Технология обучения и повышения квалификации персонала

На сегодняшний день выделяют два полярных подхода к построению систем обучения и повышения квалификации персонала: американский и японский.

Типично американский подход представляет собой специализированное, дискретное обучение, которое про­водится по мере возникновения в организации потребности в той или иной ква­лификации. Например, внедрение на предприятии новых информационных технологий предполагает специальную подготовку бухгалтеров, экономистов, ра­ботников других категорий для работы в этих условиях. После приобретения необходимой квалификации обучение прекращается.

Типично японский подход к повышению квалификации персонала — неспециализированное, непрерывное обучение персонала. Неспециализированное обучение расширяет потенциал ра­ботника и позволяет ему быстрее адаптироваться к новым требованиям. Обуче­ние при таком подходе не только обеспечивает приобретение специальных зна­ний, но и способствует повышению общего уровня развития обучаемого.

Эффективная система обучения персонала должна отвечать сле­дующим принципам:

ü цели и задачи обучения должны соответствовать целям и стратегии орга­низации;

ü рост кадрового потенциала должен рассматриваться администрацией в чис­ле приоритетных направлений кадровой политики, обеспечивающих фор­мирование и поддержку стремления персонала к профессиональному раз­витию;

ü обучение должно строиться на принципах материальной и моральной за­интересованности и обучаемых, и должностных лиц, организующих и про­водящих обучение;

ü подбор обучаемых должен осуществляться в соответствии с их возможно­стями, склонностями и интересами;

ü обучение должно быть результативным, т. е. полученные знания и умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;

ü методы и программа обучения должны поддерживать интерес работника к учебному процессу, обеспечивать связь с практической деятельностью.

На сегодняшний день выделено четыре вида обучения:

1) Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес­кой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

2) Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях профессионального развития, который предусматривает дискретное или постоянное обучение с целью углубления знания и умения по тем или иным вопросам освоения новых форм профессиональной деятельности

3) Переподготовка работника. Проводится с целью сохранения занятости пер­сонала в рамках данного предприятия: при изменении стратегии развития организации, сопровождающейся реструктуризацией его деятельности; в связи с изменением возможностей работника (например в связи с необ­ходимостью снижения физической нагрузки).

4) Обучение с целью изменения статуса работника в организации. Данный вид обучения предусматривает обучение в рамках планирования профессиональной карьеры работника и является составной частью программ обучения и повышения квалифика­ции кадрового резерва.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

1) Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обу­чение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2) Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипро­изводственную и внепроизводственную мобильность работ­ника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3) Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет це­лью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта кон­цепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талан­том руководителя, педагога и т.п.

Базовыми элементами системы обучения являются: предмет обучения, цели и задачи, потребность в обучении, его формы и методы.

В качестве предмета обучения могут выступать:

· знания — полу­чение теоретических, методических и практических знаний, не­обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

· умения — способность выполнять обязанности, за­крепленные за работником на конкретном рабочем месте;

· навыки — высокая степень умения применять полученные знания на практи­ке, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;

· способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности — совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружаю­щей действительностью, выработка характера поведения, соответ­ствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, соци­альные отношения, коммуникабельность.

Цели и потребность в обучении определяются исходя из анализа стратегии развития предприятия, анализа характера изменений требова­ний, предъявляемых к персоналу и результатов его оценки.

Цели обуче­ния представляют собой конкретные стандарты, которые должны быть достигнуты работником в его практической деятельности за счет приобретения в процессе обучения дополнительных знаний, умений и навыков.

Потребность на уровне подразделений и, как правило, определяется линейными руководителями. Основными методами определения потребностей являются:

• результаты текущей оценки персонала непосредственным руководителем;

• анализ задач и проблем, стоящих перед подразделением;

• обсуждения мнений и предпочтений самих работников.

Цели и потребности формируют задачи.

Задачи отражают требования к знаниям, умениям и навыкам, приобретаемым в процессе обучения.

Определение целей, потребностей и задач обучения производится специалиста­ми кадровых служб или ответственными за работу с персоналом при участии непосредственных руководителей.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходи­мо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить програм­му профессионального обучения для конкретного работника.

Такую ра­боту целесообразно проводить в зависимости от скорости изменения внешней среды 1-3 раза в год. Помимо выявления потребности в обучении и формулирования его целей, специалисты кадровых служб определяют характер распределения полномо­чий и ответственности между сотрудниками, занимающимися организацией работы по обучению персонала. На основании четко сформулированных целей, потребностей и задач обучения, конкретных требований к приобретаемой квалификации опре­деляются формы и методы обучения.

Все методы развития профессиональных знаний и навыков могут быть разделены на две большие группы:

ü обучение непосредственно на рабочем месте;

ü обучение вне рабочего места (в учебном заведении).

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономичес­ких результатов работы), а с другой стороны — внушительные рас­ходы. Если доходы от профессионального обучения трудно под­даются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы: внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводствен­ная — со значительными, но фиксированными расходами, обусловленным определенным количеством человек, занятых в сфере обучения и имеющейся инфраструктурой.

Остановимся подробно на каждом виде обучения в отдельности.

1) Обучение персонала на рабочем месте. Данная форма является наи­более распространенной, так как обеспечивает быструю окупаемость средств, вложенных в обучение. Ее популярность определяется еще и тем, что ра­ботник имеет возможность внедрять полученные знания и умения непос­редственно на работе, что увеличивает доходность организации. К тому же обучение на рабочем месте способствует более быстрому и эффективному усвоению материала, а наличие четких целей обучения является дополнительным мораль­ным стимулом для повышения квалификации.

Основными методами обучения и повышения квалификации на рабочем месте являют­ся:

а) Стажировка. Стажировка заключается в изучении работником особенно­стей труда на определенном рабочем месте, входящем в состав организаци­онной структуры самого предприятия или других отечественных и зару­бежных компаний. Знакомясь со спецификой труда, работник получает возможность использовать накопленные знания в практике своей работы. Одной из форм стажировки является ротация — перевод работника в дру­гие подразделения и на другие должности. Освоение специфики професси­ональной деятельности осуществляется в процессе работы. Такую форму целесообразно использовать перед назначением на руководящую долж­ность, для получения наиболее полного представления о характере труда подчиненных. В случае прохождения стажировки за пределами организации ее руководство заключает соответствующий договор (на той или иной основе) с предприятием, на базе которого будет проходить стажировка. Стажировка проходит по специально разработанной программе.

б) Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте, в помещениях, приспособленных для обучения, или в учебных цент­рах предприятия. Обучение ведет либо непосредственный руководитель, другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные спе­циалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Таким образом, приобретаемая персоналом квалификация отвечает конкретным требованиям рабочих мест, вытекающих из целей и задач подразделений. Занятия могут прово­диться с целью информирования работников о наиболее актуальных про­блемах функционирования предприятия, приобретения навыков выпол­нения конкретных обязанностей, приемов работы, выработки навыков группового взаимодействия, поиска путей решения возникших проблем и их оптимизации. Занятия проводятся как в рабочее, так и в нерабочее вре­мя.

Целевой характер обучения обусловливает его длительность. Продол­жительность обучения не превышает, как правило, 3-5 дней. Исследова­ния показывают, что в среднем данная форма обучения при грамотной ее организации способствует росту объема продаж на 10-30%.

в) Собеседование с непосредственным руководителем. Данный способ обуче­ния наиболее эффективен с точки зрения приобретаемой работником ква­лификации. Однако он требует от руководителя достаточно больших за­трат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

г) Наставничество. Является одним из самых распространенных методов по­вышения квалификации. В США система наставничества носит название «системы крестных отцов». Функции наставника могут быть различными и определяются системой управления персоналом, действующей на данном предприятии. В качестве наставника может выступать не только непосред­ственный руководитель, но и любой квалифицированный работник орга­низации, способный эффективно курировать деятельность обучаемого ра­ботника.

Интересен опыт наставничества на японских предприятиях. В его функции входит не только профессиональное обучение работника, инструктаж, но и ока­зание активной помощи в процессе социальной адаптации на рабочем месте. Наставник участвует в оценке деятельности работника, помогает понять органи­зационные ценности, оказывает помощь в решении проблем группового взаимо­действия. Система наставничества на предприятиях Японии — одна из форм выражения администрацией своей заинтересованности, участия в судь­бе работника.

Одной из разновидностью наставничества, является метод обучения торгово-оперативного персонала «делай как я». Он проводится в режиме реальной рабочей обстановки путем копирования обучаемым действий прикрепленного специалиста при не­посредственном его инструктировании и под его контролем. Положительным моментом является дешевизна и быстрота освоения навыков, недостатком — воз­можные убытки в результате порчи товарно-материальных ценностей, наличия претензий со стороны покупателей, клиентов, неудовлетворенного спроса. Для снижения этих потерь необходимо наличие личного контакта обучаемого с на­ставником, грамотный подбор последнего (с учетом личных качеств, наличия у него склонности к обучению, профессионализма), а также инструктирование самих на­ставников по вопросам применения методики обучения.

На первых этапах выполнения работы необходим постоянный контроль и кор­ректировка действий обучаемого со стороны наставника, повторное инструк­тирование в случае наличия отклонений. По мере освоения навыков работы на­блюдение и контроль можно ослабить, периодически проверяя правильность выполнения действий. Для того чтобы не нанести ущерба качеству обслужива­ния покупателей, обучаемый должен быть проинструктирован о порядке его по­ведения в непривычной для него ситуации (выход из строя оборудования, не­стандартная (конфликтная) ситуация, возникшая в процессе обслуживания покупателя). Наставник должен своевременно прийти на помощь ученику.

д) Ротация является не переходным звеном работника при его назначении на руководящую должность, она представляет собой метод самостоятельного обуче­ния, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положи­тельное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функция­ми, расширяет социальные контакты на рабочем месте. Подобного рода ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников полива­лентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями.

Однако следует заметить, что на ряду с достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при пла­нировании профессионального обучения, — высокими издержка­ми, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Выбор метода обучения на рабочем месте зависит не только от целей и задач обучения, но и от направлений деятельности организации. К наиболее распростра­ненным методам обучения на торговых предприятиях относятся:

· Чтение лекций. Это форма аудиторного обучения, осуществляемая с целью информирования работников по тем или иным вопросам функционирова­ния организации (знакомство с практикой применения действующего за­конодательства, современных методов и приемов обслуживания, решения возникающих проблем и пр.). Лекции часто дополняются включением слу­шателей в процесс обсуждения изложенного материала. Такой подход спо­собствует усвоению материала и позволяет наметить пути решения про­блем, возникающих на рабочих местах обучаемых работников.

· Кейс-стади (case study) — в буквальном переводе с английского «изучение случая, конкретной ситуации». С помощью этого метода осуществляется тренинг навыков выполнения операций, человеческого общения, оценки ситуации и принятия соответствующих решений. Этот метод был известен еще в 20-х гг. XX в. Первый сборник кейсов был предложен Гарвардской школой бизнеса в 1921 г. Суть метода заключается в совместном разборе деловой ситуации, с которой обучаемый может столкнуться в процессе сво­ей профессиональной деятельности. В процессе обучения осуществляется разбор факторов, влияющих на выработку решения, анализируются мне­ния, альтернативы.

Обучение на рабочем месте отличается практической направ­ленностью, непосредственной связью с производственными функ­циями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные воз­можности для повторения и закрепления полученных навыков. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для вы­работки навыков, требуемых для выполнения текущих производст­венных задач.

2) Обучение персонала с отрывом от работы. Данный вид обучения включает разнообразные виды обучения за пределами организации. Предприятие выбирает специализированное учебное заведение (вуз, техникум, курсы), заключает договор на обучение своего работника и согласовывает с учеб­ным заведением программу обучения.

Обучение персонала в учебном заведении, как правило, связано с большими затратами. При таком виде обучения используются следующие методы: (смотри и рассказывай таблицу 2).

Таблица - Методы обучения персонала вне рабочего места

№ п/п	Методы обучения	Характерные особенности метода
	Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практичес­кого опыта
	Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для полу­чения теоретических знаний
	Конференции, семи­нары, беседы «за кру­глым столом», экскур­сии, дискуссии, встре­чи с руководством	Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях
	Метод обучения руко­водящих кадров, основанный на само­стоятельном решении конкретных задач из производственной практики	Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволя­ет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие твор­чества в процессах принятия решений
	Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производст­венных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернатив­ные точки зрения
	Тренинг	Ежедневное обучение, в ходе которого один инструкти­рует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстра­ции и практической работы в целях повышения эффек­тивности деятельности
	Самостоятельное обучение	Наиболее простой вид обучения, для которого не требу­ется ни инструктор, ни специальное помещение, ни оп­ределенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания
	Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конкуриру­ющих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных ор­ганизаций. С помощью исходных данных слушатели дол­жны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производ­ство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
	Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа	Молодые специалисты разрабатывают конкретные ре­шения по проблемам управления организацией, объеди­нившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству органи­зации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений

Рассматриваемые выше формы обучения могут применятся как в отдельности, так и в сочетании. К таким формам обучения отно­сятся:

• опытное или эмпирическое обучение — обучение путем само­стоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

• демонстрация и практика под руководством — обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает воз­можность сделать это самому работнику, но под его руковод­ством;

• программируемое обучение — книга или машина, которая «ве­дет» читателя и периодически проверяет его знания постанов­кой вопросов;

• обучение с помощью компьютера — собственно программиру­емое обучение путем взаимодействия с компьютером, исполь­зование сети Интернет;

• обучение действием — обучение в ходе выполнения действий, например участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Все методы, которые мы рассмотрели выше, нашли свое практическое применение на российских предприятиях.

Однако существуют и другие методы, которые активно используются зарубежными компаниями, но еще пока не нашли своего применения в компаниях, работающих на российском рынке. Мы остановимся на них более подробно.

1) Secondment - это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment. Например, в одной международной компании со штаб-квартирой в Финляндии HR-директора на целый год отправили к директору по маркетингу. За этот год она побывала в маркетинговом департаменте на всевозможных должностях. Отзывы HR-директора финской компании были просто восторженными: она поняла, на каких принципах действует бизнес ее компании, сделала массу открытий о том, как использовать маркетинговые принципы в HR, в том числе и в аспекте позиционирования своей компании как потенциального работодателя.

К сожалению, в России данный метод на сегодняшний день не применяется, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.

2) Коучинг. Нередко коучинг отождествляют с наставничеством, однако это совершенно разные вещи. Коучинг – это предпосылка наставничества в программах по обучению и развитию персонала, поскольку он направлен на изменение некоторых поведенческих проявлений и на освоение специфических навыков. Инструмент коучинга – задавание вопросов. Наставничество же – это передача опыта и информации.

В Европе и США существует разновидность наставничества–Buddying(от англ. buddy – друг, приятель). Buddying – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков.

Основным отличаем buddying от наставничества является то, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы оба абсолютно на равных. Этот метод не предполагает никакой иерархичности, и обратная связь действует в обе стороны. В Европе HR-ы уже довольно давно обеспокоены тем, что грейды, которые они «кровью и потом» вводили в своих компаниях в течение многих десятилетий, дают сейчас очень плохой эффект для развития бизнеса в целом. Расслоение стало настолько большим, что нарушаются связи между грейдами. И именно для того, чтобы сгладить этот разрыв, используется buddying, как некий кросс-уровневый метод: топ-менеджер может стать buddy сотрудником, который работает не в его департаменте и на два грейда ниже.

3) Shadowing.Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты. Зарубежные компании же очень широко используют этот метод, поскольку он позврляет сократить затраты на подбор персонала, то есть на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания не оправдались.

В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу на то, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм.