на себя обязательст­ва по поддержке деятельности проекта при снижающемся фи­нансировании (например, гарантируете, что работа проекта мо­жет продолжаться не один год, а целых три, даже если донор во второй год предоставит вам 50 % изначальной суммы гранта, а в третий — 25 %), то вы можете обеспечить себе уже сейчас более долгосрочную поддержку со стороны донора. В любом случае, принцип «не навреди» вполне применим к донорской поддерж­ке, и при составлении проектной заявки стоит убедиться самому и убедить донора, что после окончания проекта хуже не будет, не будет краха из-за внезапной остановки в вашей работе. Силу жизнеспособности организации придает также партнерство и поддержка со стороны других «ключевых игроков». Ведь вы

не Робинзон и не собираетесь осуществлять проект на необитае­мом острове. А потому подчеркните ваши партнерские связи, со­трудничество с другими НПО, с государственными организаци­ями, работающих бес­платно, договор с местными властями о предоставлении помеще­ния в безоплатную аренду, договоренность с милицией о не противодействии проекту, договоренности о бесплатной помощи клиентам проекта, с адвокатской конторой — о защите прав клиентов. Сотрудничество только усилит вашу работу, стремитесь его налаживать и не стесняйтесь о нем рассказывать.

6. Организация должна иметь опыт, достаточные ресурсы и квалифицированные кадры, необходимые для осуществления проекта «Кадры решают все» — этот старый принцип вполне применим к оценке проектной заявки. Какие бы вы планы ни строили, их
реализация зависит от способности ваших сотрудников их осу­ществить, от их опыта, квалификации, интереса, мотивации и способности изучать и внедрять новое. В проектной заявке необ­ходимо убедить доноров в вашей способности осуществить не
запланированное. Особенно это касается новых, незнакомых до­нору организаций, либо старых, но имеющих неудачный опыт общения с донорами. Свидетельством вашей квалификации и опыта могут служить успешно реализованные предыдущие проекты, CV (биографии) основных исполнителей проекта, реко­мендательные письма, публикации в прессе. Ресурсы организа­ции (штатные сотрудники, консультанты, волонтеры, помеще­ние, оборудование и другие) должны быть соизмеримыми с задачами проекта, и наоборот. Репутация организации, руководителя проекта и сотрудников также играет большую роль. Иногда даже плохо написанный проект не останавливает донора от его поддержки, так как он знает, что команда разработчиков проек­та сделает дело, и сделает его «на отлично»,

7.В проекте должна быть душа!

Проектная заявка — это всего лишь бумага. Доноры, рассматри­вая заявки, читают сотни страниц, заполненных всяческими сло­нами, цифрами, таблицами, графиками, заверенных печатями и подписями. Хорошая заявка отличается от плохой тем, что за ней видна жизнь, ваша работа. Ваша задача — добиться, чтобы «бумага» заговорила человеческим голосом, чтобы она вызыва­ла интерес, была в состоянии ответить на все вопросы донора и могла за себя постоять. Вас не будет рядом с этой бумагой в са­мый ответственный момент, так что, после того как вы постави­ли точку в конце проектной заявки, возможности добавить что-либо, разъяснить, уточнить и переделать может и не предста­виться.

Как же вложить душу в проект? Не надо тужиться. Будьте ес­тественны, кроме профессиональной терминологии, не забывай­те об обычном языке и, главное, если вы занимаетесь интерес­ным и нужным делом, попробуйте придать проекту ту энергию, которая питает вашу работу. Проекты пишутся не для того, что­бы просить, а чтобы делать, поэтому искренность, сила, мотива­ция, заинтересованность, приверженность, настойчивость, уве­ренность чувствуются в хорошей проектной заявке, и у такой за­явки, независимо от донорской поддержки, есть будущее!

SMART

Хорошая проектная заявка должна быть четкой, лаконичной и конкретной. Она должна быть подана вовремя, ее бюджет - реали­стичным и целесообразным, заложенные в заявку единицы расхо­дов и виды деятельности должны способствовать достижению це­лей проекта, должны быть указаны показатели успешности проек­та, по которым будет оцениваться проект, проект должен осуще­ствляться за отведенное на финансирование время и, что самое важное, заявка должна быть SMART:

Specific — конкретная,

Manageable — реализуемая,

Agreed — согласованная,

Realistic — реалистичная,

Time Bound — ограниченная во времени.

Доноры также обращают внимание на то, присутствует ли у НПО дух сотрудничества с другими агентствами — правительственными, частными и т.д. — и ни в коем случае дух соперничества.

Еще доноры, как правило, учитывают следующие моменты:

- провела ли НПО исследование исходного состояния проблемы/вопроса;

- располагает ли НПО доверием сообщества, в котором планирует реализовывать проект;

- были ли потребности сообщества определены при участии в про­цессе его членов;

- будут ли к процессам планирования и принятия решений при­влечены представители сообщества;

- осведомлена ли НПО о работе в данном направлении других ор­ганизаций или лиц и обменивались ли они опытом работы? Ес­ли организация этого сделать не в состоянии, составлен ли пере­чень услуг, на которые можно ссылаться;

- определила ли НПО более общие вопросы, связанные с непо­средственной областью ее планируемой работы, например при­чины поставленной проблемы;

- существует ли опасность дублирования деятельности, как в пла­не услуг, так и финансирования;

- имеет ли НПО необходимую инфраструктуру, персонал, обору­дование и т.д., если все это не финансируется донором? Моти­вирован ли персонал?

- Будет ли проект жизнеустойчивым?

Еще один важный аспект удачной проектной заявки — потенци­ал штата проекта для осуществления мониторинга деятельности и выполнения задач проекта. Будут ли они честны и прозрачны в от­ношении того, что не получилось, и если да, постараются ли опре­делить, что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию? Привлекут ли они к этим изменениям членов сообщества, проинформируют ли о них донора, проделают ли они все необходимое для того, что­бы осуществить эти изменения? Сверх того, боится ли НПО мони­торинга и оценки?

Заявка не будет поддержана, если проект очень амбициозный и не конкретный. Иногда организации забывают поставить себя на место донора и поэтому не отдают себе отчета в том, что кое-что из написанного донору ни о чем не говорит, Некоторые из отверг­нутых заявок широко используют профессиональную лексику, но донору очевидно, что авторы не обладают четким видением вопро­са. Простой язык в данном случае гораздо более эффективен.

Другие причины, по которым заявка может быть отвергнута:

• когда из предложенных видов деятельности не выстраивается логическая цепочка для достижения поставленных целей;

• когда перечисленные виды деятельности не соответствуют проекту;

• когда запрашиваемые для персонала зарплаты намного выше среднего по стране уровня;

• когда бюджет на компьютеры, оборудование, телевизоры, видео­магнитофоны не соразмерный с запрашиваемым на оказание ус­луг сообществу;

• когда бюджетные расходы на материалы велики и не принима­ются во внимание уже существующие материалы и их доступ­ность по гораздо более низкой цене;

• когда существенная сумма денег запрашивается на заграничные визиты и иностранных консультантов. Построение местного по­тенциала чрезвычайно важно для повышения жизнеустойчивости, но в пределах разумных лимитов.

Итак, хорошее проектное предложение просто изложено, кон­кретно и соответствует критериям SMART.

Заявка

Критерии, а