Тема 12. Деловая оценка персонала.

12.1. Теоретические аспекты оценки персонала.

В системе управления персоналом оценка играет значительную роль. Она выступает своеобразным «сквозным» видом кадровой работы, так как сопутствует реализации каждой технологии работы с персоналом. Оценка:

- используется на стадии подбора персонала, где отбор по сути является оценочной процедурой;

- помогает выявить потенциальные возможности сотрудников с точки зрения их дальнейшего использования (назначение на другую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

- определяет эффективность деятельности работника (например, соответствие занимаемой должности);

- помогает определить направления развития деловых и личных качеств сотрудников и разработать на этой основе программы обучения;

- лежит в основе материального вознаграждения работников;

- позволяет обеспечивать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, совместимость сотрудников;

- способствует удовлетворению потребности в оценке собственного труда и качественных характеристик;

- побуждает сотрудников работать более результативно, развивает инициативу и чувство ответственности.

Под оценкой персонала понимается целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

По своей сущности она представляет собой соотнесение какой-либо идеальной модели (желаемого состояния) объекта оценки с его реальным состоянием.

Основная цель оценки персонала состоит в объективном определении степени соответствия работника занимаемой или проектируемой должности.

Помимо этого, оценка преследует еще три немаловажные цели.

1. Административные цели предусматривают принятие разнообразных кадровых решений на основе результатов оценки деятельности работников (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение).

2. Информационные цели заключаются в получении объективной и достоверной информации о работе подчиненных, а также обеспечивают удовлетворение потребности человека в оценке своего труда для возможности его корректировки.

3. Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей. Так, если труд человека будет оценен не соответственно его ожиданиям, не справедливо, в дальнейшем это приведет к снижению производительности труда работника, потере интереса к выполняемой работе. И, наоборот, адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работника.

Оценка персонала – это всегда система - совокупность различных элементов (субъектов, объекта, предмета, критериев, методов). Наиболее известен подход Бизюковой, согласно которому в составе оценки выделяют содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки).

Рассмотрим элементы оценки более подробно.

Субъект оценки – то лицо, которое оценивает.

Оценщиком могут выступать:

1. Непосредственный руководитель. Традиционно именно он является главным действующим лицом в процессе оценки. В ряде случаев в качестве оценщиков могут выступать руководители более высоких уровней управленческой иерархии.

2. Работники службы управления персоналом.

3. Коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым.

4. Подчиненные оцениваемого.

5. Лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Это могут быть различные независимые эксперты, специалисты оценочных центров.

6. Оценщиком может выступать и само оцениваемое лицо. Это будет самооценка. Но данный субъект является не основным, а вспомогательным. Такая оценка используется в большей степени с целью развития у работника навыка самоанализа.

Все субъекты оценки подразделяются на формальных и неформальных субъектов оценки. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников кадровых служб, так как именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки. Неформальные субъекты оценки – коллеги, подчиненные, независимые эксперты, само оцениваемое лицо - дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческого решения.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько. Наиболее ярким примером в данном случае является круговая аттестация, когда работника одновременно оценивают руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, независимые эксперты.

Следующим элементом оценки выступает объект оценки. Объект оценки – тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки выступают либо отдельный работник, либо их группа, причем можно выделить определенную категорию работников в зависимости от уровня в организационной иерархии (например, руководителей) или по профессиональному признаку (например, государственные служащие).

При проведении оценки никогда нельзя получить информацию абсолютно обо всех качествах объекта оценки, да в этом и нет необходимости, поэтому в нем принято выделять предмет оценки.

Предмет оценки – продиктованная и востребованная практикой часть объекта оценки. Например, в качестве предмета оценки могут выступать личные качества работника, процесс труда, результативность труда.

Основное содержание предмета оценки сотрудника во многом определяется содержанием и характером его деятельности. Поэтому достичь объективных результатов оценки можно только в случае, если она будет производиться по основному содержанию деятельности работника, то есть по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией работника.

Для обеспечения эффективности оценки персонала необходимо также выбрать оптимальную периодичность оценки. В целом существует множество подходов к выбору времени проведения оценки. Она может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач. Планируемая оценка может осуществляться с различной частотой. Количество оценок зависит от того, в каком состоянии находится организация. Если положение фирмы стабильно, то оценка может проводиться один раз в полгода, если положение неустойчивое, то оценивают ежемесячно, а некоторых случаях и еженедельно. Внеплановые оценки могут использоваться при отборе кандидатов на вакантную должность, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций.

В зависимости от задач, стоящих перед оценкой, определяется место оценки, то есть то, где будет получаться необходимая информация. Например, если необходимо оценить процесс труда, местом оценки будет выступать рабочее место сотрудника.

Последовательность оценки – набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Таким образом, четкое определение объекта и предмета оценки, оптимальный подбор субъектов, своевременность и разумная периодичность оценки персонала могут значительно повысить ее объективность и эффективность.

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках. Она может быть решена только путем учета и оптимизации целого ряда факторов, среди которых существенную роль играет установление четких и продуманных критериев оценки персонала. Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, то есть быть целенаправленными.

Например, при оценке результативности труда работников используется две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее. Именно на их основе определяется степень достижения поставленных целей.

«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количественного определения отличаются некоторой зависимостью от субъективного мнения оценщика. Они характеризуют факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов (например, оперативность и интенсивность работы, сложность труда).

Часто в литературе можно встретить попытки сгруппировать критерии оценки персонала по определенным признакам и представить их в виде системы. Это можно объяснить потребностью организаций в создании единых, комплексных внутриорганизационных систем оценки персонала, которые они могли бы использовать на разных стадиях кадровой работы для оценки различных категорий сотрудников, внося лишь небольшие коррективы.

Одна из подобных предлагаемых систем включает в себя четыре группы критериев. Первая группа – профессиональные критерии – содержит характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда. Ко второй группе деловых критериев авторы отнесли такие характеристики, как организованность, ответственность, инициативность, предприимчивость. В группу морально-психологических критериев включаются показатели таких свойств человека, как способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость. И в последнюю четвертую группу интегральных критериев относятся характеристики, которые образуются на основе целого ряда присущих человеку качеств и говорят о его авторитете, состоянии здоровья, развитости мышления и речи.

В любом случае все используемые при оценке персонала критерии должны отвечать нескольким требованиям. Во-первых, предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, должны определяться тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение). Во-вторых, нужно четко определить, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии. При этом важно учитывать, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. В-третьих, никогда нельзя отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю из группы, так как это ведет к пренебрежению со стороны сотрудников к остальным, зачастую не менее важным аспектам деятельности. В-четвертых, необходимо всегда определять достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны предмета оценки, но, с другой стороны, не перегружали ее.

Методы оценки персонала.

Выбор методов оценки для каждой организации является уникальной задачей. Это один из наиболее ответственных этапов в процессе оценки персонала, так как от степени соответствия выбранных методов целям оценки зависят достоверность и точность получаемой информации.

Существуют различные классификации методов оценки. Рассмотрим некоторые из них.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы; сюда же относят и самооценку. Различия в предмете оценки обуславливают появление методов, применяемых для оценки личностных характеристик, результатов труда, процесса труда. Типология методов оценки может быть произведена и по средствам представления информации. В связи с этим основанием выделяют вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические) и комбинированные методы. Некоторые исследователи предлагают классифицировать методы оценки по целям на прогностические и практические; по результатам – на описательные (качественные), количественные и комбинированные и по объекту на методы оценки деятельности руководителей и методы оценки исполнительского персонала.

Однако наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Рассмотрим их более подробно.

Для традиционных методов оценки характерны следующие общие черты. Во-первых, они сфокусированы на отдельном работнике и оценивают его вне организационного контекста. Подобный подход может привести к ситуации, когда сотрудник подразделения, проваливший стратегически важный проект, может получить индивидуальную высокую оценку. Во-вторых, такие методы основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. И, в-третьих, они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценка относится большинство методов оценки результативности труда работников, и, в первую очередь, различные методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок. Сюда же относятся довольно распространенные сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения. К традиционным методам относится и широко используемый в настоящий момент метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов является их простота, малые издержки и общедоступность. Руководителю не требуется ни значительных ресурсных затрат, ни специальной подготовки. Обеспечивается единообразие оценки сотрудников, так как получение информации проводится по одним и те же критериям. Достоинством является и то, что в силу своей формализованности методы дают возможность сравнения работников между собой, отслеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков. В частности, оценку проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективизма и односторонности оценки. Недостатком является и то, что не учитываются личные качества работника, влияющие на результат его труда, потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки в качестве основной единицы организации рассматривают рабочую группу, делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации, и при этом во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность работать в группе, возможность профессионального развития, освоения новых знаний, умений и навыков.

К числу нетрадиционных можно отнести такие методы оценки потенциала сотрудников, как анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок. Сюда же включаются различные психологические методы оценки, суть которых сводится к тому, что профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника.

В целом, несмотря на то, что нетрадиционные методы оценки позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, их использование также может создать определенные проблемы. Прежде всего, расширение состава субъектов оценки может стать причиной целого ряда конфликтов между оцениваемым сотрудником и, например, коллегами, которые его оценивают. Смещение акцента в сторону потенциала. Который сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать причиной обид и конфликтов. Поэтому необходимо использовать традиционные и нетрадиционные методы оценки в совокупности.

Рассмотрим примеры применяемых методов оценки в конкретных организациях.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабильных, давно работающий организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им прислушиваться к рекомендациям коллег, в частности, в вопросе подбора, аттестации кадров. В то же время, эти частные мнения лишь в совокупности можно считать приближением к объективной оценке претендента. В каждом случае остается некоторая доля сомнений в отсутствии случайных или намеренных искажений оценки. Экспертная оценка, кроме того, направлена на определение актуального уровня и прошлых заслуг, но практически на дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потенциальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Это обычно делается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководителя готовили их в соответствии с установленной формой, определяющих те вопросы, которые должны быть освещены.

Преимуществом его применения является то, что при определении предложений и рекомендаций по оплате труда, повышению в должности, высказывании мнения о необходимости обучения и повышения квалификации руководитель анализирует работу и задумывается о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

В качестве недостатков вытсупают:

- объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего.

- на оценку могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель;

- отсутствие алгоритма обработки письменных характеристик.

Для этого используют шкалы оценки. Например, шкала балльной оценки сложности и качества труда

Степень сложности и качества труда	Оценка в баллах
Выполненная работа по сложности:
Существенно превышает должностную инструкцию
Несколько превышает должностную инструкцию
Соответствует должностной инструкции
Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции
Качество выполненной работы:
На высоком уровне
На хорошем уровне
Удовлетворительно
Ниже среднего уровня
Неудовлетворительно

Метод записи. В течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации. Примером может выступать карта самофотографирования сотрудника.

Содержание работы	Укажите функцию из должностной инструкции, к реализации которой относится выполняемая работа	Результат работы (количество документов, посетителей, мероприятий)	Время, затраченное на выполнение рабочих процессов	Планируемые или неплановые задания	Периодичность выполнения	Помехи в реализации
час.	мин.

Управление по целям. Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Основными элементами управления по целям являются[52]:

- постановка целей (как долгосрочных, так и краткосрочных);

- планирование работы (установка основных этапов выполнения работы; разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей; выявление потребности в обучении; ресурсное обеспечение);

- текущий контроль (разработка и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной связи);

- оценка достигнутых результатов и подведение итогов (определение процедуры подведения итогов при завершении работы; оценка эффективности работы исполнителя; выявление факторов, затрудняющих выполнение работы; поощрение за достигнутые успехи).

Использование метода управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми определяются достигнутые результаты. Подчиненный совместно с руководителем определят сферу деятельности, устанавливает сроки исполнения запланированных процедур, что значительно повышает его мотивацию и ответственность за исполнение.

Применение данного метода особенно подходит для оценки работы специалистов и руководителей, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Методы ранжирования. Дают возможность производить сравнение работников друг с другом. Они просты в использовании, позволяют легко разделить работников на хороших и плохих. Существует несколько разновидностей ранжирования[53]:

- прямое ранжирование;

- чередующееся ранжирование;

- парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцениваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводится и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

ФИО работника	Оцениваемые показатели
Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Сумма баллов
Гуноков А.Н.
Иванов П.Р.
Аникин И.О.
Борев Л.Е.
Шитов П.И.

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме. Здесь также по определенному показателя оценивается «ценность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше, а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны будут проранжированы, из которых затем руководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В результате получается два столбика справа и слева. Левый столбик – исходные фамилии для оценки, правый столбик – выстроенный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого. Схематично это выглядит следующим образом:

Гуноков А.Н. Иванов П.Р. Аникин И.О. Шитов П.И. Борев Л.Е.

Шитов П.И. Аникин И.О. Иванов П.Р. Борев Л.Е. Гуноков А.Н.

В случае использования парного сравнения сравнивающий оценивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности, например, производительность труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.

Матрица парных сравнений

№	ФИО работника							Сумма баллов
1.	Гуноков А.Н.		+	+		+
2.	Иванов П.Р.			+			+
3.	Аникин И.О.					+
4.	Борев Л.Е.	+	+	+		+	+
5.	Шитов П.И.
6.	Синицин В.Г.	+	+	+		+

Применяемый метод становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. В целом количество сравнений определяется по формуле: N (N – 1) , где N – число работников.

В настоящее время методы ранжирования получили широкое распространение в организациях. Например, система оценки «лучший – худший» работник лежит в основе мероприятий по сокращению штатов в зарубежных корпорациях.