Бюджетирование как инструмент повышения ответственности руководителей за затраты на достижение поставленных целей и полученные результаты.

При внедрении бюджетирования на большинстве предприятий во главу угла ставится аспект автоматизации в ущерб управленческому. Такой подход не позволяет использовать выгоды бюджетирования как инструмента мотивации и стимулирования руководителей. Между тем ценность бюджетирования состоит именно в создании эффективного инструмента управления, основанного на ответственности руководителей за затраты и результаты.

Управленческий аспект бюджетирования реализуется посредством:

· Создания обоснованной структуры бюджетов.

· Закрепления ответственности за затраты и результаты в соответствии с возможностью оказания влияния на эти показатели.

· Вовлечения руководителей всех уровней управления в процесс планирования.

· Мотивации руководителей на исполнение бюджетов.

Что понимают под обоснованной структурой бюджетов? Прежде всего, это такая структура, в которой необходимость существования каждого бюджета подтверждена. Критерием необходимости в наличии бюджета является ответственность руководителя за его выполнение, то есть подтверждение того, что этот бюджет является исполняемым. Следует подчеркнуть, что ответственность должна быть персональной. Если ответственность за бюджет коллегиальная, то процесс исполнения бюджета и последующего анализа результатов превращается в «перетягивание одеяла» и никоим образом не повышает эффективность реализации процесса бюджетирования на предприятии. Если ответственности за данный бюджет никто не несет или она считается коллегиальной, то данный бюджет для целей управления не нужен. Это просто плановый расчет, либо консолидированная форма, которые применяются для аналитики в процессе планирования, в частности при моделировании.

Значимость фактора обоснованности структуры бюджетов возрастает по мере роста компании. Чем больше компания, тем больше становится бюджетов, что существенно увеличивает трудозатраты на обработку и согласование этих бюджетов. Поэтому важным вопросом является вопрос отнесения каждого документа к бюджетным (исполняемым), либо аналитическим (расчетным).

Закрепление ответственности за затраты и результаты должно вестись в соответствии с возможностью оказания влияния на них руководителем. На сегодняшний день сформировались два принципиальных подхода к бюджетированию:

· Включение в бюджет всех затрат, относящихся к данному подразделению.

· Включение в бюджет только тех затрат, на которые данный руководитель может оказывать влияние исходя из своих полномочий.

Первый подход применяется в том случае, если необходимо рассчитать, во сколько обходятся предприятию услуги подразделения. Для этого необходимо учесть все затраты, связанные с деятельностью данного подразделения. Сумма этих затрат делится на количество реализованной продукции или услуг, измеряемых штуками, нормо-часами, м2, тонно-километрами и т.д.

Второй подход необходим для стимулирования деятельности руководителей, поскольку они оцениваются только по тем показателям, которыми могут управлять.

На самом деле управлять можно всеми статьями расходов и доходов, только это надо делать на соответствующем уровне принятия решений.

На практике очень часто неверно определяют цели, для которых применяются эти подходы. В результате полезный эффект от внедрения системы бюджетирования сводится к нулю.

Вовлечение руководителей в процесс планирования производится посредством организации процесса планирования мероприятий и согласования различных планов. Участие руководителей верхнего уровня в бюджетном комитете позволяет согласовать планы и бюджеты верхнего уровня. Бюджеты нижних уровней согласуются посредством проведения контрольных совещаний у каждого заместителя генерального директора (участника бюджетного комитета).

Мотивация руководителей на исполнение бюджетов достигается путем включения в бюджет подразделения премиального фонда, который может быть использован руководителем только в случае выполнения бюджета. Данный фонд может распределяться по усмотрению руководителя. Мотивация руководителей может осуществляться также на контрактной основе. В этом случае с каждым руководителем заключается контракт, согласно которому он должен выполнить план и бюджет на предстоящий период. По результатам выполнения производится выплата премии.

Конечно, методов мотивации довольно много, но мотивация на основе бюджетов является одним из наиболее эффективных.