Вопрос 1. Актуальность проблемы управления персоналом предприятия.
Вопрос 2. Стратегия управления персоналом.
Стратегия управления персоналом – разработанное руководством с учетом стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей приоритетное направление действий, необходимых для создания и поддержания высокопрофессионального трудового коллектива организации.
Стратегия управления персоналом представляет собой часть общей стратегии развития организации, сфокусированную на долгосрочной успешной реализации функций управления человеческими ресурсами в соответствии с миссией организации.
Рис. 1. Стратегия управления персоналом
Два подхода к формированию стратегии управления персоналом:
А) ответное реагирование
Б) упреждающие (превентивные) действия
Конкретизация стратегии достигается за счет формулирования тактических и оперативных планов организационно-технических мероприятий.
Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом динамики внутренней и внешней среды, обеспечивающее выживаемость организации и достижение ею целей деятельности в долгосрочном периоде.
Субъектом стратегического управления персоналомвыступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления персоналом.
Принципы, на которых основывается стратегическое управление персоналом:
I. Долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений
II. Первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и динамики внешней для организации среды
III. Интегрированность процессов управления персоналом: поддержание ценностей и целей организации, соответствие ее культуре
IV. Эффективность управления человеческими ресурсами. Может быть оценена в двух аспектах: жесткий подход и мягкий подходы к управлению человеческими ресурсами
V. Доминирующая роль линейных руководителей при реализации функций управления персоналом
VI. Партнерство как форма взаимодействия между руководством и исполнителями
Тема 2. Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием, 1 час лекция, 1 час практические занятия.
Вопрос 1. Факторы среды управления персоналом.
1. Факторы внешней среды – те, над которыми организация обладает очень незначительным контролем или вовсе не обладает таковым:
§ Законодательство (ТК; трудовые отношения)
§ Рабочая сила (предложение, существующее на рынке труда; экономически активное население)
§ Общественные нормы не правового характера (мораль, религия, общественное мнение, культура). Социальная ответственность компаний: удовлетворение потребностей общества
§ Профсоюзы
§ Учредители и собственники организаций
§ Конкуренты («охота за головами»)
§ Потребители
§ Технологии
§ Экономическая ситуация на макро- мезо- и региональном уровнях (инфляция, темпы роста, стадия экономического цикла и т.д.)
2. Факторы внутренней среды – те, которыми организация в состоянии управлять:
· Миссия
· Политика компании в области управления человеческими ресурсами
· Корпоративная культура
· Стиль управления высшего менеджмента
· Работники
· Неформальные организации
· Другие структурные подразделения компании
Вопрос 1. Анализ работы.
Анализ работы – методический процесс определения навыков, обязанностей и знаний, которые нужны для выполнения трудовых действий в организации.
Последовательность осуществления анализа работ:
1) определить рабочие задания, которые должны быть выполнены;
2) определить навыки, которые будут необходимы для выполнения этих заданий;
3) сгруппировать задания, для того чтобы сформировать рабочие места с учетом потребностей в навыках;
4) определить, сколько людей требуется для выполнения данного объема работ.
На первом этапе устанавливаются:
o цель выполнения работы
o условия, при которых выполняется работа
o какие физические и умственные задачи выполняет работник
o когда работа должна быть завершена
o каким образом должна быть завершена работа
o как работник выполняет работу
На втором этапе устанавливаются:
* трудовые навыки и умения
* объем общих и специальных знаний
* способность и склонность к труду
* выносливость, тип нервной системы
* уровень сознания и ответственности
* уровень социальной зрелости
* пол и возраст
Работа состоит из совокупности заданий, которые должны быть выполнены для того, чтобы организация достигла своих целей.
Должность складывается из набора заданий, выполняемых одним человеком, и возлагаемой на него ответственности.
Субъекты анализа:
§ Работник
§ Непосредственный начальник
§ Внутренний аналитик – сотрудник отдела кадров
§ Внешний консультант
Объектом анализа работ выступают:
1. трудовая деятельность
а. рабочие процессы, трудовые операции
б. формы регистрации деятельности
в. персональная ответственность
2. компоненты трудовой деятельности
а. предметы труда (сырье)
б. средства труда (механизмы, инструменты, оборудование)
в. результат труда (готовая продукция)
3. критерии качества и количества выполнения работы
а. ошибки
б. стандарты выполнения работы
в. нормирование труда
4. условия работы
а. график работы
б. материальные и нематериальные стимулы
в. физические условия труда
г. организационный и социальный аспекты
5. индивидуальные требования, необходимые для выполнения работы
а. личные качества
б. требуемое образование и обучение
в. опыт работы.
Методы анализа работы.
Выбор конкретного метода происходит исходя из целей, которые стоят перед производимым анализом: * создается организация; * создаются новые виды работ; * модернизируются существующие виды работ ввиду применения новых технологий, методик, процессов или устройств.
§ Анкетирование
§ Наблюдение
§ Фотография рабочего места
§ Интервьюирование — проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу
§ Дневники и рабочие журналы
§ Функциональный анализ содержания работ
Документальным итогом анализа работ становятся:
Должностная инструкция – документ, в котором сообщается информация относительно рабочих заданий, обязанностей и ответственности, связанных с конкретной должностью.
Основные разделы должностной инструкции: – название должности; – подотчетность: кому отчитывается, за что отвечает; – предназначение работы; – основные обязанности
Однозначность содержания и четкость требований должностной инструкции достигаются за счет особого стиля изложения.
Квалификационные требования содержат описания навыков и качеств, которыми должен обладать человек, чтобы выполнять указанные в должностной инструкции задания.
Перечень квалификационных требований должен отражать минимальный стандарт, предъявляемый к знаниям, навыкам, личным качествам сотрудника.
Информация, полученная в результате анализа работ и трудового потенциала предприятия ложится в основу кадрового планирования.
Вопрос 2. Планирование потребности в персонале.
Планирование человеческих ресурсов – процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворения этих потребностей.
Система кадрового планирования включает оценку наличных ресурсов, прогнозирование будущих потребностей в персонале на предприятии и разработку программы удовлетворения этих потребностей.
Процесс кадрового планированиясостоит из четких шагов, представленных на рис. 1.
Рис. 1.Процесс кадрового планирования
Прогноз потребности в персонале – это оценка количества и типов работников, которые понадобятся организации для реализации ее целей в будущем. Фактически представляет собой перспективную оценку спроса на рынке рабочей силы со стороны данной организации.
Потребность в персонале:
· количественная — это потребность в определенном числе работников различных специальностей
· качественная — это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.
Методики прогнозирования потребности в персонале:
§ Планирование на основе управленческих оценок — основывается на допущении, что непосредственный начальник лучше других осведомлен о потребности в рабочих местах своего подразделения. На каждом уровне управления предприятия определяется потребность в персонале, общая потребность определяется суммированием.
§ Планирование с нулевого уровня — обоснование потребности в конкретной должности "от противного": предполагается, что рассматриваемая вакансия избыточна, и предпринимаются попытки обосновать целесообразность сохранения данной должности. Если обоснование не удовлетворительно, обязанности по данной должности распределяются между другими работниками.
§ Планирование с использованием математических моделей — как правило, выводится функциональная зависимость между объемом продаж и уровнем занятости на предприятии. В широком смысле моделирование позволяет воссоздать реальную ситуацию и ответить на множество вопросов, с ней связанных, не принимая решений, приводящих к реальным результатам.
Прогноз наличия персонала – определение возможности обеспечения предприятия сотрудниками с необходимыми навыками из определенных источников внутри предприятия либо за его пределами. Фактически представляет собой перспективную оценку состояния предложения на рынке труда.
Факторы, принимающиеся в расчет при прогнозировании наличия персонала:
v состояние существующих человеческих ресурсов
v текучесть кадров
v кадровые перестановки
Текучесть кадров – увольнение работников, по причинам, не связанным с производственной необходимостью: по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины…
Причины текучести кадров:
- несправедливая оплата труда
- плохие перспективы карьерного роста
- высокая нестабильность внутренней среды компании
- отсутствие условий для обучения, развития, повышения профессионализма
- плохие условия работы
- плохие отношения с руководством и/или коллегами
- обстоятельства личной жизни (переезд, уход за иждивенцами, беременность…)
При оценке кадровых перестановок оцениваются возможности преемственности.
Планированиепреемственности – процесс, в ходе которого на случай освобождения управленческой должности обеспечивается наличие квалифицированного сотрудника, способного занять эту должность.
Планирование преемственности предполагает создание специализированной базы данных на основании внутренней отчетности. Разрабатывается картотека, в которой предусматривается учетная карточка для каждой ключевой должности. Разделы учетной карточки:
o Наименование должности, ФИО лица ее занимающего, приоритет в планировании.
o Необходимые шифры.
o Три основные потребности в развитии сотрудника, занимающего данную должность в текущий момент времени.
o Потенциально пригодные должности для данного сотрудника и его готовность к их занятию в календарных датах.
o Возможные замещения: перечень имен с указанием готовности претендентов в календарных датах.
На основании сопоставления прогноза потребности и наличия персонала может быть принято решение: 1) о прогнозируемом избытке работников; 2) о прогнозируемом недостатке работников.
(1) Корректировочные мероприятия по увеличению гибкости управления занятостью работников – в случае прогнозируемого избытка работников:
§ Ограниченный наем – образующиеся вакансии замещаются лишь в случае крайней необходимости, когда отсутствие работника сказывается на деятельности всей компании
§ Неполная занятость: сокращение часов работы либо разделение работы по одной должности между несколькими исполнителями
§ Дистанционная работа
§ Ранний уход на пенсию
§ Временные увольнения
§ Увольнения (использование двухслойной структуры персонала)
(2) Корректировочные мероприятия по удержанию и привлечению работников – в случае прогнозируемого недостатка работников:
§ Изменение механизма подбора сотрудников
§ Изменение стандартов отбора
§ Повышение эффективности программ трудовой адаптации.
§ Пересмотр системы вознаграждения
§ Программы обучения для прежде неподходящих сотрудников компании для занятия вакантных должностей.
§ Реинжиниринг бизнеса, аутсорсинг
Вопрос 4. Содержание информационного обеспечения управления персоналом.
Информационное обеспечение системы управления персоналом – это определенным образом организованная информация, циркулирующая в системе управления персоналом при ее функционировании.
Для того чтобы информация удовлетворяла требованиям производства, она должна быть комплексной, оперативной, систематичной, достоверной.
Внемашинная информационная база – совокупность сообщений, сигналов и документов в форме, воспринимаемой человеком непосредственно без применения средств вычислительной техники.
Внутримашинная информационная база – массивы данных, формирующие информационную базу системы управления персоналом на машинных носителях, а также система накопления, ведения, программной обработки информации и доступа к информации массивов данных.
При информационном обеспечении управления персоналом должны быть обеспечены:
- рациональная интеграция обработки информации и минимальное дублирование информации в информационной базе
- унификация и сокращение числа форм документов
- возможность машинной обработки информации, содержащейся в документах и во внутримашинной сфере
- полнота и детальность информации
Рис. 1. Содержание информационного обеспечения системы управления персоналом организации
Вопрос 5. Требования, предъявляемые к техническому обеспечению системы управления персоналом.
Техническое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность технических средств сбора, регистрации, накопления, обработки, передачи и представления информации, а также средств оргтехники.
Важнейшей задачей проектирования технического обеспечения службы управления персоналом является выбор технических средств: он определяет затраты на их приобретение и эффективность будущего функционирования службы управления персоналом.
При выборе оборудования следует учитывать назначение и состав комплектов оборудования и его основные характеристики:
- производительность при выполнении технологических операций
- надежность работы
- совместимость работы оборудования различных типов, в том числе персональных компьютеров
- стоимость оборудования
- состав и количество обслуживающего персонала
- площадь, требуемая для размещения оборудования
Среди основных групп оргтехники, используемой в системе управления персоналом, можно выделить:
- носители информации
- средства составления и изготовления документов
- средства репрографии и оперативной полиграфии
- средства обработки документов
- средства хранения, поиска и транспортировки документов
- средства электросвязи
- другие средства оргтехники
При формировании комплекса технических средств необходимо обращать внимание на возможность их взаимодействия. При этом количество технических средств каждого вида определяется на основе объемов работ, производительности оборудования и допустимого коэффициента его использования.
Вопрос 1. Содержание оценки кадрового потенциала.
Помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 80-х гг. ХХ в. применяется термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.
Потенциал работника — профессиональные знания, умения и навыки, жизненный и производственный опыт, социально – психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности, и ряд других характеристик, которые могут позволить работнику соответствовать профессионально-должностным и психофизиологическим требованиям, и успешно выполнять производственные функции.
Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности.
Для определения потенциала сотрудника необходимо выделить все его обобщенные характеристики, влияющие прямо или косвенно на эффективность труда, оценить их значение и приоритетность.
Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудной деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а так же совершенствоваться в процессе труда.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья (физическое и психическое состояние, вес, режим и качество питания, занятие спортом, употребление алкоголя, курение), работоспособность, выносливость
- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение (семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи, микроклимат в семье)
- квалификационная составляющая: уровень образования, стаж работы, объем трудовых навыков, профессионализм, творческие способности
- личностная составляющая: отношение к труду (дисциплина, ответственность, инициативность), ценностные ориентации, тип темперамента, черты характера и др.
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной: он может как увеличиваться (по мере накопления новых знаний и навыков, улучшения условий труда), так и уменьшаться (при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.).
Для того чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала.
Трудовой потенциал отдельного работника служит исходной единицей, образующей основу формирования трудовых потенциалов более высоких структурных уровней: организации, общества в целом.
Трудовой потенциал — располагаемые в настоящее время и предвидимые в будущем трудовые возможности, характеризуемые количеством трудоспособного населения, его профессионально-образовательным уровнем, другими качественными характеристиками.
Квалификационный потенциал работника — совокупность квалификационных характеристик работника (специализация, образование, повышение квалификации, уровень подготовки, опыта, знаний, навыков), определяющих степень его профессиональной подготовленности к качественному выполнению трудовой операции.
Квалификационный потенциал с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой — об уровне развития самого работника.
Оценка кадрового потенциала –выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, наделенными соответствующими количественными и качественными характеристиками, достаточными для обеспечения нормального функционирования организации и ее развития.
Оценка кадрового потенциала включает:
- оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности технологических процессов персоналом;
- оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям профессии, сферы деятельности, технологии работы и классификатору должностей;
- анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
- оценку текучести кадров и абсентизма, анализ данных об использовании рабочего времени;
- исследование и анализ социальных, санитарно-гигиенических, производственных и бытовых аспектов трудовой деятельности;
- диагностику основной ориентации управленческого персонала, распределения управленческих ролей и ролевого репертуара в групповой работе;
- проверку наличия управленческого и инновационного потенциала у сотрудников организации, их способности к обучению, наличия сверхнормативной активности и умения проектировать новые технологии реализации деятельности.
Вопрос 2. Планирование и организация работы с кадровым резервом.
Кадровый резерв –это часть персонала, обладающая способностью к управленческой деятельности, отвечающая требованиям, предъявляемым вышестоящей должностью, подвергшаяся отбору и прошедшая систематическую целевую подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации в будущем.
Кадровый резерв формируется по принципам:
- актуальности резерва
- соответствия кандидата должности и типу резерва
- перспективности кандидата
- соответствия личности кандидата сложившейся ситуации
Различают следующие типы кадрового резерва:
1. По виду деятельности:
- резерв развития
- резерв функционирования
2. По времени назначения:
- текущий резерв кандидатов
- перспективный резерв кандидатов
Источниками кадрового резерва на руководящие должности обычно являются:
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности
- руководящие работники других подразделений и дочерних предприятий
- главные и ведущие специалисты
При замещении вышестоящих должностей приоритетом пользуются действующие руководители различных рангов, затем идут специалисты, являющиеся заместителями руководителей.
При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:
- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;
- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;
- перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;
- предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;
- результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;
- выводы и рекомендации последней аттестации;
- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;
- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
- мотивация труда, профессионализм и компетентность, личностные качества и потенциальные возможности.
Вопрос 3. Индивидуальное планирование деловой карьеры.
В структуре задач развития персонала планирование карьеры служит отправной точкой.
Карьера (от итал. carriera – бег, жизненный путь, поприще) – профессиональное продвижение человека в течение его трудовой жизни.
Карьерный путь – постепенное продвижение, в процессе которого сотрудник переходит в компании с одного поста на другой.
Учитывая то, насколько быстро происходят изменения во внешней среде, люди изменяют свой карьерный путь несколько раз в течение жизни. Сегодня карьерный путь может означать переход от одной компании к другой, с одной должности на другую, – по мере того как растет квалификация и опыт сотрудника.
Факторы, влияющие на отношение человека к карьере и на ее планирование:
1. условия среды и деловая конъюнктура
2. жизненные этапы, воздействующие на карьеру
I. этап роста (0-14 лет)
II. этап исследования (15-24 лет)
III. этап становления (25-44 лет)
IV. этап сохранения (45-55()/60(€) лет)
V. этап спада (после наступления пенсионного возраста)
3. жизненные якоря – побудительные мотивы, которые в значительной мере обуславливают карьерный выбор человека:
– способность к управлению
– технические/функциональные способности
– надежность
– творчество
– автономия и независимость
– способности к компьютерным технологиям
В зависимости от субъекта планирования различают два способа планирования карьеры: а) индивидуальное планирование карьеры; б) организационное планирование карьеры.
Индивидуальное и организационное планирование карьеры – взаимосвязанные процессы, поскольку человек, чьи карьерные устремления не могут быть реализованными в данной организации, рано или поздно покинет компанию.
Индивидуальное планирование карьеры – длительный процесс, в ходе которого человек ставит карьерные цели и находит способы достичь их.
Сущность индивидуального планирования карьеры заключается в соотнесении личных целей с возможностями, которых можно реально достичь.
Индивидуальное планирование карьеры начинается с самооценки – изучения самого себя. Должен быть сформирован реалистичный взгляд на себя, чтобы выбрать ту работу, которая действительно подходит человеку, соответствует его способностям и интересам.
Приемы, позволяющие проанализировать способности и склонности человека:
А) баланс достоинств и недостатков. Использовал Бенджамин Франклин. Сильными сторонами надо пользоваться с наибольшей пользой для себя и своей компании, а осознание слабых сторон должно явиться первым шагом к их преодолению.
"Если у тебя есть слабости, постигни их и преврати в достоинства, если у тебя есть достоинства, не злоупотребляй ими, чтобы они не стали слабостями".
Метод – заполнение учетного листа с перечислением достоинств и недостатков. Заполнять нужно честно, лучше проводить в течение недели. По итогам работы человек начинает лучше понимать самого себя и видеть применение своим способностям.
Б) обзор симпатий и антипатий. Позволяет учесть, что человек любит, а что нет, т.е. осознать ограничительные рамки, которые сам на себя накладывает. Подобные ограничения позволяют произвести отсев неподходящих профессий и работодателей.
Метод – заполнение учетного листа, в который вносится все, что может повлиять на качество работы человека (нравится — не нравится).
Важно, что полученная самооценка имеет свойство меняться с течением времени, по мере взросления человека, накопления им определенного жизненного опыта, в целом, и трудового, в частности. Следовательно, необходимо достаточно регулярно прибегать к самооценке в целях ее коррекции.
В) определение имеющихся профессиональных навыков. Возьмите чистый лист бумаги и напишите: «Наилучшее рабочее задание, которое я когда-либо выполнял». Теперь напишите короткий рассказ об этом задании. Постарайтесь максимально детализировать Ваши обязанности, ответственность и то, что Вам так понравилось. При этом не обязательно, чтобы сама работа Вам нравилась (вполне возможно, Вы ее ненавидели), а именно, то, что понравилось в конкретной ситуации, наиболее приятные ее аспекты: люди, предметы, дела.
Затем, на другом листе опишите еще две задачи, которые Вы решали. Теперь прочтите Ваши записи и подчеркните навыки, которые Вы чаще всего упомянули.
Вопрос 4. Организационное планирование деловой карьеры.
Планирование карьеры организацией – определение организацией путей и направлений, в которых организация собирается развивать работников.
Развитие карьеры – официальный подход, используемый организацией, чтобы помогать своим сотрудникам приобретать опыт и навыки, необходимые для выполнения настоящей и будущей работы.
Развитие карьеры исключительно важно для заинтересовывания и удержания работников на рабочем месте.
Современные виды карьерного пути:
I ) Традиционный карьерный путь – поступательное продвижение сотрудника вверх по вертикали.
Предполагается, что предшествующая работа необходима в качестве подготовки к последующей. Преимущество заключается в прямолинейности и предсказуемости.
II ) Сетевой карьерный путь – включает в себя как вертикальную последовательность должностей, так и ряд возможностей в горизонтальной плоскости.
Предполагает наличие взаимозаменяемости на определенных уровнях разных типов опыта, а также необходимость получить обширный опыт на одном уровне, прежде чем переходить на более высокий уровень. Сокращается опасность застоя сотрудника. Однако недостаточная очевидность карьерного движения затрудняет планирование карьеры.
III ) Путь добавления ценности карьере – включает побочные, дополнительные действия, предпринимаемые сотрудником в рамках компании-работодателя с целью повысить свою ценность для нее и приобрести достаточную степень незаменимости на своем рабочем месте.
Специфика состоит в отсутствии формального подтверждения увеличившейся ценности сотрудника.
IV ) Карьерный путь дополнительных навыков – приобретение полезных знаний и навыков, позволяющих более профессионально исполнять обязанности по текущей должности.
Специфика состоит в наличии формального признака повышения квалификации (диплом о втором высшем образовании, прохождении специализированных тренингов…)
V ) Двойной карьерный путь – развитие карьеры происходит не по пути расширения управленческих компетенций, а по пути углубления узкопрофессиональных навыков и знаний.
Данный карьерный путь оказывается востребованным у сотрудников, не желающих связывать свою профессиональную деятельность с реализацией административных функций.
VI ) Понижение в должности – развитие карьеры происходит по нисходящей линии и сопряжено с уменьшением ответственности за счет сокращения прав и обязанностей сотрудника.
Данный карьерный путь одни сотрудники могут предпочесть лишь с возрастом. Другие же сотрудники не имеют ни малейшего желания менять привычки в связи с изменением технологий и пр. не зависимо от возраста.
Ли Якока
Используйте письменную форму для выражения благодарности. Краткие записки, благодарственные письма и сертификаты успеха будут долгое время напоминать о вашей признательности.
☼ испытание (ремотивация, когда мотивация потеряна) — некоторые (но не все) сотрудники, проработавшие долгое время и достигшие своего предела, которых не собираются увольнять из-за их стажа, могут до пенсии работать по инерции:
– назначьте инертного человека наставником нового сотрудника
– специальные проекты
– планирование будущих проектов
Оборотная сторона испытания как стимула связана с тем, что после выполнения сложного задания созданный им приподнятый настрой постепенно испаряется. После того, как задание перестает быть испытанием, оно перестает быть и стимулом. Поэтому необходимо продолжать давать сложные задания и дальше.
КУДА МЫ ДЕРЖИМ ПУТЬ?
Любая деятельность должна иметь определенное значение. Чтобы мотивировать персонал, необходимо проводить дискуссии об общей значимости и целях работы, а не только концентрироваться на тех особых задачах, которые должны быть выполнены.
«Мы должны поднять качество, потому что растут требования» или «Мы все только выиграем, если наш уровень качества будет выше, чем у конкурентов», но не «Мне надо, чтобы вы улучшали прибыльность» или «Компания хочет, чтобы мы подняли уровень качества».
КАКОЙ МНЕ С ЭТОГО ПРОК?
Нам надо знать и понимать, как цели, которые мы преследуем на работе, помогают нам достигать наших личных целей.
Объясняйте сотрудникам ту личную выгоду, которую они получат, когда компания достигнет своих целей. И тогда они сделают для достижения этих целей все.
Очень важно сделать так, чтобы людям был прок помогать вам в достижении ваших целей. Также очень важно мотивировать их, чтобы они хотели вам помочь. Поэтому мотивация и вознаграждение работают сообща.
КОГДА НАМ НАДО БЫТЬ ТАМ?
Убедить сотрудников преследовать ваши цели — значит убедить их отложить то, чем они занимаются сейчас, чтобы делать то, что вы считаете нужным. Вам надо убедить их, что достижение целей важнее того, чем они занимаются сейчас.
В аспекте вопроса «когда?» задача руководителя — создать у сотрудников интерес и желание работать, чтобы изменять что-либо.
Поскольку изменения всегда идут против общего направления, необходимо принять определенные меры для того, чтобы команда двигалась к чему-либо новому:
J определите общее направление
J убедитесь, что каждый в команде понимает направление, а также, чем оно вызвано
J обоснуйте необходимость для вашей команды двигаться в новом направлении
J мотивируйте команду уходить от общего направления и двигаться в новом
J введите в дело все необходимые ресурсы и позвольте команде выполнять ее работу.
Необходимо передвинуть «когда», которое подразумевает будущее, в настоящее.
Когда создается новая цель, самое главное — сфокусироваться на создании новой особой ценности, за которую люди пожелают платить. Причем на создании ее именно сейчас. Руководители убеждают своих сотрудников в том, что надо безотлагательно разрабатывать, производить и продавать данную продукцию, а клиентов в том, что надо безотлагательно эту продукцию покупать.
Координационные механизмы.
3. Организационные цели —идея, заложенная в эти цели, — направить усилия всех участников к достижению общей цели.
4. Система вознаграждений — важно, чтобы благодарности, премии, повышение по службе не поощряли неконструктивное поведение.
Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются ПЕРЕГОВОРЫ, которые выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления.
Переговоры — это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.
Таблица 3
Возможности переговоров в зависимости от этапа развития конфликта
| ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА | ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕГОВОРОВ |