Формулирование миссии организации

Концепция бизнеса — важный элемент стратегического планирования, разра­ботку которого осуществляют большинство зарубежных фирм.

Российские предприятия торговли не обладают достаточным опытом ее разработки. В дореформенный пе­риод функционирование организаций жестко регламентировалось в рамках об­щих правил и провозглашенных ценностей. Современная экономика требует ин­дивидуальной идентификации места и роли каждого предприятия в системе рыночных отношений.

Что включает понятие миссии?

Миссия – это основная общая цель предприятия, которая отражает смысл его существования на рынке, целесообразность его функционирования.

Миссия показывает, что предприятие намерено дать обществу, собственнику, своим работникам.

Миссия или концепция бизнеса представляет собой идеологическую базу менеджмен­та организации, декларирующую уникальное ее предназначение, высшие цен­ности и основополагающие цели функционирования.

Определение миссии организации — прерогатива высшего руководства органи­зации и ведущих специалистов. Универсальных правил при формулировании миссии не существует. Руководитель самостоятельно решает, что наиболее значимо для его организа­ции.

Поиск миссии локализуется в областях, где сосредоточены высшие ценности организации:

· товар-услуга;

· рынок-покупа­тель;

· социальная роль;

· персонал.

Виды миссий и их основные характеристики:

· Миссия-предназначение. Обозначает главные характеристики предприятия: вид деятельности; характеристику товара или услуги; характеристику потребителей продукции; отличительную особенность товара или услуги от продукции конкурентов; общественную пользу.

· Миссия-политика. Концентрирует в себе набор самых основных целей развития организации, дает четкое представление о ее развитии и функционировании.

· Миссия – стратегическое видение. Отражает взгляды ведущих менеджеров на перспективы развития организации и ее долгосрочную политику.

· Миссия-ориентация. Дает развернутое представление о системе ценностей, которым следует руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, обществу и природе.

· Миссия-философия. Отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события. Помогает управленцам и персоналу оценить перспективы и возможности своей работы в организации.

Поэтому миссией не принято называть получе­ние прибыли. Получение прибыли рассматривается лишь как важное условия ведения бизнеса. Ее размер — доказательство целесообразности деятельности, качества работы, отвечающего интересам покупателей.

Формулировка должна быть простой в изложении и удобной для восприятия. Она может быть развернутой и краткой (миссия-лозунг).

Краткое изложение миссии требует на­стоящего искусства, умения и таланта. В одной фразе нужно ярко, впечатляюще, емко выразить суть бизнеса. Выразить так, чтобы она была понятной и запомни­лась. В этой форме миссия выполняет и рекламные функции.

Примеры кратких формулировок миссий наиболее известных тор­говых фирм и предприятий массового обслуживания.

Икея: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей» Ксерокс: «Распространение знаний с помощью документов»

Отели сети «Мариотт» «Всегда низкие цены Предоставление услуг по размещению и обслуживанию с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом»

Наиболее типичная ошибка небольших предприятий торговли — выбор слиш­ком сложной миссии. Это может привести к распылению ограниченных ресурсов и снижению конкурентоспособности предприятия. Для таких организаций впол­не достаточно выбора одного-двух направлений.

Для средних и крупных пред­приятий в зависимости от имеющихся ресурсов можно выбрать несколько.

Мис­сия определяет границы принятия решений персоналом всех уровней. Поэтому она публично провозглашается и оформляется специальным документом — декларацией о миссии.

Работники должны хорошо знать миссию своей организации. При ее изменении информация об этом должна быть доведена до всех уровней своевременно и в полном объеме.

Руководители подразделений и их подчинен­ные должны четко представлять свой вклад в реализацию миссии организации. Это достигается за счет определения функциональных миссий, в рамках которых в дальнейшем формулируются цели подразделений.

Определение целей

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации.

Цели организации -идеальное описание будущего желательного состояния объекта управления. Конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Функции целей:

1. Определение основных направлений развития, концентрация усилий организации на дости­жении наиболее значимых конкретных результатов.

2. Определение организационной структуры организации, рас­пределение функций, полномочий и ответственности.

3. Создание критериев оценки:

· результатов деятельности организации, в целом, ее подразделений, руководителей и рядовых работников;

· контроля;

· материального и морального стимулирования.

4. Обеспечение координации усилий по их достижению, определение структуру распределения ресурсов.

5. Факт достижения цели является составной частью системы стимулирова­ния деятельности персонала.

Наиболее типичная ошибка при постановке целей — неправильное их форму­лирование. В результате цели носят чисто декларативный характер и не выпол­няют своего предназначения. Требования к формулировке целей:

1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми.

Формулировка цели должна содержать количественные показатели и период, за который она должна быть достигнута.

Например:

· увеличить объем чистой прибыли на 2003 г. до 500 тыс. руб.;

· сократить уровень постоянных расходов в 2003 г. на 3%;

· увеличить общий объем продаж в 2003 г. на 15%;

· открыть в апреле и сен­тябре 2003 г. два новых филиала с проектируемым годовым оборотом в 40 и 60 млн руб.

Цели, выраженные количественным показателем, понятны персоналу и дают работнику возможность соотнести затраты труда с ожи­даемым вознаграждением. Если невозможно задать количественный показатель цели, используют косвенные.

Например: повышение уровня качества.

В этом случае следует использовать ГОСТы, описание раз­личных стандартов. Существуют каталоги стандартов качества такие, как ИСО 9000, содержащие свыше 5,5 тыс. единиц международных стандартов.

Можно привести описание собственных требований руко­водства организации к необходимому уровню качества товара или услуги, например размер, состав, действия, сроки реализации, цвет, вкус, запах, температура и пр.

2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными.

Напряженные цели обеспечивают реализацию всего потенциала организа­ции, обеспечивают рациональное распределение ее ре­сурсов.

Завышенные или заниженные цели не позволяют четко скоордини­ровать действия персонала и принять нужные решения, ухудшает психологический климат коллектива, могут приве­сти к неблагоприятным последствиям. Заниженные цели приводят к процвета­нию атмосферы праздности, расхолаживают работников, высвобождается время для выяснения отношений, сплетен и других негативных явлений. Завышенные цели снижают уровень моти­вации работников и эффективность их стимулирования, не позволяет работнику оценить степень успешности проделанной работы. Зачем стремиться вперед, если шансов достигнуть успеха все равно нет?

3. Цели должны быть взаимно-поддерживающими.

Не будет ли ее реализация препятствовать дости­жению других, взаимосвязанных с ней целей.

Например, цель снижения коммерческих расходов на 12% может быть несовместимой с обеспечением установленного уровня качества предоставляемых услуг.

При подборе целей следует ограничиться несколькими наиболее важными. Ограниченные ресурсы предприятия требуют концентрации усилий на не­многих направлениях.

Обычно отбирают 3-4 наиболее важных областей и в рамках каждой устанавливают ключевые цели. Таким образом, общее число целей в зависимости от ресурсов организации не превышает 3-6.

4. Ориентация целей во времени.

При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это по­зволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы.

Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия из­бытка времени.

Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирова­ния менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать со­ответствующий контроль.

5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реали­зации.

Ранжирование целей – это определение приоритетности целей в системе.

С помощью ранжирования устанавливается очередность исполне­ния целей.

Это правило касается случаев, когда:

· реализация одних целей затрудняет реализацию других, например из­менение структуры ассортимента реализуемых товаров в сторону более трудоемких может привести к снижению производительности труда;

· реализация одних целей обеспечивается реализацией других, например цели обновления ассортимента на 10% должна предшествовать реализа­ция цели по проведения соответствующей рекламной компании в объ­еме 2 млн руб.

Принципы ранжирования целей:

· По важности для организации.

· По последовательности достижения.

· По срокам достижения.

· По выгоде, ожидаемой в процессе реализации.

6. Цели должны быть известными, понятными и признаваться работниками организации.

Работнику необходимо понимать, почему реализация имен­но этих целей так важна.

Задача менеджера — предоставить работникам всю необходимую информацию для того, чтобы они признали законность этих целей, считали целесообразным их реализацию.

Постановка целей на основе принципа соучастия - один из ключевых элементов современного менеджмента. Цели, спущенные сверху, всегда кажутся навязанными, не­вольно вызывают реакцию противодействия.

Следует, как можно шире привлекать работников к процессу поиска целей. Если по тем или иным причинам это невозможно, подробно разъяснять работникам значение по­ставленных целей.

Кроме того, участие работника в постановке целей упро­щает их реализацию, так как в процессе согласовании устраняются «под­водные камни», которые препятствовали бы будущей работе.

Игнорирование этого правила приводит к снижению заинтересованности персонала в реа­лизации целей, к неполному использованию своего потенциала.

7. Цели должны увязываться с системой материального и морального стиму­лирования.

Задача менеджера — обеспечить заинтересованность персонала в достижении целей организации. Их реализация должна рассматриваться работником как единственное условие реализации его собственных целей. Осуществление этого правила повышает мотивацию персонала, эффектив­ность труда, снижает затраты на проведение контроля.

За достижением лю­бых целей должно следовать поощрение - материальные выплаты, продви­жение по службе или просто похвала. Таким образом, в сознании работника устанавливается тесная взаимосвязь достигнутого результата и вознаграж­дения. Это одно из условий формирования трудового поведения персонала.

8. Цели должны быть гибкими.

Способность менять цели в зависимости от меняющихся условий деятельность и условий внешней среды.

Таблица - Классификация целей

Признак класси фикации	Виды целей
объем охвата	· Общие: обеспечивают реализацию миссии организации (общий объем продаж, уровень рентабельности, долю рынка); · Специфические: определяться по основным ви­дам деятельности и по функциональному назначению (объем продаж по отдельным группам товаров и товарным отделам, рентабельность проектов, отделений и центров прибыли).
Степень важности	· Стратегические: корпоративные цели организации · Тактические: разрабатываются на уровне функций организации, функциональных и линейных подразделений. · Оперативные: формулируются на уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала.
Период охвата	· Краткосрочные (до 1 года) · Среднесрочные (от 1 года до 5 лет) · Долгосрочные (более 5 лет)
Уровень иерархии	· Корпоративные (для организации в целом); · функциональные (для функциональных подразделений); · операционные (для товарных отделов и секций).
Содержание	· Технологические: снижение издержек обращения, внедрение новых форм продажи товаров и обслужива­ния покупателей, обеспечение требуемого качества товаров и услуг. · Производственные: уменьшение постоянных затрат, увеличение производственных мощностей, · Административные: результативность труда персонала, внедрение конкретной системы найма, снижение доли фонда оплаты в объеме продаж. · Научно-технические: исследование и внедрение новшеств. · Маркетинговые: увеличение доли сегмента рынка, структура продаж, доля новых товаров в общем объеме продаж, внедрение новых каналов сбыта, проведение определенных рекламных кампаний, конкурентные позиции, степень диверсификации товаров. · Финансовые: объем про­даж, прибыль на вложенный капитал, объем инвестиций, структура инвестиций, активы, оптимизация налоговых вы­плат. · Трудовые: уменьшение текучести кадров, повышение квалификации персонала, обучение. · Социальные: принять безработных, создать условия труда и отдыха.
По форме выражения	· Качественные · Количественные
Роль в жизни организации	· Необходимые: достижение существенно влияет на положение организации, отдела, работника; · Желаемые: достижение улучшает существенное положение; Возможные: достижение в данный момент ничего не меняет, но имеет значение для будущего развития

Система целей организации– это иерархическая модель, называемая «дерево целей».

Дерево целей – это расположение целей в системе, когда цели более низкого ранга раскрывают цели более высокого ранга.

Миссия организации – стратегические цели – цели управления торгово-технологическими процессами, процессами обслуживания, финансовые цели, учетно-аналитические цели, цели управления персоналом, цели маркетинга – цели функциональных подразделений – оперативные цели – цели рабочих мест – цели торгово-оперативного персонала.

Разработка стратегии развития, выбор стратегии развития, реализация стратегии (в общих чертах) будут рассмотрены в курсе «Стратегическое управление».

Метод «Управления по целям» (Управление по результатам–модификация финских ученых)

Использование мирового опыта управления российскими предприятиями и организациями, как правило, сталкивается с целым рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют российским реалиям ведения бизнеса и не приносят достаточной отдачи. Методология заимствования в других экономических системах вполне естественно требует колоссальной работы по адаптации к российским условиям. То есть дополнительных финансовых затрат и времени.

С другой стороны, внедрение новых принципов и методов управления лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию организации. В большинстве своем систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого и силового воздействия руководства. Между тем любые нововведения в любой системе (как социальной, так и биологической) неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже самых «эффективных» управленческих технологий становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

Одним из таких методов управления, получившим широкое распространение в мировой практике управления во второй половине XX века, является метод управления по целям (Мanagement by objectives — MBO). В России внедрение MBO все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования MBO все еще далеко.

Управление по целям –система управления организацией, одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.

Выделяют 4 этапа в процессе управления по целям:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Сущность концепции – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремиться в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты объединяются в три группы:

· Результаты коммерческой деятельности организации (товарооборот, покрытие издержек, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность).

· Результаты функциональной деятельности подразделений организации (использование производственной мощности, качество обслуживания, качество снабжения).

· Результаты некоммерческой деятельности, способствующей достижению целей организации (мотивация работающих, психологический климат, использование рабочего времени, имидж).

MBO — это тот случай, когда целесообразность практического внедрения сопряжена с целым рядом объективных и субъективных трудностей. Причем речь идет не только о фоновых сложностях внедрения управления по целям, например, о трудностях при прогнозировании состояния внешней среды и планировании деятельности организации, которые неизбежно дают о себе знать в условиях российской нестабильности, но и о ресурсном обеспечении мероприятий, связанных с использованием MBO. Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Все это вполне естественно приводит к ситуации, когда для полноценного внедрения MBO в той или иной компании необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов. В рамках такого подхода систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей:

1. «Система вертикальной зависимости целей»;

2. «Система оценки деятельности персонала»;

3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».