Организационные инструменты управления проектом

3.1 Сетевые матрицы

Сетевые матрицы являются наиболее эффективным инструментом в управлении проектом. Они представляют собой более высокий уровень научной разработки сетевых графиков и используются на всех стадиях жизненного цикла проекта.

В сетевой матрице проектные работы изображают графически в определенной последовательности и с учетом взаимосвязей и зависимостей между ними. В качестве примера приведем фрагмент сетевой матрицы (рис. 9).

Рис. 9 Фрагмент сетевой матрицы

Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени. Горизонтальные "коридоры" сетки соответствуют должностным лицам, структурным подразделениям или ступеням управления. Вертикальные "коридоры" соответствуют отдельным интервалам времени.

При построении матрицы используют три основных понятия – работа, событие и путь.

Работа – это процесс, требующий затрат времени и ресурсов. На графике её изображают в виде сплошной стрелки.

Понятие "работа" также подразумевает ожидание и зависимость.

Ожидание – это процесс, требующий затрат времени, но не требующий ресурсов. На графике он обозначается пунктирной стрелкой с указанием времени ожидания.

Зависимость (фиктивная работа) указывает только на наличие связи между работами, когда начало работы, зависит от завершения других работ. Необходимость во времени и ресурсах при этом отсутствует. Зависимость обозначают пунктирной стрелкой без указания времени.

Событие обозначается, как правило, в виде кружка и представляет собой результат выполнения всех входящих в него работ. При этом событие позволяет начинать все выходящие из него работы.

Из приведенного примера (рис. 9) видно, что в рамках процесса управления имеют место четыре события, причем событие 1 является исходным, события 2 и 3 - промежуточными, а событие 4 – завершающим. Эти события связаны выполнением работ, причем работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 – его заместителем, а работа 1-4 – главным инженером.

Последовательность работ от исходного события до завершающего образует путь. Путь, имеющий в сетевой матрице наибольшую продолжительность, называется критическим и обозначается, как правило, утолщенной или сдвоенной стрелкой.

При построении сетевых матриц необходимо придерживаются следующих основных правил.

· Правило обозначения работ.

Не допускается обозначение параллельных работ одним и тем же кодом (рис. 10а). Это означает, что между двумя смежными событиями может быть только одна стрелка. В противном случае необходимо ввести в матрицу дополнительное событие и зависимость и отделить ими одну из работ (рис. 10б).

Рис. 2

· Правило запрещения "тупиков".

В сетевой матрице не должно быть событий, из которых не выходит ни одна работа (кроме завершающего события сети). Наличие таких событий означает, что введены лишние работы или имеется ошибка в технологии их выполнения.

· Правило запрещения необеспеченных событий.

В сетевой матрице не должно быть событий, в которые не входит ни одна работа (кроме исходного события сети). В этом случае для работ, выходящих из таких необеспеченных событий, не будет задано условие их начала. Следовательно, работы не будут выполнены.

· Правило изображения поставки.

Поставка – это результат, полученный за пределами системы управления проектом. Поставка изображается кружком с крестом внутри. В приведенном примере (рис.10в) для выполнения работы 2-3 необходима поставка. Как правило, рядом с кружком поставки указывают номер спецификации, раскрывающей ее содержание.

· Правило организационно-технологических связей между работами.

В сетевой матрице учитывается только непосредственно указанная зависимость между работами (рис. 10г). Чтобы показать, что работе 4-5 должна предшествовать не только работа 3-4, но и работа 1-2, в матрице дополнительно указана зависимость между событиями 2 и 4.

· Технологическое правило построения сетевых матриц.

Для построения сетевой матрицы необходимо установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после ее завершения, какие необходимо выполнить одновременно с данной работой.

· Правило кодирования событий.

Все события в матрице должны иметь самостоятельные номера. Для этого события кодируют целыми числами без пропусков. При этом последующему событию присваивают очередной номер только после присвоения номеров всем предшествующим событиям.

· Правила указания работ, ожиданий и зависимостей:

1) стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером;

2) принадлежность работы (стрелки) к определенному горизонтальному "коридору" задается ее горизонтальным участком;

3) продолжительность работы или ожидания определяется горизонтальной проекцией расстояния между соответствующими им событиями;

4) зависимости между работами без ожидания указывают вертикальными стрелками. При этом их проекция на ось времени равна нулю;

5) наклон стрелок по оси времени влево не допускается.

Рассмотрим порядок построения сетевой матрицы на примере фрагмента "Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (табл. 1).

Таблица 1

"Подготовка предложений по совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте" (вариант)

Номер работы	Содержание данной работы	Дли- тель- ность, дни	Исполнитель
предыдущей	данной
-		Определение замысла и целей действий		Управляющий трестом, главный инженер
		Оценка обстановки: - по кадрам - по финансово - экономическим ресурсам - по техническому обеспечению		Начальник отдела кадров Начальник финансово - экономического отдела Начальник технического отдела
2 – 4		Информационный цикл		Все исполнители
		Анализ и прогнозирование результатов распределения обязанностей в аппарате управления		Управляющий трестом, главный инженер

Перенесем представленные работы в сетевую матрицу, учитывая их последовательность, продолжительность и исполнителей (рис. 11).

Рисунок 11 – Сетевая матрица фрагмента проекта "Подготовка предложений по

совершенствованию организации управления проектом в строительном тресте"

Достоинством сетевой матрицы является наглядное отображение временных параметров проекта, знание которых необходимо для маневрирования ресурсами проекта и управления проектом в целом.

Пунктирные линии на сетевом графике показывают резервы времени при выполнении работ.

Работы, не имеющие резервов времени образуют критический путь. Для рассмотренного примера (рис. 11) одним их критических путей является последовательность работ: 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Их общая длительность составляет 6 дней.

Длительность критического пути позволяет определить директивную длительность выполнения проекта:

,

где - длительность критического пути;

- вероятность реализации проекта в заданных условиях. Нормальное значение этого показателя находиться в пределах от 0,6 до 1,0;

- дисперсия длительности i-ой работы в составе критического пути.

Фактическая длительность отдельной работы является случайной величиной с нормальным законом распределения. Его параметры можно рассчитать по приближенным формулам:

;

,

где , , , - наиболее вероятная, оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая длительности работы соответственно;

- дисперсия фактической длительности работы.

Основные параметры сетевой модели

К основным параметрам сетевой модели относятся:

- номер события (N);

- ранний срок наступления события – это ранний из возможных моментов наступления j-го события и определяется он временем выполнения всех предшествующих этому событию работ. Очевидно, что ранний срок наступления события может наступить тогда, когда будут выполнены все работы максимального по продолжительности пути:

T^(P)_j = max (T^(P)_i + t_ij), для (i,j)ÎV⁺_j,

где V⁺_j, - множество дуг на сетевой модели, входящих в событие j;

- поздний срок наступления события – это самый поздний из допустимых моментов наступления i-го события, при котором еще возможно выполнение всех последующих работ без превышения срока выполнения всего проекта. Определение поздник сроков наступления событий производится строго последовательно по убыванию номеров событий, начиная с завершающего события, по формуле:

T ^(П)_i = min (T^(П)_j - t_ij), для (i,j)ÎV^-_i,

где V^-_i, - множество дуг на сетевой модели, выходящих из события i;

- резерв – это разница между поздним и ранним сроками наступления события:

R_k = T ^(П)_k - T^(P)_k.

Параметры сетевой модели указываются в вершинах следующим образом:

Рассмотрим определение основных параметров сетевой модели на примере проекта, исходные данные по которому, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Исходные данные по проекту

Номер работы	Наименование работы	Номер предшествующей работы	Продолжительность, дней
	Согласование требований заказчика	-
	Разработка документации и проекта здания	-
	Завершение проектных работ
	Фундаментные работы
	Проектирование ландшафта
	Постройка ограждения	2, 3
	Строительство первого этажа
	Завершение работ по постройке ограждения
	Установка въездных ворот
	Завершение работ по строительству первого этажа
	Установка ворот в гараж	8, 10
	Установка системы стропил
	Ландшафтные работы
	Установка крыши, окон и дверей	9, 11, 12
	Внутренние работы и сдача проекта заказчику	13, 14

Сетевая модель данного проекта представлена на рис. 12.

3.3 Матрица разделения административных задач управления

Для четкого разделения должностных обязанностей и ответственности в процессе управления проектом разрабатывается матрица разделения административных задач управления (матрица РАЗУ).

Матрица РАЗУ представляет собой таблицу, в названии строк которой указываются решаемые задачи управления, а в названии граф – исполнители (должностные лица, подразделения и службы). На пересечении строк и граф условным знаком обозначается отношение соответствующего исполнителя к соответствующей задаче (табл. 3).

Таблица 3

Матрица разделения административных задач управления (вариант)

№ п/п	Административные задачи управления	Должностные лица и структурные подразделения
Кт	Дирек- тор	Зам. дирек- тора	Плано- вый отдел	Произ- водст- венный отдел	Лабо- рато- рия № 1	Лабо- рато- рия № 2
	Разработка перспективного плана		!	РОК	ТП	П	П	П
	Обеспечение проекта мате- риально-техническими ре- сурсами		-	ЯО	П	Т	П	П
…	…	…	…	…	…	…	…	…

Рассмотрим возможный вариант условных знаков матрицы РАЗУ для различных аспектов управления.

· Условные знаки для определения ответственности за решения задачи:

Я – единоличное решение (с подписью) и персональная ответственность;

! – персональная ответственность и участие в коллегиальном принятии решения (с подписью);

Р – участие в коллегиальном принятии решения без права подписи.

· Условные знаки для определения деятельности по реализации задач:

П – планирование;

О – организация;

К – контроль;

Х – координация;

А – активизация.

· Условные знаки для определения деятельности по подготовке и техническому обслуживанию реализации задач:

С – согласование, визирование;

Т – непосредственное исполнение;

М – подготовка предложений;

± – проведение расчетов;

- – неучастие в работе.

Для определения отношения каждого исполнителя к каждой задаче управления используют экспертный опрос, чаще всего – на основе матрицы предпочтений.

Матрица предпочтений – это квадратная матрица, строки и столбцы которой соответствуют множеству условных знаков матрицы РАЗУ (табл. 4). Каждый элемент матрицы предпочтений представляет собой целое число:

0 – если знак, соответствующий строке, менее предпочтителен, чем знак, соответствующий столбцу;

1 – если знаки равноценны;

2 – если знак, соответствующий строке, предпочтительнее знака, соответствующего столбцу.

Таблица 4

Условные знаки	Т	Я	П	О	Х	А	К	!	Итого
Т
Я
П
О
Х
А
К
!

Из таблицы следует, что, например, символ "Т" предпочтительнее символов "Я", "П", "О", "А" и "К", равнозначен символу "Х" и уступает символу "!".

Очевидно, что все символы равнозначны самим себе, поэтому диагональ матрицы является единичной.

Для каждой строки матрицы подсчитывают сумму значений ее элементов и рассматривают эту сумму как оценку значимости соответствующего символа отдельным экспертом.

Каждый эксперт заполняет матрицу предпочтений для каждого исполнителя. Затем в отношении отдельного исполнителя для каждого символа рассчитывают среднее значение его значимости на основе оценок всех экспертов. Как правило, это среднее арифметическое значение или медиана. На основе средних значений символам присваивают ранги и выбирают один из них с самым высоким рангом или несколько – в случае одинаковых рангов.

Определение коэффициентов трудоемкости решения задач управления (К_т) также производится на основе заполнения экспертами матрицы предпочтений. При этом задачи сравнивают по их трудоемкости. В результате для каждой задачи получают среднее условное значение трудоемкости. При делении этого значения на сумму аналогичных значений для всех задач получают значение К_т.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

4.1 Основные понятия и определения

Сущность планирования состоит в:

а) задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены;

б) применении методов и средств реализации этих работ;

в) увязки ресурсов, необходимых для их выполнения;

г) согласовании действий организаций – участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта:

- продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта;

- потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

- сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования;

- сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

4.2 Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам планирования относят:

♦ планирование содержания проекта и его документирование;

♦ описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

♦ составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

♦ определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

♦ расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

♦ оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

♦ расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам;

♦ планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;

♦ составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

♦ создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы планирования выполняются по мере необходимости. К ним относят:

♦ планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

♦ организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

♦ подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

♦ планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

♦ идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

♦ планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

♦ планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

4.3 Уровни планирования

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 13). Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

♦ концептуальный план;

♦ стратегический план реализации проекта;

♦ тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование,результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планированиепредставляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планированиесвязано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) планадолжны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

- договорные требования и обязательства;

- описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

- оценочные и стоимостные модели;

- документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планированиясвязан с двумя основными вопросами:

- что мы собираемся сделать?

- как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планированияможет содержать несколько подэтапов (рис.14). Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats — преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют таблицу 5. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

♦ каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

♦ в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

♦ какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

♦ что могло бы воспрепятствовать угрозам?

♦ что мы могли бы сделать для преодоления возникновения проблемы?

Таблица 5

Таблица для проведения SWOT-анализа

Преимущества	Как их можно реализовать?	Слабые стороны	Как можно уменьшить их влияние?
Какие возможности представляет проект?	Как извлечь из них выгоду?	Угрозы: риски или иные обстоятельства, препятствующие успеху	Как можно воспрепятствовать каждой из выявленных угроз?

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

♦ ориентированная на строительство;

♦ основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

♦ государственная;

♦ проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

♦ построенная на отношениях заказчик—подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

♦ технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

♦ ориентированная на ввод в эксплуатацию;

♦ обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

♦ ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

♦ ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

♦ ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

♦ пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

4.4 Структура разбиения работ

Структура разбиения (декомпозиции) работ (СРР) (WBS — Work Breakdown Structure) — иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:

♦ определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;

♦ проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

♦ создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;

♦ определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

♦ распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

♦ обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Пакеты работ, при необходимости, могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни, тем более шаги, не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать в себя различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать в себя возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР, кроме, разумеется, типовых макетов, построенных на основе фильтров по показателям проекта (срокам, ресурсам, ответственным и т. д.).

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

♦ компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

♦ процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

♦ этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

♦ подразделения организационной структуры;

♦ географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются ком