Понятия «управление» и «менеджмент», их соотношение

Управление – это целенаправленная деят-ть, обеспечивающая перевод объекта управления из фактического состояния в желаемое. В основе данных действий находится цель, как результат состояния которого необходимо достигнуть. И именно цель будет определять приемы и способы оказания воздействия.

Управление достаточно широкое понятие подразумевающее возможность управления хим.процессами, ТС, временем, людьми.

В данной дисциплине, управление будет рассматриваться, как процесс управления людьми, действующих в составе орг-ции, а также иными организационными ресурсами.

В управлении под организацией понимается группа людей, объединенных для достижения как минимум одной общей цели и использующий принцип разделения и кооперации труда.

Менеджмент – это вид управления. Он осуществляется в коммерческих орг-циях, деят-ть которых связана с извлечением прибыли. Используя термины менеджмент и управление как синонимы следует учитывать, что управление шире.

Менеджмент как отдельная дисциплина возник в конце 19 века по мере становления и развития крупных промышленных производственных предприятий, где собственник (группа собственников) передали полномочия профессионально подготовленным наемным рук-лям. Наемный руководитель осуществляет управление в границах полномочий, в интересах собственника.

Уровни управления в организации. Цели, задачи, функции разных уровней управления.

Согласно классификации социолога Талкотт Парсонс выделяют технический, управленческий и институциональныйуровни управления.

Руководители технического уровня (низового звена) в основном осуществляют ежедневные действия по обеспечению эффективного выполнения работы персоналом — производства продукции или предоставления услуг. Работа руководителей низового звена является напряженной и наполненной часто меняющимися разнообразными действиями, сопряженными с ответственностью за непосредственное использование ресурсов.

На управленческом уровне (среднее звено) руководители в основном заняты согласованием различных форм деятельности и координацией усилий различных подразделений внутри организации, находящихся под руководством управленцев низового звена. Часто характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы направления деятельности в организации (например, производство), чем организации в целом. Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения после трансформации в конкретные задания низовым руководителям.

На институциональном уровне (высшее звено) руководители в основном заняты формулированием целей, разработкой долгосрочных программ, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, с учетом потребностей общества. Таким образом, руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. При этом сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании.

Огромный объем работы и напряженный ее темп усложняются для руководителей высшего звена тем обстоятельством, что их работа не имеет четкого завершения. В результате рабочая неделя руководителя высшего звена нередко составляет 60—80 часов. Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений на высшем уровне управления. Эти решения обычно опираются на информацию и идеи, сформулированные руководителями среднего звена. Искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации должны руководители всех уровней, в том числе низового звена.

Системный, процессный и ситуационный подходы к управлению

Процессный подход

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Сил М, Портера

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель "Пять сил конкуренции" (Porter's Five Forces of Competition framework) остается одним из самых популярных инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии предлагается подвергнуть анализу следующие 5 сил:

-Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов)

-Угроза со стороны товаров-заменителей

-Влиятельность покупателей

-Влиятельность поставщиков

-Конкуренция среди работающих в индустрии фирм

Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее эти 5 сил!

Ниже приводится детальное описание пяти сил конкуренции и логика их оценки:

Угроза появления на рынке новых участников (конкурентов)

В теории, любая индустрия, позволяющая заработать доход выше среднего (или получить возврат на капитал выше, чем стоимость капитала) привлекает к себе неограниченное количество новых игроков. На практике, массового паломничества в данную индустрию может и не случиться, если она защищена от вторжения барьерами на вход (entry barriers). В качестве таких барьеров могут выступать:

-Высокие требования по первоначальному капиталу

-Экономия масштаба

-Преимущество абсолютной стоимости (преимущество по себестоимости, полученное теми участниками рынка, которые вошли в индустрию раньше других, за счет приватизации наиболее дешевых источников сырья или за счет "экономии обучения")

-Узнаваемость брэндов и покупательская лояльность

-Доступ к каналам распространения

-Государственные и юридические барьеры

-Репрессии со стороны уже работающих в индустрии фирм

PESTE –анализ

(STEEP)Peste- анализ-это политические, экономические, социальные, технические и экологические факторы, которые используются для того, чтобы оценить рынок организованной или бизнес-единицы.
Инструмент анализа дальнего окружения, позволяющий выявлять возможности и угрозы по отношению к анализируемому объекту (предприятию, проекту, направлению деятельности) с точки зрения поставленной цели

S- социальные

T- технологические

E- экономические

E- экологические

P- политические

Анализ внешней среды !!

Техника использования такая-же как и «Пяти сил», проходим по списку, уточняем какие именно тенденции в каждом разделе могут повлиять на наш бизнес , оцениваем это влияние и заносим в SWOT.

Социальные тенденции:

Демография
Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы
Структура доходов и расходов
Базовые ценности
Тенденции образа жизни
Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
Модели поведения покупателей
Мода и образцы для подражания
Главные события и факторы влияния
Мнения и отношение потребителей
Потребительские предпочтения
Представления СМИ
Точки контакта покупателей
Этнические / религиозные факторы
Реклама и связи с общественностью

Технологические инновации

Развитие конкурентных технологий
Финансирование исследований
Связанные / зависимые технологии
Замещающие технологии/решения
Зрелость технологий
Изменение и адаптация новых технологий
Производственная емкость, уровень
Информация и коммуникации, влияние интернета
Потребители, покупающие технологии
Законодательство по технологиям
Потенциал инноваций
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
Проблемы интеллектуальной собственности

SWOT анализ

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;

• Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;

•Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

При прочих равных возможностях и ресурсах (а чаще всего исходные ресурсы - деньги), стратегия должна строиться так, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны, а также появляющиеся рыночные возможности, компенсировать слабые стороны, избегать или снижать негативное воздействие угроз.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

На практике SWOT-анализ используется чаще всего в управлении проектами, в процессе маркетингового планирования, в ходе сегментирования рынка для анализа сегментов.

Нужно выбрать категорию анализа, например : Организация, производство, Маркетинг

16) состав и содержание общих функций управления

Функция применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления. Принятие решений является первичной функцией менеджмента и в тоже время это составная часть любой функции управления. Функции управления можно разделить условно на общие и специальные. Все общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль, координация. Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью или цикличностью в процессах управления, поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла. Разделение труда в произ-ве обусловило появление специальных функций управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки произ-ва. Они воздействуют на отдельные стороны приз-ва и реализуются в функциональных и целевых подсистемах системы управления. Все функции управления выполняются на предприятии в рамках определенной структуры системы управления. Под системой управления понимается совокупность органов управления, реализующая методы, технику и технологию управления и связи между элементами системы управления. Изучение функций управления одна из главных задач, т.к. любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности и место функций в цепочке: цель, функция, решение. Состав функций определяется реализуемыми целями, а состав решений всей совокупностью функций управления. Функция управления - обособленный вид деятельности, который объективно необходим для реализации целей функционирования. Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. В состав общих функций входят: 1.Планирование – управленческая деятельность нашедшая отражение в текущих и перспективных планах. 2.Фиксирующая – будущее состояние объектов управления в текущие моменты. 3.Организационная – управленческая деятельность, по средствам, которой система управления приспосабливается для выполнения задач поставленных на этапе планирования. 4.Регулирующая – управленческая деятельность направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведения объектов в заданное состояние. 5.Мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и для достижения целей всех членов коллектива. 6.Контроль – управленческая деятельность фиксирующая состояние объекта управления в заданный момент времени. 7.Учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного до данного момента времени.

Понятие цели. SMART- критерий формулировки целей. Пример

Понятие цели.

Цель – это фиксация результата, который должен быть достигнут за определённый период времени.

Чтобы успешно достигать целей, их необходимо правильно формулировать. Для этого существует ряд методик, с помощью которых можно ставить действительно “качественные” цели. Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”) целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев…

Таким образом цели должны быть:

Конкретные (Specific)

Измеримые (Measurable)

Достижимый (Achivable)

Ориентирована на результат (Result-oriented)

Соотносимые с конкретным сроком (Timed)

Конкретные цели (S)

Цель должна быть чётко сформулирована. Иначе в конечном итоге может быть достигнут результат, отличающийся от запланированного.

Измеримые цели (M)

Если у цели не будет каких-либо измеримых параметров, то будет невозможно определить, достигнут ли результат.

Достижимые цели (A)

Цели используются в качестве стимула для решения каких-то задач и, таким образом, дальнейшего продвижения вперёд за счёт достижения успеха. Не нужно ставить такие цели, которые наоборот приводили бы к увеличению стрессов в вашей жизни. Стоит ставить достаточно сложные цели, предполагающие усилия, но при этом иметь ввиду, что они должны быть достижимыми.

Пример

Преобразуем в соответствие с критериями цель «Зарабатывать больше», которая в данном виде соответствует пока только одному-двум.

Для того, чтобы цель стала конкретной, определимся, что зарабатывать хочется, допустим, на 20'000 рублей в месяц больше. А еще лучше добавить приписку «более чем».

Измерить уже можно? Конечно!

Достижимая? Скорее всего да, если вы читаете эти строки.

На сколько реалистичная? Есть ли возможность увеличить продолжительность рабочего времени? Есть ли возможность увеличить стоимость рабочего времени? Есть ли возможность организовать и увеличивать пассивных доход? Может есть еще способы? Если ответ «да» получен, идем дальше. Не повредит ли выбранный способ чему-то другому? Например, семейной жизни? Или потребности в отдыхе? Как сделать, чтобы не повредил? Способ есть? Отлично!

К какому сроку планируется достижение цели? Допустим, через 3 месяца. Что имеем в итоге?

Типология целепологания

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны,функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам. Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новый целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания — это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция це-лепогалания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма — в методе «управления по целям» (management by objectives — МВО).

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливались, диктовались сверху — через систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных причин неэффективности прежней системы управления в нашей стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.

В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее.

Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании «Форд». Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители тем не менее формулируют миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

Итак, миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания — для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.

Проектные структуры

Речь идет о структурах управления конкретными работами, которые из-за своего решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, сроку и качеству работ. Смысл проектной структуры в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложных проектов. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, т.е. полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта. Он отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование, организация и координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.

По завершении работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру, возвращается к своим прежним обязанностям либо увольняется. Основные преимущества проектных структур:

* концентрация всех усилий организации на решении одной задачи;

* гибкость проектных структур, выражающаяся в том, что команду можно создать за короткое время;

* усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект.

Недостатки проектной структуры:

* проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и усложняют развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого;

* формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, лишает работников осознания своего места в компании и развития деловой карьеры.

Матричные структуры

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа является матричная структура, возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства. Вертикальное направление -- это управление функциональными и линейными структурными подразделениями, а горизонтальное направление -- это управление отдельными проектами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Матричная структура предполагает разделение прав менеджеров, управляющих подразделениями, и менеджеров, руководящих проектами.

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными. Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно-функциональной структуры управления.

Основополагающим принципом при использовании матричного подхода к построению организационных структур является не их совершенствование и не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проектов, принципиально важных для организации в целом.

Достоинства матричных структур:

* интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

* получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

* вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Недостатки матричных структур:

* сложность их реализации -- необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, способ мышления и т. п.;

* функции организации частично дублируются;

* структура считается неэффективной в кризисные периоды.

К матричным структурам, как правило, переходит не вся компания, а лишь ее часть. Несмотря на доминирование в современном менеджменте дивизиональных и смешанных линейно-функциональных структур, матричные структуры получают все большее развитие.

Делигирование полномочий

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

Существует две концепции делегирования полномочий: классическая, при которой полномочия передаются от высших к низшим уровням организации и концепция, при которой подчинённый не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

§ освобождение времени руководства для решения более важных задач;

§ повышение мотивации персонала;

§ повышение доверия в рабочем коллективе;

§ проверка сотрудников на исполнительность

Понятия «управление» и «менеджмент», их соотношение