Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска

В развитии экономики неопределенность вызывается двумя основными причинами. Во-первых, ход планируемых и управляемых процессов, а также внешние воздействия на эти процессы не могут быть точно предсказуемы из-за действия случайных факторов и ограниченности человеческого познания в каждый момент времени. Во-вторых, общегосударственное планирование и управление при наличии множества самостоятельных экономических субъектов с особыми интересами не позволяет точно предвидеть результаты их взаимодействий.

Условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Неполнота и неточность информации об объективных процессах и экономическом поведении усиливают неопределенность. Информация по содержанию в ней степени неопределенности, условно подразделяется на три группы.

1. Исходная информация – заранее накопленная и подготовленная информация, неопределенность которой характеризуется неполнотой, недостоверностью и несоответствием содержанию решения. Источники неопределенности: недостатки в организации статистической и информационной службы, отсутствие достаточных знаний механизмов функционирования предприятия и внешней среды, невозможность надежной оценки значений отдельных параметров (например, человеческого фактора). Мероприятия организационного и технологического характера (например, налаживание учета данных, их систематизация, использование квалифицированных работников и пр.) уменьшают неопределенность исходной информации.

2. Оперативная информация – текущая информация о состоянии объекта управления, которая отражает состояние объекта, тенденции его развития, будущие условия функционирования, стратегии деятельности, возможные альтернативы решений и критерии их выбора. Оперативная информация поступает в процессе разработки и реализации решения в виде обратной связи и в результате логико-аналитической переработки информации с использованием математических методов и моделей. Неопределенность этой информации зависит: от исходной информации, от особенностей функционирования объекта, от надежности используемых методов разрешения неопределенности.

3. Субъективная информация – это результат волевого акта лица, принимающего решение о выборе того или иного значения конкретного параметра элементов информационной структуры, основанного на его индивидуальном опыте, интуитивных суждениях и профессионализме. Неопределенность этой группы информации характеризуется тем, что абсолютная определенность познаний об объекте или явлении невозможна в силу ограниченных возможностей наших знаний, а также дефицита времени для разработки решений. Неопределенность этой информации разрешается субъективным выбором параметров.

Большое значение имеет анализ информации для решений, принимаемых в экстремальных ситуациях, которым свойственно внезапное появление острых проблем, требующих немедленных решений, например, в результате аварий на производстве, природных катаклизмов, кардинальных перемен в экономической, политической жизни или в военной обстановке.

Основными признаками решений, принимаемых в подобных ситуациях, являются высокая начальная неопределенность, крайняя ограниченность времени и цена риска при выборе лучшей альтернативы. Характер экстремальности определяет особенности принимаемых решений. Различают три класса экстремальных ситуаций.

1.Первый класс – число возможных вариантов развития событий незначительно, есть возможность их предвидения и подготовки к разрешению возникающих проблем, которые решаются методами ситуационного управления. Для этого разрабатываются специальные стандарты решений по выходу из экстремальной ситуации. Идентификация принадлежности ситуаций к тому или иному стандарту устанавливается по определенным признакам в виде значений критичных параметров либо других показателей.

2.Второй класс – число возможных вариантов развития событий велико, что исключает предварительную подготовку к разрешению конкретных проблем. Предусмотреть стандартные решения невозможно, поэтому успех разрешения проблем определяется действиями лица, принимающего решения, которые зависят от его нравственно-психологических и организационно-профессиональных качеств.

3.Третий класс – непрогнозируемые ситуации, которые являются крайним проявлением ситуаций второго класса. Выход из них полностью определяется действиями лица, принимающего решения.

В ходе подготовки к экстремальным условиям работы выполняются следующие мероприятия:

– анализируются возможные экстремальные ситуации и подготавливаются сценарии развития событий;

– разрабатываются инструкции к реализации сценариев и последовательность конкретных действий;

– подготавливается состав работников, причастных к принятию решений в условиях экстремальных ситуаций, с учетом их специальной подготовки;

– формируется специальный резерв для действий в условиях экстремальных ситуаций.

Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность информации может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

С точки зрения математики неопределенность проявляется в тех случаях, когда результатом действия является набор решений (альтернатив), вероятность которых неизвестна. Управленческий риск рассматривается как характеристика управленческой деятельности, осуществляемая в ситуации неопределенности из-за недостатка информации.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры.

Информационный аспект процесса управления риском заключается в преобразовании информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления неопределенности в процессе производства и реализации продуктов производства. Полученная информация преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности (или неэффективности) результатов деятельности в условиях риска и негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

Процесс выработки и реализации решений в условиях риска включает следующие стадии :

– информационный анализ внешней и внутренней среды, выявление новых источников риска и корректировка факторов, которые зависят от меняющихся условий;

– структуризация выявленных проблем;

– разработка вариантов решений предусматривает определение для каждого варианта пределов возможного негативного проявления риска; оценка риска производится по: экономическим, социальным, экологическим, правовым, организационным, имиджевым аспектам;

– принятие решения содержит его комплексное обоснование, вероятность и параметры допустимого риска;

– управление реализацией риск-решения и контроль параметров риска, в процессе реализации решения выявляются организационные риски (невыполнение задания, задержка поставки материалов и оборудования и пр.), которые требуют оперативного принятия мер;

– оценка эффективности риск-решения включает определение эффективности достигнутого уровня как отношение упущенных возможностей или потерь к затратам на управление риском.

Разработка решений в условиях неопределенности и риска требует не только изучения внешней среды, но и ее прогнозирования – предположение динамики развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся информации.

Большинство менеджеров удерживает от принятия рискованных решений возможность негативных последствий, которые могут проявиться в уменьшении капитала, нарушениях в сбалансированности производства, появлении экологических и других потерь в производственной сфере. Последствия решений при выборе предпочтительного варианта управленческих действий в условиях неопределенности можно оценить через систему критериев, предусматривающих различную степень риска. Возможными формами критерия являются:

– критерий крайнего оптимизма «верь в удачу»;

– критерий «минимального сожаления», выбирается стратегия, имеющая наименьшую разницу между оценками успеха по возможным ситуациям;

– критерий максимального сожаления «меньше сожаления в будущем»;

– критерий Гурвица «компромисс»;

– критерий математического ожидания;

– критерий Вальда (наибольшая осторожность), «рассчитывай на худшее», выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, при появлении худшего варианта условий;

– критерий Сэвиджа (минимизация большого риска) «рассчитывай на лучшее», выбирается стратегия, ориентированная на максимум успеха, предполагающая появление предпочтительных условий;

– критерий Лапласа «ориентируйся на среднее», выбирается стратегия, дающая максимальный успех в среднем по всему набору возможных ситуаций.

Разработка решений в условиях неопределенности осуществляется с помощью экономико-математических моделей игрового характера. При этом применительно к конкретным ситуациям выбор действия определяется не только оценкой различных исходов, но и возможными альтернативами действий конкурентов либо иных элементов внешней среды.

С учетом индивидуальных особенностей выделяются осторожные руководители, которые придерживается правила минимизации максимальных потерь (правило минимакса) и руководители оптимисты, которые склонны к выбору решения с максимальным результатом из всех лучших (правило максимакса). Иначе, одни руководители ориентируются на минимальные потери, другие – на максимальный выигрыш. В большинстве случаев руководители отдают предпочтение минимаксным решениям, варианты высокорезультативных решений игнорируются во избежание риска.

Принцип максимина означает предположение о том, что руководитель проявляет осторожность, выбирая стратегию, ориентированную на максимальный из возможных минимальных результатов. Основу расчетов представляет матрица исходов, включающая таблицу обстоятельств при конкретном варианте действий, продиктованных определенными условиями внешней среды.

В условиях, когда отсутствуют данные о вероятности, но существует отдаленная возможность оценки результатов действий, также используются специальные приемы: при необходимости проявить наибольшую осторожность используется критерий Вальда; при необходимости избежать большого риска используется критерий Сэвиджа.

47. Источники и виды неопределенности

Возникновение в управленческой деятельности неожиданной ситуации достаточно часто требует срочных и, как правило, неординарных действий и действия эти, в основном, сопряжены с риском. Появившаяся проблема и связанный с ней риск, может иметь явный и не явный характер, все зависит от поступления информации. Когда риск явный – информация более определенная. Во втором случае она слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Важно не игнорировать слабые сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий. Ранее выявленные опасности возможны при постоянном внимании перспективного планирования, потому что оно требует углубленного анализа многообразных факторов. Заблаговременное обнаружение признаков потенциальной неблагоприятной ситуации, дает выигрыш во времени, для оценки степени угроз, для выработки конкретных действий и для определения требуемых затрат ресурсов.

По критерию определенности информации различают решения, принятые

- в условиях определенности,

- в условиях вероятной определенности (риска),

- в условиях неопределенности (ненадежности).

Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличиваются оперативные разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество этой ситуации - все переменные для расчетов вводятся самим субъектом планирования при одном и том же состоянии. В этом случае, открываются возможности широкого использования количественных методов. Руководители с достаточной степенью точности, предполагают результат каждого из имеющихся альтернативных решений. Примером может быть возможность вложения средств в банк или приобретение государственных ценных бумаг. В практической работе не редко являются случаи отсутствия полной определенности ситуации. В этом случае, вычленяются ее элементы из общего контекста, по степени их определенности. Если решение принимается в условиях риска (в условиях изменения неопределенности), то с помощью ведения вероятностных оценок, неопределенность в значительной мере уменьшается. Колебание переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы на основе определения вероятности. Риск заключается в возможных ошибках при оценке степени вероятности наступления условий, а поэтому в этих случаях полагаются не только на расчеты, используется также опыт, интуиция и искусство руководителя. Эти качества еще более необходимы при разработке решений в условиях неопределенности. В этом случае, установить вероятность наступления событий и результатов - невозможно, происходит это под воздействием новых сложных факторов, учесть которые крайне затруднительно. Сущность неопределенности проявляется в том, что при неограниченном количестве состояний объективных условий, оценка вероятности наступления каждого из этих событий невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностью и субъективной оценкой лица, принимающего решения. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска, определенную роль при этом играет постановка и ответы на следующие вопросы:

- Насколько велика существующая неопределенность?

- Что следует сделать и принять решение, чтобы уменьшилась неопределенность?

- Каковы затраты на ее уменьшение?

- Какова степень неопределенности в ходе осуществления некоторого курса?

Решающее слово остается за руководителем, тем не менее, не исключаются обсуждения проблем с коллегами и представителями общественных организаций. Часто такие решения приходится принимать в быстро меняющейся экстремальной обстановке.

Существуют различные виды неопределенности, в зависимости от причин ее появления:

- количественная (обусловлена значительным числом объектов или элементов в системе ситуации),

- информационная (вызывается недостатком информации или же неточностью),

- стоимостная (возникает из-за слишком высокой или недоступной платы за определенность),

- профессиональная неопределенность лица, принимающего решение,

- ограничительная неопределенность вызывается ограничениями в организации в ситуации принятия решения,

- неопределенность внешней среды (поведение, реакция конкурентов на процесс принятия решений).

Природа неопределенности

1. Цели и задачи объекта управления

2. Состояние объекта (техническое, экономическое)

3. Особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования)

4. Прогноз изменения внешней среды

5. Альтернативные стратегии функционирования предприятия

6. Альтернативные варианты решения

7. Последствия реальных альтернатив

8. Критерий выбора лучшей альтернативы

48. Риск и его разновидности.

В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в процессе принятия решений особенно вероятен вследствие не уменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, предотвращения потерь. В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с одной стороны, за счет проявления случайных факторов во взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами внешней среды. С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой) собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты. Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и менеджерами рискованных решений в части внедрения новых технологических процессов и информационных технологий, использования новейшего оборудования, создания новых товаров и др. Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке, увеличение объема продаж, финансовую стабильность. Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами:

Ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности;

- усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой;

- частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее

владением, пользованием, распоряжением;

Конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов;

- всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную.

В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные или недополученные доходы (ниже ожидаемых) т. е, если риск не оправдался, лицо, принимающее решение может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов.

К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

■величина потенциального ущерба (или выигрыша);

■вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском);

■альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

■неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

■возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба);

■надежда на успех.

49. Анализ и оценка последствий риска.

Одним из важнейших критериев оценки управленческого решения является приемлемость риска. Чтобы предупредить значительный ущерб при принятии решений, необходимо ана­лизировать риск и определять его последствия. Анализ риска позволяет получить информацию о целесообразности реали­зации проекта и предусмотреть меры по защите от возможных потерь.

Исследование экономических рисков начинается с выбора принципов, обеспечивающих системный подход к данному предмету, комплексность изучения, использование системы показателей, непрерывность аналитического процесса.

К важнейшим принципам анализа риска можно отнести следующие:

- потери от риска независимы друг от друга;

- потеря по одному направлению из портфеля рисков не обязательно увеличивает вероятность потери по другому;

- максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.

Анализ риска является одним из самых сложных этапов управления. Он подразделяется на два дополняющих друг друга вида: качественный и количественный анализ.

Качественный анализ характеризуется сравнительной простотой, его главная задача - определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении которых он возникает.

Количественный анализ означает численное определение размеров рисков отдельных мероприятий и проекта в целом.

Критериями, с помощью которых можно дать количе­ственную оценку целесообразности принятия решения в усло­виях риска, могут быть:

- вероятность получения предполагаемого результата и возможность отрицательного отклонения от него;

- время, необходимое для реализации принимаемого ре­шения.

При количественном анализе риска могут использоваться различные методы. Наиболее распространенными среди них являются: статистический, аналитический, метод экспертных оценок, анализ целесообразности затрат, использование ана­логов. Широко применяются при этом различные формулы, графики, таблицы.

Для проведения анализа риски классифицируют по различ­ным признакам: источникам и причинам возникновения, уров­ню принятия решения, величине временного лага от принятия решения до наступления его последствий, вероятности риска, величине потерь и др.

Анализ риска производится в следующей последователь­ности.

Выявление факторов, увеличивающих и уменьшающих конкретный вид риска. С точки зрения системы управления предприятием, источниками рисков могут быть внешние и внутренние факторы.

50. Меры по снижению возможного риска

В практике предпринимательства, риск – это нормальное явление, это следствие причин, которые порождают различные виды риска и по принципу «на каждый яд имеется противоядие», существует комплекс мер экономического, организационного, психологического характера, снижающих размеры риска, однако наиболее важным является своевременная профилактика риска, поэтому особое значение имеет тщательная проработка проектов решений, уже на этапе поиска возможных вариантов, такое же важное значение имеет выявление узких мест, источников риска, глубокий анализ возможностей предприятия, выбор альтернативы с минимальным уровнем риска. Важными экономическими мерами снижения риска при реализации инновационных проектов, является введение наценок на высококачественную продукцию, создание целевых фондов риска, страхование риска, использование кредитов в инновационных банках и другие моменты. Определенную пользу приносят использование услуг внешних консультантов по оценке степени риска, внедрение фьючерских сделок. Широкий спектр защитных мер используется для уменьшения финансового риска, который включает профилактически действия, регулирующие мероприятия, страхование кредита, аналитические разработки (составление рейтинга предприятия и т.д.). Существенно снижает риск – развитие диверсификационной деятельности предприятий, распределение капитала между различными отраслями, регионами, странами, позволяет сложившейся рискованной ситуации с конкретным товаром перекрыть потенциальные потери за счет общих доходов предприятия. Уменьшению риска способствуют деловые партнерские отношения с другими фирмами. Это сопряжено с разделением власти и доходов, но в этом есть и достоинства, с учетом специфики предприятия, материнское предприятие может приобретать компании, у которых используются современные новейшие технологии, хорошо функционирующий хозяйственный механизм, этот вариант тоже является определенной формой диверсификации. Наиболее важно, учесть фактор риска и его реализацию уже при выборе альтернативы действий при разработке управленческого решения. В инвестировании крупных проектов наиболее распространены 3 способа снижения риска:

1. распределение риска между участниками (заказчик, инвестор, исполнитель)

2. страхование риска

3. резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов

В общем методологическом плане, основными организационными мерами по снижению риска считаются:

1. избежание

2. удержание

3. передача

4. сокращение

Избежание предполагает уклонение от риска, закрепление такой позиции по отношению к риску в рыночных условиях неотвратимо приводит к стагнации деловой активности предприятия.

Удержание характерно для ситуации, при которой существует твердая уверенность в безболезненной компенсации потенциальных потерь за счет собственных средств.

Передача риска проявляется в использовании услуг страховых компаний, распределение риска между деловыми партнерами.

Сокращение риска связано со своевременным проведением мер, способствующих уменьшению размеров возможных потерь.

Если величина потенциального ущерба большая, а вероятность риска – высокая, то специалисты рекомендуют применять методы избежания и сокращения. Если величина большая, но вероятность риска не высокая, то советуют выбирать меру передачи. Если величина ущерба не большая, а вероятность риска высокая, то здесь предпочтение отдается удержанию и сокращению. Если величина ущерба не большая и вероятность риска не высокая, рекомендуется удержание. Независимо от деталей конкретной ситуации, полезные советы менеджерам являются:

- не рискуй больше, чем можешь себе позволить

- думай о последствиях

- не рискуй многим, ради малого

- при общей значимости показателя вероятности наступления события, приоритет отдавай размеру потенциальных потерь

51. Психология поведения руководителей в ситуациях риска

Психологи отмечают множество психологических нюан­сов, определяющих поведение руководителей в ситуациях, связанных с риском. Рассмотрим некоторые из них (рис. 5). Качества личности сказываются, например, на особенностях восприятия людьми рискованных ситуаций. Общеизвестно, что одна и та же ситуация характеризуется разными людьми нео­днозначно.
По отношению к хозяйственному риску психологи выделя­ют людей с "внутренней стратегией", тех, кто успехи и пора­жения объясняет своими личными действиями, и людей с "внешней стратегией", ориентированных на воздействие вне­шних факторов. Первая группа людей склонна к принятию ре­шений среднего уровня, вторая — решений низкого или высо­кого уровня. Руководитель, тяготеющий к успеху, чаще прояв­ляет "мудрую осторожность", предпочитая средний уровень риска. Боязнь неудачи других руководителей склоняет их к принятию решений, исключающих риск, либо в неблагоприят­ной обстановке — к выбору варианта с возможно меньшими потерями. Уклоняются от риска, как правило, руководители консервативного типа, либо демагоги. И, напротив, чаще выби­рают рискованные варианты решения люди, отличающиеся авантюризмом. В условиях рыночной экономики это качество расценивается как стремление к новизне и оценивается поло­жительно.

Рис. 5.Факторы, определяющие психологию поведения руководителя при принятии рискованных решений

Выбор рискованных решений связывается и с фактором добровольности. Так, принуждение к риску, или недоброволь­ный риск, уменьшает желание рисковать. Добровольный выбор усиливает рискованность действий менеджеров в неопределен­ной обстановке.
Принятие рискованных решений обусловливается также количеством лиц, участвующих в их разработке. Коллективное решение чаще отличается более высоким уровнем риска. Од­нако допустимый уровень риска в решениях обратно пропор­ционален количеству исполнителей, задействованных в его ре­ализации.
Проведенные психологами исследования выявили следу­ющие тенденции:
• менеджеры старшего возраста, а также люди, прорабо­тавшие в фирме продолжительное время, склонны избегать риска;
• менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами, а также работающие в небольших фир­мах, рискуют чаще;
• более высокий уровень образования менеджеров увели­чивает склонность к риску
• люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискован­ной ситуации, чем войдут в нее;
• банковское дело привлекает значительно больше риско­ванных менеджеров, чем другие отрасли промышленности;
• решения, связанные с бизнесом фирм, рискованнее тех, которые касаются персонального дохода предпринимателя (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим дохо­дом).
Различаются определенные типы руководителей и по их отношению к нововведениям, зачастую связанным с риском (табл. 10.5).

Как правило, усиливает расположенность к риску накоп­ленный положительный опыт выхода из подобных ситуаций, доверие коллектива, вышестоящих руководителей. Деятель­ность отечественных предпринимателей в рыночных условиях по существу преодолевает сложившийся стереотип отношения к риску, унаследованный от административно-командной сис­темы управления. Опыт рационального поведения в рискован­ных ситуациях только "нарабатывается".
В составе коллектива работники психологически по-раз­ному относятся к рискованным решениям. По восприятию рис­ка специалисты выделяют пять психологических типов:
• рассудочный тип — решения могут приниматься на ос­нове проработки всех этапов путем глубокой интеллектуаль­ной вовлеченности;
• прагматический тип — преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции;
• комплексивный тип — в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть приняты, отменены или изменены;
• посреднический тип — отмечается учетом тех послед­ствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы;
• эвристический тип — сильная вера в новую идею зат­рудняет прогноз в оценке их последствий.
Наличие в коллективе сотрудников, относящихся к различ­ным психологическим типам, и учет их мнений помогает руко­водителям принимать глубоко взвешенные управленческие решения.
А каким может быть поведение руководителя относитель­но коллектива в условиях неопределенности и риска?
Признается целесообразным не скрывать от коллектива сложность ситуации, не отвлекать внимания на выяснение "что же происходит?", а мобилизовать сотрудников на вы­ход из нее. В зависимости от остроты ситуации, резерва вре­мени и реакции коллектива на вынужденные изменения при­меняется метод "адаптивных изменений" либо "метод аккор­деона". Первый заключается в использовании принципа ком­промисса во взаимодействии с подчиненными, сочетании же­лаемого улучшения положения на фирме с потенциальными прениями, продвижением по службе. Такой путь возможен при определенном запасе времени и слабой остроте ситуа­ции. Второй метод применяется при средней остроте ситуа­ции и запасе времени, не позволяющем использовать метод адаптационных изменений. В этом случае с учетом особен­ностей реакции на изменения и имеющееся время применя­ется система поощрений и наказаний для активизации дея­тельности членов коллектива.
Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с неопределенностью и риском, позволяет использовать опре­деленные приемы при разработке в этих условиях управлен­ческих решений.

52. Приёмы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределённости и риска

Разработка управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.

Решение принимается в Условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.

Решение считается принимаемым в Условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

Решение принимается в Условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Как правило, подобная ситуация в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации, при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения.

Принимая решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения

53. Разработка решений при неопределенности ситуации

Неопределенность — это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия . Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла .

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъ­юнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

В ситуации риска можно, используя теорию вероятности, рассчитать вероятность того или иного изменения среды, в ситуации неопределенности значения вероятности получить нельзя.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки.

54. Оценка степени риска.

Оценка уровня риска является одним из важнейших этапов риск – менеджмента, так как для управления риском его необходимо прежде всего проанализировать и оценить. В экономической литературе существует множество определения этого понятия, однако в общем случае под оценкой риска понимается систематический процесс выявления факторов и видов риска и их количественная оценка, то есть методология анализа рисков сочетает взаимодополняющие количественный и качественный подходы.

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

- бухгалтерска