Переговоры как метод управления конфликтами

Переговоры включают широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Переговоры возможны при определенных условиях:

взаимозависимость сторон, участвующих в конфликте;

отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов . На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других их начинать уже поздно, так как возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести только с теми силами, которые имеют власть в сложившейся ситуации и могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в конфликте:

Первичные группы. Затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.

Вторичные группы. Затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые. Примером существования множества сил за внешним проявлением одного конфликта является «югославский кризис».

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель участия в переговорах. В этой связи следует ответить на следующие вопросы:

В чем состоит основная цель проведения переговоров?

Какие имеются в распоряжении альтернативы? Реально переговоры проводятся для достижения результатов, которые были бы наиболее желательными и допустимыми.

Если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон?

В чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне?

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры? какая атмосфера ожидается на переговорах? важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит успех всей дальнейшей деятельности

Вторая стадия переговоров — первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации («задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят с участием посредника (ведущего «переговорщика»), то он должен дать каждой стороне возможность высказаться и следить, чтобы оппоненты не перебивали друг друга. Кроме того, ведущий определяет факторы сдерживания сторон и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые вопросы, последствия от невозможности прийти к компромиссу; предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус; определяет процедурные вопросы.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе. На этом этапе стороны определяют возможности друг друга; насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у них всевозможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, чтобы захватить инициативу всеми возможными способами. Цель каждого из участников — добиться доминирования или хотя бы равновесия.

Задача посредника на данном этапе — увидеть и привести в действие возможные комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения и направить их в нужное русло.> Четвертый этап — завершение переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже известно значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели (см. табл. 10.3), а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

7. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

Признать существование конфликта. Это значит — признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него, кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с учетом затрат по каждому из них и возможных последствий.

Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюция, договор о сотрудничестве и т.д. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может послужить детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.

Представляется интересным и подход к разрешению конфликта, заложенный в поведенческой модели. Суть этой модели заключается в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1) адекватность восприятия конфликта; 2) открытость и эффективность общения; 3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества; 4) определение сущности конфликта.

Под адекватностью восприятия конфликта имеется в виду достаточно точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки в отношении противной стороны, проявляющейся в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению: «Допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается». Из этого следует, что мы должны быть максимально терпимыми в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем, каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Если люди готовы к диалогу, открыты друг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия и сотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемная и говоря о ее разрешении, мы имеем в виду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для определения сущности конфликта его участники должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия, нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

Шаг 1. Определение основного проблемы.

На этом этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно, чтобы противники осознавали своеобразие видения проблемы как собственного, так и оппонента, а также имеющиеся здесь сходства и различия.

Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта.

Обычно они служат поводом для возникновения конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное поведение на предмет выявления конфликтных его деталей.

Шаг 3. Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами, которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

Шаг 5. Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта невозможно без одновременного действия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и люди со стороны — посредники. Причем иногда им удается сделать гораздо больше, чем представителям конфликтующих сторон. Главное, не ошибиться в выборе посредника и определении круга его полномочий.

Предлагаются следующие рекомендации, определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон и посредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника — сбор информации и уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении их соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционирования коллектива руководителю не следует с головой втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны. Разумнее всего ему находиться как бы «над схваткой». Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делает организационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного в нормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять на происходящие процессы.

В завершение приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа, конфликт, как раковая опухоль, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы «победить». Ведь в этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя?

К серьезным ошибкам в обсуждении конфликта следует отнести:

партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

партнер не выражает полностью свои потребности;

партнер принимает «боевую стойку»;

партнер уходит в оборону;

поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

партнер настаивает на признании своей власти;

в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

припоминаются старые обиды;

в конце концов, выявляются явный победитель и побежденный.

Тема 8: Планирование карьеры: управление продвижением по службе.

1. Понятие и значение планирования карьеры

2. Формы планирования и развития карьеры.

3. Этапы и варианты развития карьеры.

4. Формирование резерва на выдвижение. Подготовка руководящих кадров.

1. Понятие и значение планирования карьеры

Понятие «карьера» имеет множество значений. Карьера — это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.

Профессиональная карьера — это поступательное накопление опыта сотрудником в течение всей его рабочей жизни'.

Карьерный рост сотрудников является одним из наиболее важных стимулов производительного и качественного труда . Особенность карьерного роста состоит в том, что в этой плоскости пересекаются интересы и работодателя, и исполнителя.

Исполнители заинтересованы в карьерном росте потому, что это удовлетворяет их стремлению к самосовершенствованию и развитию. Кроме того, продвижение по службе всегда сопровождается расширением полномочий и увеличением оплаты и является признаком значимости сотрудника и проявлением уважения со стороны коллег.

Работодатели заинтересованы в развитии карьеры своих сотрудников, так как это является одним из инструментов «выращивания» собственных кадров, ориентируясь на усложняющиеся задачи бизнеса. Поэтому правильное управление развитием карьеры сотрудников — чрезвычайно важная задача, которая стоит как перед службой управления персоналом, так и перед руководителями всех уровней.

«Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и т. д.»².

Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации.

Планирование и развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника — более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста; более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты жизни; возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности; повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества для организации — целенаправленные и лояльные сотрудники, связывающие свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров; возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; определение потребности в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников; выявление подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ планирования карьеры и для сотрудников и для организации побудило многих руководителей к созданию формализованных систем управления карьерой своих сотрудников.

Развитие карьеры сотрудников в организации — это комплекс мероприятий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых — на формирование относительно стабильного трудового коллектива, пути развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал. Иными словами, это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующих развитию как организации, так и личности.

Таким образом, организованное продвижение по службе — это программа развития карьеры, которая помогает раскрыть способности работников и применить их наилучшим образом в деятельности организации.

Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов каждого конкретного работника и организации в направлении накопления и использования человеческого капитала.

2. Формы планирования и развития карьеры.

Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и «сквозное»); по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.

Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

. Применение различных форм планирования карьеры позволяет решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом; стимулирование инициативы и повышение степени вовлеченности сотрудников в повседневную жизнь организации; сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.

Рассмотрим их подробнее

1. Организационное планирование карьеры и индивидуальное планирование карьеры. При организационном планировании организация разрабатывает план по максимальному использованию потенциала каждого сотрудника. Для этого оцениваются профессиональный опыт, достижения и склонности сотрудников. С учетом полученных результатов строится план развития карьеры каждого сотрудника, который заносится в общую матрицу (карту) карьерных перемещений.

Первые попытки по организационному развитию карьер сотрудников появились на Западе в начале 70-х гг. XX в.: для решения задач по целенаправленной интенсивной подготовке руководящих кадров многие компании и консультационные фирмы разрабатывали специальные программы по управлению карьерой своих сотрудников, их продвижением по службе. Помимо главной задачи — подготовки руководителей, решалась и немаловажная задача по снижению внутренней конкуренции между сотрудниками и удержанию их в компании через «разведение» их карьерного роста по разным направлениям.

Идивидуальное планирование карьеры — это формирование и последующая реализация индивидуальных представлений о скорости, направлении и качестве развития личной карьеры сотрудника. Индивидуальное планирование карьеры начинается с выбора профессии и учебного заведения и далее продолжается всю жизнь, сопровождаясь сознательными усилиями работника по стимулированию личного карьерного роста, уровня индивидуального дохода и других показателей профессионального благополучия.

2. Внутриорганизационное развитие карьеры и сквозное развитие карьеры. Внутриорганизационное развитие карьеры — развитие карьеры сотрудника в рамках одной организации. Ранее профессиональная карьера большинства работников была преимущественно внутриорганизационной, так как большинство фирм практиковало пожизненный найм (пожизненный найм до сих пор преобладает в Японии). Однако последующие экономические и политические изменения, усиление конкуренции на фоне либерализации торговли привели к возрастанию подвижности рабочей силы. Теперь в крупных городах трудно представить ситуацию, при которой работник проработает всю жизнь на одном предприятии.

Сквозное развитие карьеры — это комплекс передвижений, который проходит работник за свою профессиональную жизнь в разных организациях. Сквозное развитие карьеры сопутствует как индивидуальному, так и организационному развитию карьеры. С одной стороны, работник сам принимает решения о переходе на новую работу. С другой, современные организации осуществляют найм новых работников с учетом уже имеющегося у них опыта, накопленной квалификации, пройденной «трудовой школы» в других организациях.

3. Краткосрочное и долгосрочное планирование карьеры. При краткосрочном планировании и сотрудник и организация планируют обычно только ближайшее изменение в карьере. Под это перемещение разрабатываются планы повышения квалификации, другие необходимые мероприятия (например, социально-психологическая подготовка).

При долгосрочном планировании осуществляется прежде всего стратегическое планирование: выбор приоритетов, расчет необходимых инвестиций, претворяются в жизнь соответствующие шаги (получение дополнительного образования или степени, переезд в другой город и т. п.).

4. Вертикальное и горизонтальное планирование карьеры. Каждый работник за срок своей работы в организации проходит определенные этапы своей карьеры и осуществляет и горизонтальное, и вертикальное передвижение в зависимости от уровня развития его личных, деловых и профессиональных качеств, собственных целей и целей организации.

Вертикальное перемещение, или выдвижение, определяется как назначение сотрудника, который уже работает в системе управления, на новый, более высокий пост. Среди выдвижений наибольшее значение имеет переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Горизонтальное перемещение, или ротация — это передвижение на том же иерархическом уровне, т. е. «назначение сотрудника когда либо названия должностей остаются прежними, но меняется место работы, либо меняется должность, но уровень поста остается прежним».

Некоторые организации создают резерв и для горизонтального перемещения специалистов, однако это не является распространенным явлением. Система кадрового резервирования необходима прежде всего при вертикальном продвижении служащих, поскольку технология подготовки кадрового резерва — вещь дорогостоящая и экономически оправдана только для подготовки высших управленческих звеньев компании.

При планировании вертикальных кадровых перемещений соблюдается следующий важный принцип. Определенных работников рекомендуют на должность, аналогичную по объему работ тем, которые он уже выполнял, во избежание ухудшения производительности труда. Если же сотрудник обладает выраженными более высокими задатками, то его необходимо продвигать на должность с большим объемом работ. При этом необходимо помнить, что работник, продвигаясь вверх, в какой-то момент достигает предельного уровня компетентности. Если очевидна его некомпетентность в решении большинства вопросов в данной должности, то у работника наблюдается синдром «плато карьеры» — остановки карьеры. В этом случае вероятность дальнейшего развитии карьеры очень низка. Поэтому не всякое вертикальное движение отвечает интересам работника, так как иногда оно лишь ускоряет достижение состояния «плато карьеры», усиливает действие «принципа Питера», который состоит в признании необходимости уйти с должности в связи с тем, что работник достиг предела компетентности.

Очень распространена ошибка, которая заключается в том, что повышают работников, хорошо исполняющих свои обязанности, но не располагающих потенциалом для эффективной работы в новой должности. Особенно часто это случается при смене ведущей профессиональной деятельности. Например, если сотрудник проявил себя как высокопрофессиональный исполнитель и специалист в своей области, он не обязательно окажется успешным руководителем, так как на этом уровне требуется умение общаться и управлять людьми. При переходе с уровня линейного руководителя на уровень функционального руководителя (руководителя высшего звена) вновь меняется ведущая деятельность. На смену общению и управлению людьми приходит стратегическое и тактическое планирование. Доля же прямого общения с подчиненными существенно снижается.

В то же время если работник обладает способностями, необходимыми для работы в должности выше уровнем, но его карьера не развивается должным образом, т. е. его не повышают по службе, то через определенное время у него снижается мотивация к труду, и он начинает искать другое место работы, что нежелательно для компании, которая тем самым теряет ценного сотрудника.

Кроме того, не следует забывать, что для того, чтобы человек мог оптимально реализовать себя в карьерном росте, очень важно выбрать ту сферу деятельности, которая представляется наиболее желанной и соответствует его способностям. Человек, выбравший соответствующую своим способностям и желаниям сферу деятельности, может добиться больших успехов в карьере.

Развитие карьеры должно сопровождаться профессиональным ростом. Выделяют четыре формы профессионального карьерного роста:

1) внутрипрофессиональный рост — это, во-первых, повышение квалификации в рамках своей профессии; во-вторых, повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии за счет освоения передовых приемов и методов труда, расширения зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций; в-третьих, освоение смежных профессий;

2) межпрофессиональный карьерный рост предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной профессии, или переход в другую профессию примерно равной сложности. Таким образом, работник может получить доступ к позициям другого функционального значения. Это способствует формированию стабильного состава персонала, сокращению текучести кадров, повышению конкурентоспособности, развитию современных форм совместной деятельности;

3) линейно-функциональный карьерный рост, при котором специалисту доверяют функции линейного руководителя. Данная форма способствует комплектованию должностей руководителей квалифицированным персоналом, расширению круга выполняемых работ за счет добавления организационно-распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника;

4) социальный карьерный рост связан с переходом из одной категории персонала в другую (например, из рабочих — в ИТР).

Руководство организации должно четко представлять, каким образом выстраивать карьеру каждого сотрудника. Разнообразие форм карьерного роста позволяет проявлять большую гибкость в подборе наиболее подходящего варианта развития карьеры и максимально использовать потенциал каждого сотрудника.

Зарубежные и российские авторы выделяют ряд принципов для реализации системы профессионального продвижения сотрудников, соблюдение которых позволяет грамотно подойти к построению карьеры работников:

1) принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации предусматривает заботу и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам чувствовать свою востребованность и ценность как профессионалов, что существенно повышает их мотивации. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки. Быстрое карьерное продвижение без соответствующего развития может привести к стрессу, неудовлетворенности трудом и низкой результативности труда;

2) принцип равенства возможностей при карьерном росте требует одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (имеются в виду отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

3) принцип преемственности предполагает накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе;

4) принцип максимального срока пребывания в должности предусматривает сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением (ротация — карьерный рост);

5) принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение объема стратеги-

ческих функций управления и соответствующее уменьшение (увеличение объема и роли организационных, оперативных функций). При этом должностные решения должны приниматься в пределах полномочий каждого уровня, а полномочия должны соответствовать ответственности работника;

6) принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием, т. е. при достижении определенного уровня сотрудник должен быть уверен в росте заработной платы, а также в получении дополнительных льгот.

Развитие карьеры работника является длительным процессом, который сопровождается применением различных инструментов, к числу которых относятся :

• повышение квалификации (стажировка или переподготовка) в системе непрерывного обучения;

• зачисление в кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности. На этом этапе работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, стажировка, переподготовка) согласно индивидуальным планам;

• назначение на более высокую должность, которое обычно происходит

• ротация внутри своего подразделения или предприятия, при которой изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

3. Этапы и варианты развития карьеры.

Каждый человек в течение своего профессионально пути проходит разные этапы карьеры. Однако несмотря на неповторимость индивидуальных карьер, их объединяют некоторые общие логические периоды при любом варианте развития. Как правило, в организации работают сотрудники, находящиеся на разных этапах карьеры. Учет этапов карьеры очень важен, так как в зависимости от того, на какой ступени карьерного роста находится работник, меняются его потребности, стремления, умения и навыки.

Суммируя взгляды разных авторов, а также используя данные исследований по возрастной психологии, можно предложить следующую периодизацию этапов карьеры:

1) обучение профессии (16—20 лет);

2) включение в трудовую деятельность (21—23 года);

3) достижение первых профессиональных результатов (24-30 лет);

4) профессионализм (31—40 лет);

5) первое подведение итогов и переоценка ценностей (41—50 лет);

6) мастерство (51—60 лет);

7) выход не пенсию (61 год и более).

Следует отметить, что в индивидуальной карьере некоторые из выделенных этапов могут отсутствовать или наступать гораздо ранее указанных сроков (например, пенсионный возраст у женщин наступает раньше). Однако это не влияет на общие закономерности, которые согласуются с возрастной периодизацией развития личности.

1. Обучение профессии. Как правило, данный этап захватывает окончание школы и начинается с профессионального самоопределения, т. е. — выбора будущей профессии. Далее следует обучение в средне-профессиональном или высшем учебном заведении. На этой стадии молодые люди <