Показатели бюджета на управление объектом недвижимости

Рассмотрим подробнее эти показатели и механизм движения наличных средств при управлении коммерческой недвижимостью.

Суммарная потенциальная выручка от коммерческого использования объекта недвижимости при 100% загрузке объекта без учета всех потерь и расходов составляет потенциальный валовой доход, который складывается из потенциальной арендной платы и выручки от предоставления дополнительных услуг.

При управлении офисными или торговыми зданиями арендатору в качестве дополнительных услуг могут предлагаться инженерно-техническое обслуживание, уборка помещений и мест общего пользования, парковка, административные услуги и др. Хотя теоретически расходы за управление, техническую эксплуатацию, клининг, охрану и прочие услуги должен нести собственник недвижимости, на практике же все эти расходы косвенно (в виде завышенной или дополнительной арендной платы) или напрямую (в виде эксплуатационных расходов) несет арендатор. Таким образом, собственник имеет возможность получать дополнительные доходы (сверх непосредственно арендной платы).

Учитывая, что часть объекта недвижимости может простаивать (некоторые помещения могут быть вакантными), а часть арендаторов может не оплатить арендную плату, из потенциального валового дохода необходимо вычесть потери из-за вакансий и неплатежей. В результате мы получим эффективный валовой доход ¾ прогнозируемый фактический доход от использования объекта недвижимости с учетом потерь от незанятости помещений и неплатежей арендаторов.

Для обеспечения нормального функционирования объекта недвижимости необходимы периодические операционные расходы. Среди наиболее важных статей операционных расходов можно выделить затраты на:

¾ управление объектом недвижимости (вознаграждение управляющего персонала или специализированной управляющей компании);

¾ продвижение объекта недвижимости на рынок (реклама, юридическое сопровождение арендных операций и т. п.);

¾ оплату коммунальных услуг;

¾ заработную плату обслуживающего персонала (слесари, дворники, электрики и т. п.);

¾ содержание и текущий ремонт инженерных систем и помещений;

¾ обеспечение безопасности объекта (охрана, противопожарная сигнализация и оборудование и т. п.);

¾ налоговые платежи (налог на имущество, налог на землю или арендная ставка, НДС, налог на прибыль);

¾ страхование объекта недвижимости, восстановление правоустанавливающих документов;

¾ резерв на ремонт (периодическая замена элементов отделки помещений, инженерного, сантехнического оборудования и т. п.);

¾ прочие расходы (вывоз мусора, дезинсекция, дератизация, подготовка к сезонной эксплуатации и т. п.).

Разница между эффективным валовым доходом и операционными расходами составляет чистый операционный доход, который поступает собственнику и характеризует эффективность коммерческого использования объекта недвижимости.

Из чистого операционного дохода в случае технической необходимости и экономической целесообразности производятся капитальные затраты, т. е. капитальные вложения в улучшение технико-экономических свойств объекта недвижимости: замена, восстановление и усиление существующих конструкций, улучшение планировки объекта, оснащение недостающими видами инженерного оборудования, включая реконструкцию наружных сетей, улучшение архитектурной выразительности зданий, благоустройство окружающей территории. В случае привлечения заемного капитала имеют место затраты на обслуживание долга, которые складываются из выплаты процентных платежей и погашения основной суммы долга. Необходимо учитывать и возможные непредвиденные расходы.

Роль бюджета как основы для выбора стратегии управления определяет высокие требования к содержанию исходной информации и точности составления доходных и расходных статей. В итоге может быть определена конечная эффективность управления объектом недвижимости для собственника, которая определяется доходом на собственный капитал (чистой прибылью): прибыль до налогообложения минус налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи.

Управленческая экспертиза объекта недвижимости.Управление ¾ фактор, через призму которого пропускаются все возможные варианты развития объекта. Управленческая обоснованность имеет две составляющие ¾ соответствие стратегии управления целям собственника и имеющимся управленческим ресурсам. В конечном итоге любой вариант управления оценивается с точки зрения достижения целей собственника, о чем говорилось ранее. Проблема в том, что часто цели собственника четко не определены в количественном выражении и носят самый общий характер. Но после того как эти цели будут определены и конкретизированы (не без помощи управляющего недвижимостью), необходимо произвести сравнение различных вариантов управления объектом недвижимости.

Если цели собственника предусматривают ограничения на использование объекта недвижимости, на первом этапе производится отбор вариантов, соответствующих целям собственника. А на втором этапе производится сравнение оставшихся стратегий по операционной, коммерческой и социальной эффективности, по целям других заинтересованных сторон (например, по целям управляющей компании). Общая методология сравнения стратегий схожа с методологией оценки эффективности инвестиционных проектов. Здесь могут использоваться различные показатели сравнения, выбор которых осуществляется с учетом целей собственника. Среди рекомендуемых можно выделить следующие показатели⁴:

¾ чистый дисконтируемый доход (NPV);

¾ внутренняя норма доходности (IRR);

¾ индекс доходности или рентабельность;

¾ срок окупаемости;

¾ изменение рыночной стоимости объекта недвижимости.

Сравнивая различные варианты бюджетов, необходимо выбрать тот, который в наилучшей степени отвечает целям собственника.

Управленческий ресурс, как и любой фактор производства, является ограниченным. Задача достижения максимального эффекта при ограниченности имеющихся ресурсов в полной мере касается его использования, поэтому выбор стратегии управления объектом зависит от способности управленческой команды ее реализовать.

На практике управление недвижимостью может осуществляться либо специализированными управляющими компаниями, либо внутренними подразделениями собственника. В свою очередь, специализированные управляющие компании различаются по своим размерам, уровню профессиональной подготовки сотрудников, имеющемуся опыту управления недвижимостью, уровню технического и программного обеспечения. Внутренние подразделения собственника также варьируются от департаментов управления собственностью крупных корпораций до 1-2 сотрудников, время от времени занимающихся сдачей в аренду временно свободных помещений.