Эффективная стратегия внешнего управления.

Ключевую роль в формировании стратегии внешнего управления играют факторы, связанные с внешними участниками проекта. Поэтому основная предпосылка эффективности данного вида стратегии заключается в изучении внешних участников проекта.

В изучении внешних участников может облегчить модель, представленная на рис. 11. Эта модель представляет собой перевернутую пирамиду традиционной иерархической организации. Члены проектного коллектива вместе с руководителем проекта выступают в данной модели как обслуживающее подразделение, предназначенное для того, чтобы обеспечить получение требуемых по проекту результатов.

Рис. 11 Модель для изучения внешних участников проекта.

В процессе изучения внешних участников можно выделить следующие этапы:

· изучение методов определения роли различных участников и использования этой информации для улучшения восприятия проекта во внешней среде;

· определение реальной природы бизнеса каждой группы участников и собственно их интересов в проекте;

· понимание их стимулов и поведения;

· оценка их возможного поведения в различных обстоятельствах;

· уточнение характеристик среды участников проекта и установление на этой основе хороших отношений;

· осознание роли руководителя проекта в реагировании на действия участников вне проекта;

· определение ключевой сферы, от которой в наибольшей мере зависит отношение к проекту;

· всегда надо помнить о том. что даже ничтожная группа участников может найти в проекте фатальную щель и остановить его.

Управление проектами для крупных организаций можно рассматривать в связи с корпоративной стратегией.

Корпоративная стратегия определяется в соответствии с целями будущего развития компании и разделяет эти цели на несколько уровней и стратегических сфер.

Превращение корпоративной стратегии в действия создает проекты. И в этом случае управление проектами равнозначно системе управления изменениями для данной компании. По каждому из проектов вырабатывается своя собственная стратегия.

В рамках стратегически связанных проектов существует несколько важных моментов, на которые следует обратить особое внимание:

1. руководство компании отвечает за эффективность стратегических целей компании и вытекающих из них целей проектов;

2. руководство компании осуществляет выбор эффективных проектов;

3. надо быть готовым к тому, что определение и согласование целей проекта между руководством компании и исполнителями потребует больших затрат времени и усилий, так как начальное определение целей проектов редко совпадает с их конечным определением;

4. создание проекта требует создание условий для самоподготовки человека, который назначается на роль руководителя проекта;

5. после выработки и согласования целей высшее руководство устраняется из проекта и оставляет за собой функции «зонтика» для руководителя и исполнителей проекта (поддержка, демонстрация важности проекта), контроля и периодической оценкой соответствия стратегии избранной для проекта стратегии компании в целом.

В практике существуют свои наборы стратегии в зависимости от областей применения УП.

Так, например, в строительстве и близких к данной области сферах выделяют следующие стратегии реализации проектов:

1. «Основная» система

Руководитель проекта - представитель («агент») заказчика и финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. В этом же качестве может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность на руководителе проекта в этом случае лежит за координацию, управление ходом разработки и реализации проекта. Руководитель проекта ни с кем из участников проекта, кроме заказчика, в контрактных отношениях не состоит. Преимуществом данного варианта является объективность менеджера проекта, недостатком - риск за судьбу проекта лежит полностью на заказчике.

2. Система «расширенного управления»

Руководитель проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Он обеспечивает управление и координацию процессов проекта на основе соглашений между ним и участниками проекта также в пределах фиксированной цены. В качестве руководителя проекта может выступать подрядная или консалтинговая (инжиниринговая) фирма. Риск за проект при этом возлагается на подрядчика.

3. Систем «ускоренного строительства» (система «под ключ»)

Руководитель проекта - проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

В сфере разработки информационных технологий выделяется иной набор стратегий реализации проектов:

1. Последовательное выполнение работ по проекту.

2. Каскадное выполнение работ по проекту - в отличие от последовательного осуществляются периодические возвраты на предыдущие этапы с целью коррекции и оптимизации целей, планов и хода работ.

3. Параллельное выполнение работ по проекту - с целью сокращения сроков разработки ИТ работы, в последовательной схеме относящиеся к различным этапам проекта, могут вестись участниками проекта параллельно. При этом большое значение приобретает хорошо налаженное взаимодействие и обмен информацией между участниками проекта.

Технология

Технологии управления проектами основываются на методах, используемых не только в собственно проектной практике, но и в самых разных областях управления. Уникальностью проектных технологий является сочетание данных методов, а также условия и способы их применения в различных проектных процессах.

На различных фазах жизненного цикла проекта могут быть использованы следующие методы:

· Разработка концепции проекта:

· методы определения целей проекта;

· методы описания и анализа целей: морфологические деревья, дерево целей, методы маркетинга, социологические методы, экспертные системы;

· методы предпроектного анализа и т.д.

· Разработка проекта:

· методы структурной декомпозиции;

· методы построения композиционных структурных моделей;

· методы решения задач на структурных моделях;

· методы моделирования процессов осуществления проектов;

· методы построения систем с заданными свойствами;

· имитационное моделирование;

· методы календарного планирования: временной. стоимостной, ресурсный анализ, планирование ресурсов и затрат;

· методы функционально-стоимостного анализа, учет риска, надежности и др.;

· методы управления качеством;

· методы управления риском;

· методы проектного анализа для стадии разработки.

· Реализация проекта:

· методы оперативного планирования работ, времени, ресурсов, стоимости;

· методы мониторинга проекта: учет, контроль, анализ хода работ и динамики показателей;

· методы прогнозирования развития проекта;

· методы контроля затрат;

· методы управления запасами;

· методы управления изменениями;

· методы проектного анализа на стадии реализации проекта.

· Завершение проекта:

· методы анализа эффективности проекта;

· методы разработки исполнительных графиков и анализа данных о запланированном и фактическом ходе выполнения проектов.

Следует добавить, что некоторые специалисты подразделяют технологии, используемые в УП, на «мягкие» и «жесткие». Такое деление обусловлено историей развития практики менеджмента в целом. «Жесткие» технологии, базирующиеся в основном на численных или количественных методах контроля сроков, стоимости и качества проектов (к примеру, сетевые методы), не учитывали роли человеческого фактора в достижении целей проектов. Человеческая сторона управления проектами , равно как и в менеджменте в целом, приобрела огромную популярность в период активного применения достижений поведенческих наук в управлении организациями в 50-60 г.г. Появившиеся на этой волне методы развития и использования потенциала работников в интересах компаний были впоследствии названы «мягкими».

Противопоставление «жестких» и «мягких» технологий в управлении проектами имеет смысл только для того, чтобы продемонстрировать весь диапазон средств, которыми должен владеть эффективный менеджер проекта. По сути, данные технологии очень успешно дополняют друг друга, если их применяют квалифицированные специалисты.

Проблемы

Опыт выполнения различных проектов позволяет выделить ряд типичных ошибок, совершаемых участниками проекта. Эти ошибки в дальнейшем приводят к возникновению различного рода проблем и увеличивают затраты на выполнение работ по проекту.

Мы приведем некоторые из таких ошибок и обозначим способы их предупреждения или минимизации последствий:

1.Недостаточный анализ исходной ситуации и, как следствие, - недостаточно обоснованные требования к проекту.

Что делать:

· уточнить потребности, на удовлетворение которых направлен проект;

· уточнить исходные данные и проблемы, которые могут препятствовать успешному выполнению проекта;

· на основании полученной информации пересмотреть требования к проекту и согласовать их с участниками проекта (если это их касается).

2. Нечетко определены цели проекта.

Что делать:

· определить (уточнить) результаты, которые должны быть получены в результате достижения целей, и, по необходимости, согласовать их с заинтересованными лицами;

· определить показатели и способы для измерения (оценки) результатов;

· уточнить сроки и затраты по проекту.

3. При рассмотрении альтернативных решений предпочтение отдается привычному для участников варианту.

Что делать:

· уточнить критерии для оценки вариантов;

· максимально полно по заданным критериям провести оценку всех отобранных вариантов решений с учетом целей данного проекта;

· если есть возможность - то привлечь для оценки вариантов внешних экспертов.

4. Недостаточно четко определены и распределены сферы ответственности среди участников проекта.

Что делать:

· определить порядок подчиненности всех участников проекта;

· уточнить, кто и за какие результаты отвечает, кому и в какие сроки их передает, в какой форме и перед кем отчитывается;

· уточнить порядок принятия решений по затратам, срокам и изменениям в проекте.

5. Команда проекта не полностью укомплектована квалифицированными специалистами либо квалификация участников не соответствует требованиям проекта.

Что делать:

· определить возможности замены либо повышения квалификации до приемлемого уровня участников, не соответствующим требованиям проекта, и реализовать принятые решения;

· провести поиск и подбор квалифицированных специалистов в своей организации либо из внешних источников;

· в случае невозможности замены или подбора квалифицированных специалистов пересмотреть планы работы по проекту с учетом данных обстоятельств.

6. Игнорирование назревших изменений и отклонений в проекте.

Что делать:

· документировать состояние дел и отклонения по проекту;

· оценить - допустимы ли имеющиеся отклонения с точки зрения целей проекта;

· проанализировать необходимые изменения и их последствия для проекта, определить альтернативы и принять решения, предотвращающие ущерб для проекта.

7. Недооценка рисков по проекту.

Что делать:

· на каждом этапе проекта уточнять результаты анализа рисков в отношении результатов, сроков, расходов и т.д.;

· документировать и проводить денежную оценку всех случаев риска по единым методикам;

· иметь резервный фонд для покрытия рисков по проекту и использовать средства из него только по решению ответственного за проект в целом лица.

8. Преобладание импровизации в управлении проектом над системным подходом.

Что делать:

· оценивать любую импровизацию с точки зрения преимуществ, которые она дает по сравнению с запланированными действиями;

· отказываться только от тех отчетов, потребность в которых отпала в связи с изменениями проекта, и от тех, которые не используются в управлении проектом.

9. Повторение ошибок, совершенных в предыдущих проектах.

Что делать:

· документировать результаты и выводы по завершенным проектам, описывать удачные решения и ноу-хау;

· при планировании нового проекта анализировать завершенные проекты.

Резюме

В данной главе Вы познакомились с такими важными аспектами реализации проекта, как стратегия, технология и возникающие при осуществлении проекта проблемы. Менеджеру проекта следует постоянно отслеживать данные аспекты в своей практике, так как именно в этих сферах он может добиться значительных результатов для повышения эффективности и снижения издержек при реализации конкретных проектов.

Глоссарий

Жизненный цикл проекта (по версии PMI, США) состоит из четырех фаз: начальная фаза (концепция), фаза разработки, фаза реализации, фаза завершения.

Заказчик- будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.

Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете принадлежит заказчику или владельцу проекта.

Команда проекта -это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.

Окружение проекта представляет из себя сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют на проект по мере его реализации.

Организационные структуры управления, типы: функциональная, матричная, проектная, дивизиональная, сетевая.

Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.

Основные функции УП (по версии PMI, США) относят:

а) Базовые функции:

· Предметная область

· Качество

· Время

· Стоимость

б) Интегрированные функции:

· Надежность и риск

· Трудовые (людские) ресурсы

· Контракты (материально-техническое - закупки, поставки)

Коммуникации и информация.

Поставщики- организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.

Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта.

Проект- некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. (PMI, США).

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжение жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. (PMI, США).

Участники проекта - помимо проектного коллектива к числу участников проекта относятся различные люди и организации из внешней среды, которые взаимодействуют с проектом на различных стадиях его осуществления.

Литература

1. Воропаев В.И., Управление Проектами в России ‑ Москва, Аланс, 1995.

2. Мир Управления Проектами, под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского. ‑ Москва, Аланс, 1993.

3. Современное управление проектами: Сборник материалов международной конференции ‑ Москва, Аланс, 1995.

4. Шапиро В.Д. и др, Управление проектами ‑ Санкт-Петербург, ДваТри, 1996.

5. Управление инвестиционным проектом. Опыт IBM ‑ Москва, ИНФРА-М, 1995.

6. Зигерт В., Лючия Л., Руководить без конфликтов ‑ Москва, Экономика, 1990.

7. Фишер Р., Юри У., Путь к согласию или переговоры без поражения ‑ Москва, Наука, 1992.

Раздел II
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Глава 1 Стандарты качества

Введение

Целью данной главы является познакомить обучаемых с понятием “качество” и эволюцией подхода к обеспечению качества в мире. Сделать обзор современных стандартов качества. Рассказать об управлении качеством в процессах.