Разработка решений в условиях неопределенности и риска.

На практике менеджеру часто приходится действовать в условиях неопределенности и риска. Известны два взгляда на сущность риска:

1) риск — возможная неудача, материальные или финансовые потери, которые могут наступить в результате реализации конкретных решений;

2) его отождествляют с предполагаемой удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли или доходом.

Известно, что риск в менеджменте имеет составляющие:

• риск изучения - объективную составляющую (учитывающую область деятельности и т. п.);

• риск действия — риск, связанный с управлением некоторым объектом.

При этом в риске действия представляется возможным выделить методическую составляющую риска, определяемую целями и техно­логиями различных типов менеджмента, и индивидуальную составля­ющую, определяемую психофизическими особенностями конкретно­го менеджера.

С финансовой точки зрения принято разделять риски на три ка­тегории:

1) допустимый риск — риск решения, в результате неосуществле­ния которого субъекту менеджмента грозит потеря прибыли;

2) критический риск - при котором субъекту менеджмента грозит потеря выручки;

3) катастрофический риск - при котором возникает неплатежес­пособность предприятия.

Для обоснования решений, принимаемых в условиях риска, разрабо­таны специальные математические методы. В некоторых, наиболее про­стых, случаях эти методы дают возможность фактически найти и выбрать оптимальное решение, в более сложных — предоставляют вспомогатель­ный материал, позволяющий глубже разобраться в сложной ситуации. Кроме того, они позволяют оценить каждое из возможных решений с раз­ных (иногда противоречивых) точек зрения, взвесить его преимущества и недостатки и, в конечном счете, принять решение если не единственно правильное, то, по крайней мере, до конца продуманное.

Необходимо учитывать, что при выборе решения в условиях нео­пределенности всегда неизбежен элемент риска. Для принятия опти­мального решения следует принимать во внимание степень риска, то есть вероятность наступления случая потерь и размер возможного ущерба от него. Риск имеет математически выраженную вероятность (на основе статистических данных) наступления потери. Одним из основных способов определения степени риска является нахождение коэффициента вариации через математическое ожидание и дисперсию. Для количественной оценки необходимо знать все возможные послед­ствия какого-либо действия и вероятности этих последствий.

Принятие решений в условиях неопределенности осуществляется с использованием теории игр и статистических решений.

РАЗДЕЛ 4 "ОСНОВЫ И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕПРИЯТИЯ"

ТЕМА "КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА"

Персонал в организации

Вкадровой политикев бизнесе используется ряд понятий для обозначения объекта управления:человеческий фактор, человеческие ресурсы, трудовые ресурсы, рабочая сила, работники, персонал, кадры и др. Следует разобраться с данной терминологией.

Человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

Трудовые ресурсы – это часть населения, имеющего необходимое физическое развитие, здоровье, образование, культуру, способности, квалификацию и обладающего профессиональными знаниями для работы в сфере общественно полезной деятельности.

Кадры – это социально-экономическая категория, характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие от трудовых ресурсов, объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) составработников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями. Под кадрами обычно понимают штатных квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал –это весь личный составучреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда.

Классификация персонала как производителя

1. Вид деятельности: «белые воротнички» (работники умственного труда), «синие воротнички» (работники физического труда).

2. Категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, ученики, МОП.

3. Категории руководителей:

· По структуре управления – линейные, функциональные.

· По звеньям управления – высшего, среднего, низшего звена.

4. Квалификационные категории специалистов: специалисты 1,2,3-й категории и без категории.

5. Должности: директор, начальник цеха, руководитель сектора, экономист, курьер и т.д.

6. Категории рабочих по виду производства: рабочие основного производства, рабочие вспомогательного производства.

7. Профессии (по отраслям производства).

8. Выполняемая работа (по характеру) – творческая, формально-логическая, техническая.

9. Форма оплаты труда.

10. Режим работы – полный рабочий день, неполный рабочий день.

11. График работы – регламентированный, гибкий свободный.

12. условия труда – вредные и тяжелые, вредные и особо тяжелые, нормальные.

13. Штатное оформление – штатный сотрудник, совместитель.

14. Форма трудовых договорных отношений – бессрочный договор, срочный договор (контракт).

Классификация персонала как производителя

1. Тип культуры – элитарная, массовая.

2. Культурный уровень – высокий, низкий.

3. Национальность.

4. Вероисповедание.

5. Семейное положение.

6. Этапы жизненного цикла семьи.

7. Наличие детей.

8. Возраст.

9. Экономическое положение.

10. Социальные роли и статусы.

11. Тип личности – экстраверт, интроверт, рационалист, иррационалист.

12. Темперамент.

Кадровая политика и ее место в системе управления организацией.

Начальным этапом формирования системы управления персоналом является определение общих целей управления персоналом. Здесь учитывается не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников.

Стратегия управления персоналом определяется стратегией управления организацией и целями управления персоналом.

На основе общей стратегии управления персоналом могут разрабатываться специфические стратегии, направленные на реализацию отдельных целей. Они представляют собой специальные кадровые программы, разрабатываемые кадровыми службами, например программа повышения квалификации, семинары, программа занятости.

С учетом выработанной общей стратегии управления персоналом формируется кадровая политика предприятия. Она определяет специфику функциональных блоков кадровой работы, каждый из которых представляет собой определенный комплекс мероприятий в области управления трудовыми ресурсами.

Целесообразно выделить следующие функциональные блоки:

1. Планирование потребности в трудовых ресурсах (разработка плана удовлетворения будущих потребностей в трудовых ресурсах).

2. Обеспечение потребности в персонале (наем и движение персонала внутри предприятия: набор, отбор, определение зарплаты и льгот).

3. Профориентация и адаптация персонала.

4. Организация труда персонала.

5. Оценка персонала.

6. Стимулирование труда работников.

7. Социально - бытовое обеспечение.

8. Обучение и повышение квалификации персонала.

9. Комплекс мероприятий, связанных, с увольнением работников.

Кадровая политика - система взглядов, идей, принципов высшей администрации, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы.

Кадровая политика определяется ролью и местом, которое отводит администрация персоналу в системе функционирования организации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить две основных классификации.

Первая классификация:

· пассивная;

· реактивная;

· превентивная;

· активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика.В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика.В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторая классификации основана наориентации на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

· открытая;

· закрытая.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Формирование кадровой политики - прерогатива высшего руководства организации. Однако это не подразумевает произвола в принятии решений. Специфика кадровой политики конкретной организации определяется совокупностью факторов, которые следует принять во внимание высшим руководством при ее формировании.

Традиционно факторы, определяющие кадровую политику, можно разделить на:

· внешние

· внутренние.

К внешним факторам относятся, прежде всего, состояние экономики страны, культурные традиции, особенности выбранной сферы бизнеса, действующее трудовое законодательство, состояние и уровень регулирования социально - трудовых отношений в отрасли, сложившийся рынок труда, местоположение организации и т.д.

Основными внешними документами, регламентирующими принятие решений в области кадровой политики, являются: Всеобщая декларация прав человека ООН, Конституция РФ, ТК РФ, Указы президента РФ, постановления Правительства РФ по труду и социальным вопросам, акты органов законодательной и исполнительной власти субъектов РФ, генеральные, региональные, отраслевые тарифные, профессионально - тарифные, территориальные и иные соглашения, локальные нормативные и правовые акты.

Внутренние факторы характеризуют принятый в организации тип власти, стиль управления, особенности организационной структуры, имидж организации пр.

К внутренним документам, отражающим кадровую политику организации, относят устав организации, учредительный договор, коллективный договор, утвержденные положения (например, положение об оплате труда), инструкции, правила и нормы, регулирующие поведение персонала в организации (например, правила внутреннего трудового распорядка), планы (например план социального развития коллектива), программы, обеспечивающие реализацию стратегии (например программа снижения текучести кадров), и пр.

Необходимо не только четко сформулировать суть проводимой кадровой политики, важно в полном объеме довести ее до работников организации. Однозначное понимание всеми принципов работы с персоналом, принятых в организации, имеет большое значение.

Провозглашенная кадровая политика выступает средством координации усилий работников в направлении поставленных целей, определяет для менеджеров всех уровней рамки принятия решений в сфере работы с персоналом. Доведение до рядовых работников основных положений кадровой политики позволяет им лучше понять ее приоритеты, сформировать свое отношение к ним.

Общие требования к кадровой политике

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Однозначность трактовки кадровой политики обеспечивается за счет разработки специального документа, регламентирующего реализацию основных ее положений. Документ, регламентирующий кадровую политику организации, утверждается ее руководителем и является обязательным для исполнения.

Документ может быть назван «Концепцией кадровой политики организации».

В наиболее полный вариант такого документа целесообразно включить следующие разделы:

1. Общие положения.

В этом разделе указывается наименование организации, миссия, организационная культура, деловые и нравственные качества персонала, культивируемые администрацией, приоритеты деятельности, цели и стратегия развития организации; цели, стратегия и основные задачи управления персоналом. Субъекты управления - линейные и функциональные менеджеры организации (с указанием иерархии ответственности), а также специализированные подразделения с указанием их наименований. Объект управления.

2. Принципы кадровой политики и их реализация.

Раздел содержит перечень руководящих принципов кадровой политики и их отражение в обеспечивающих подсистемах (например, найма, оценки, стимулирования труда, предоставления социальных льгот и гарантий), в специализированных программах (например, в программе развития персонала, медицинского страхования). В разделе дается описание реализации положений кадровой политики по обеспечению условий работы персонала, таких как организация рабочих мест, организация труда, социально- бытовое обслуживание персонала.

3. Направления развития кадрового потенциала.

В разделе дается перечень действий, обеспечивающих формирование, использование и развитие кадрового потенциала, их специфика. Выделяются приоритетные направления. Дается описание методов формирование трудового поведения персонала в духе ценностей, заявленных организацией, методов культивирования эффективного группового взаимодействия, взаимовыручки и сплоченности.

4. Организация работы с персоналом.

В разделе отражается специфика действующей в организации единой автоматизированной системы управления персоналом, ее структура, перечень и распределение функций, кадровых полномочий и ответственности между субъектами управления, приоритетные направления деятельности. В разделе можно привести описание информационного, методического и технического обеспечения кадровой работы. Целесообразно изложить формы и порядок повышения квалификации по управлению менеджерами всех уровней, систему их поощрения за достижение высоких результатов в этой области.

5. Перечень регламентирующих документов.

Раздел содержит наименование утвержденных внутренних регламентов и документов, регулирующих работу персонала организации (коллективный договор, штатное расписание, утвержденные положения, инструкции, правила и нормы). Их влияние на принимаемые решения.

(Принципы кадровой политики – на самостоятельное рассмотрение)

Управление персоналом

Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации.

В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

n руководство людьми (лидерство);

n расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания) и разработку требований к персоналу.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения:

· оперативный,

· тактический

· стратегический.

Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Основными функциями управления персоналом являются:

· планирование;

· развитие и оценка персонала;

· создание системы его информационного обеспечения;

· менеджмент рабочего времени;

· развитие предпринимательства и подготовка предпринимателей;

· разработка концепции деловой активности персонала;

· маркетинг персонала.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и непосредственно на работников, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.

Существует несколько классификаций методов управления. Рассмотрим наиболее распространенные из них.

1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия являются адресными и предполагают обязательность исполнения, его однозначность и не допускают инициативы со стороны исполнителя.

Методы косвенного воздействия направлены на достижение определенных целей, но за исполнителем сохраняется свобода выбора поведения. Однако используемые при этом рычаги воздействия формируют заинтересованность исполнителя действовать в интересах руководителя.

2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные.

Общие методы применимы при реализации нескольких направлений деятельности руководителя. Общие методы обеспечивают функционирование всей системы управления

Частные методы могут быть использованы при выполнении конкретных операций. Частные методы обеспечивают функционирование лишь отдельных ее элементов.

3. По источнику управляющего воздействия различают методы централизованного и децентрализованного воздействия.

Их соотношение определяется внешними и внутренними условиями, в которых функционирует организация.

4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные.

Такое деление достаточно условно. Поэтому группировку методов по этому признаку целесообразно привести в соответствие с классификацией прогнозируемых периодов, используемой руководством данной организации.

5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы.

Их соотношение определяется стилем управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой, в которой решения принимаются.

6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы (направленные на предупреждение нежелательных действий), пресекающие методы (направленные на исправление результатов) и поощрительные методы (формулирующие заинтересованность работника в сохранении определенного типа определенного поведения).

7. По механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально- психологические.

Административные методы являются необходимым фундаментом, обусловливающим возможность использования других методов управления. С помощью организационно- распорядительных методов осуществляется прямое воздействие на объект управления. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Экономические методы - методы косвенного воздействия. Механизм действия экономических методов строиться на экономических интересах группы людей или отдельных работников. Свобода выбора поведения исполнителем предлагает вероятностный характер достижения целей. Поэтому эффективность использования экономических методов зависит от хорошего знания подчиненных, приведения наиболее вероятной их реакции на воздействие тех или иных экономических рычагов. Задача руководителя не только добиться от работника определенного результата, но и пробудить его действовать наиболее оптимальным путем. Т.е. экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и известны в истории как «методы пряника».

Социально-психологические методы представляют систему способов управления, обусловленных вторичными потребностями индивидуума - социальными и статусными потребностями, потребностями в творчестве, саморазвитии. Механизм их воздействия строиться на знании психологических характеристик работника, ценностной ориентации высшего порядка, социальных аспектов его поведения. Т.е. социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Наибольшее значение в практике менеджмента имеет классификация методов управления, построения на специфике механизма управляющего воздействия. Поэтому целесообразно дать более подробное описание специфики каждой группы методов и области их применения.