Тест по теме - Кадровая политика и стратегия управления персоналом организации

1 Кадровая политика, реагирующая в последний момент на возникающие кадровые проблемы

а) пассивная;

б) реактивная;

в) рациональная;

г) активно-рациональная.

2 Совокупность правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему – это?

а) кадровая политика;

б) требования, предъявляемые к кадровой политике;

в) факторы влияющие на кадровую политику;

г) политика организации.

3 Какое общее требование не относится к кадровой политике?

а) кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия;

б) кадровая политика должна быть достаточно гибкой;

в) кадровая политика должна быть прозрачной;

г) кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

4 Вторжение предприятия в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия – это…

а) диверсификация;

б) концентрация;

в) вертикальная интеграция;

г) горизонтальная интеграция.

5 Какой этап не относится к этапу кадровой политики в зависимости от жизненного цикла организации?

а) формирование и динамический рост;

б) этап стабилизации;

в) этап спада или кризиса;

г) этап оптимизации.

6 Целью какого этапа кадровой политики является разработка программ, путей достижения целей кадровой работы?

а) нормирование;

б) программирование;

в) мониторинг;

г) планирование.

7 Что не относится к факторам внутренней среды?

а) цели предприятия;

б) стиль управления;

в) условия, труда;

г) поставщики.

8 Какие факторы влияют на формирование кадровой политики предприятия?

а) внешней среды;

б) ситуационные;

в) технические;

г) экономические.

9 Сколько выделяют оснований для группировки существующих в конкретных организациях?

а) 1;

б) 2;

в) 3;

г) 4.

10 Целью какого этапа кадровой политики является разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.?

а) нормирование;

б) программирование;

в) мониторинг;

г) планирование.

4 Кадровое планирование в организации

4.1 Понятие и принципы планирования персонала

Планирование потребности в персонале организации

4.3 Методы планирования в работе с персоналом

4.1 Понятие и принципы планирования персонала

Стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Этому способствует механизм кадрового планирования.

Кадровое планирование является признаком ответственности управления организации в отношении персонала.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников, с другой.

Планирование персонала должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько персонала и какой квалификации необходимо в будущем до определенного горизонта планирования?

- как можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты?

- как можно использовать работников в соответствии с их способностями?

- как можно целенаправленно содействовать развитию персонала, приспосабливать его знания к изменяющимся требованиям?

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия?

Таким образом, планирование персонала - это система комплексных решений, позволяющая:

- обеспечить организацию необходимым персоналом;

- устанавливать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

- обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

- обеспечивать активное участие работников в деятельности организации.

Цель кадрового планирования - предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и в необходимом количестве, так и с требованиями производства.

Основными задачами кадрового планирования являются:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

1 Участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации.

2 Проводит анализ информации об имеющемся персонале, разрабатывает предложения по более эффективному использованию наличных человеческих ресурсов, осуществляет прогноз наличия персонала при различных вариантах развития организации. Работает как на уровне отдельных подразделений, так и обобщает информацию на уровне организации.

3 Анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом.

4 Предлагает, согласовывает, утверждает и несет ответственность за реализацию стратегических планов по работе с персоналом.

5 Разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством.

6 Консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

1 Анализируют возможности выполнения планов, поставленных перед отделом, с учетом имеющегося персонала.

2 Осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременное предоставление информации к предложений в службу управления персоналом.

3 Вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменениям технологических процессов вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом.

4 Участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и выполнении их после утверждения.

Принципы планирования персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. К основным относятся следующие:

Вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Непрерывность,которая обусловлена соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкостиподразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должка быть заложена возможность для свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» между подразделениями одного уровня, а интеграция «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичностиозначает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления: в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования.

Распространенными ошибками при планировании персонала являются акцент на краткосрочных потребностях и отсутствие координации с долгосрочными планами организации, что ведет к концентрации внимания лишь на проблемах и кризисах в краткосрочном периоде.

Планирование потребности в персонале организации

Процесс планирования находит свое логичное завершение в плане. Планомназывается официальный документ, в котором отражаются:

- прогнозы развития организации и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала);

- промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней;

- механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

- программы действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

По срокам выполнения планы принято делить:

- на долгосрочные (свыше 5 лет), представляющие собой набор целей;

- среднесрочные (от года до 5 лет), существующие в виде разного рода программ;

- краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Рассмотрим содержание ряда планов по персоналу и порядок их составления на примере среднесрочного (на 2-5 лет) плана потребности в кадрах.

Его основой являются инвестиционные, производственные, сбытовые планы, программы НИР и т.п. Задача кадрового планирования состоит здесь в том, чтобы обеспечить реализацию таких планов необходимыми исполнителями.

Первым этапом планирования человеческих ресурсов является анализ информации о них за предыдущие 5 лет, которая касается:

- объективных характеристик персонала (возраст, пол и т. п.);

- его структуры (распределение по уровню квалификации, стажу работы в организации);

- перечня задач, выполняемых в процессе работы (что, когда, почему, где и как делается; кто несет ответственность за людей, материальные и финансовые ресурсы; с кем осуществляется взаимодействие);

- требований, предъявляемых к исполнителям (опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные);

- потерь времени (по причинам);

- задач, выполняемых в процессе работы;

- характера занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

- продолжительности рабочего времени и отдыха;

- степени мобильности;

- плана замещения должностей;

- режима работы (односменный или многосменный);

- величины основной и дополнительной заработной платы, премий;

- социальных выплат;

- рабочих мест (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условий труда и др.

Вторым этапом цикла планирования персонала является прогнозирование различных вариантов развития кадрового потенциала в будущем (высвобождения, дополнительной потребности, структуры, а также предложения на рынке труда). Оно основывается на результатах анализа и оценки сложившейся кадровой ситуации, проведенных на первом этапе.

На практике применяют несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее. Ее суть состоит в автоматическом перенесении на него существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его численности и структуры.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлого, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее бывает настолько неопределенным, что использование генетического подхода может не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Он основывается на сопоставлении мнений специалистов о перспективах развития персонала и его основных характеристиках.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию. Нормативный подход позволяет сразу нарисовать его готовую картину, отталкиваясь от которой, можно найти путь, по которому необходимо к нему двигаться.

Собственно планирование потребности в персонале рассматривается в трех аспектах:

- количественном (где, сколько);

- качественном (в ком - специальности, квалификационные группы);

- временном (когда).

Потребность в персонале делится на общую (суммарную) и дополнительную. Общая потребностьравна количеству работников, необходимых для решения задач, заложенных в планах и программах фирмы, и прогнозируется на основе их анализа.

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и др.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит: из производственной программы; норм выработки; планируемого роста производительности труда; структуры работ.

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе: общей величины; уровня образования; определенных специальностей.

При расчете численности сдельщиков учитываются: трудоемкость; фонд рабочего времени; уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются: нормы обслуживания; нормы численности; трудность заданий; фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный методоснован на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров - отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности - оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;

- введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;

- организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;

- улучшения условий труда;

- развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- повышения заработной платы и иных выплат;

- финансирования соответствующих мероприятий и др.

4.3 Методы планирования в работе с персоналом

При планировании потребности в персонале могут использоваться различные методы, краткая характеристика которых представлена ниже.

Балансовый методосновывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит.

Другим методом планирования является нормативный.Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае трудовых) на единицу продукции (в данном случае рабочего времени, расхода фонда заработной платы и др.).

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и вместе с балансовым.

При упрощенных расчетах общая потребность в персонале определяется по нормам выработки: