Методы оценки результатов деятельности. Основные показатели работы, по которым выплачивается премия.

Методы оценки результативности труда

Методы оценки результативности труда используются для оценки способностей, возможностей и текущего состояния деятельности персонала, что является важным и необходимым для стратегического планирования и развития организации/предприятия.

Обычно анализируют результативность труда по двум направлениям: по рутинному/стандартному и творческому. При этом оценить результативность труда рабочего (например, фрезеровщика или токаря) можно вполне точно, опираясь на нормирование. Это возможно в связи с тем, что нормирование производиться с учетом работы на станке, т. е.с режимами обработки. Качественную оценку выполняют работники специализированных подразделений (например, ОТК) по соответствующим критериям или показателям качества, установленным стандартом.

Оценка результативности творческого труда всецело связана с обоснованным нормированием и учетом внешних и внутренних факторов. Так в частности к внешним факторам могут относиться НТП, его результаты, политические, законодательные решения, а к внутренним, допустим, организационно-технический уровень предприятия. В силу характера труда нормирование затруднено, однако, оно обязательно и необходимо.

Зачастую, используется простой подход к нормированию труда разработчиков, например, конструкторов, например, по количеству чертежей, их сложности, новизне, по критерию эконом эффективности, при этом, такие критерии, как сложность и новизна, чаще всего бывают наиболее приоритетными.

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от "отл." до "неуд.". Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, "много работает", "не ждет проблем" и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых "решающих ситуациях". Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае - оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих, ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

В условиях рыночной экономики работодатель самостоятельно устанавливает систему премирования. Система воздействия предусматривает наличие соответствующего инструментария, выбор мотивированных интересов работников, адекватных им стимулов, определение видов, периодичности и размера премирования.

Основными показателями премирования могут быть два-три менее важных, но столь же значительных показателей деятельности, например, состояние собственного капитала, рост производительности труда, экономия ресурсов и др. При их выполнении увеличивается базовый размер премии на 20-40 %.

В организации могут быть установлены следующие показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности организации:

- рост объемов производства и реализации продукции (работ, услуг);

-рост производительности труда;

-увеличение балансовой и чистой прибыли;

-повышение рентабельности производства и продукции;
-увеличение доли экспортируемой продукции в общем объеме производства;
-повышение качества продукции и др.