Принцип постоянства состава персонала.

Для эффективного труда (при наличии необходимых качеств) работнику нужно время, для того чтобы освоиться с новой функцией, научиться успешно ее выполнять. Текучесть кадров Файоль называет причиной и следствием плохого состояния дел в организации. Работнику необходимо время для овладения приемами и методами осуществляемой им работы. Частая смена работы приводит к непроизводительным затратам времени, снижает эффективность труда персонала. Стабильность пребывания персонала в должности является условием хорошего выполнения функций.

Принцип инициативы.

Инициативой Файоль называет возможность созда­ния и осуществления плана, возможность свободы предложения и осуще­ствления. Проявление инициативы персоналом в рамках установленных полномочий позволяет существенно расширить возможности организации, особенно в трудные для нее моменты. Инициативу необходимо поощрять и развивать, в некоторых случаях даже в ущерб самолюбию руководителя.

Принцип единения персонала.

Гармония — единение персонала организации — большая сила. Препятствием в достижении гармонии может быть следова­ние руководителя принципу «разделяй и властвуй» в угоду личным инте­ресам. Талантом руководителя Файоль называет умение координировать и стимулировать усилия персонала, не возбуждая зависти и не нарушая гармонии отношений.

С несколько иной точки зрения сформулированы принципы управления орга­низацией Питером Друкером (р. 1909 г.), известным американским экономистом, социологом, публицистом, специалистом в области проблем управления, «крест­ным отцом» современного менеджмента. В 37 лет он эмигрировал в США, где длительное время (с 1950 по 1970 г.) работал в школе бизнеса при Нью-Йоркском университете.

Предложенная автором формулировка принципов управления яв­ляется обобщением накопленного им многолетнего опыта консультирования корпораций. Приведенные ниже принципы управления являются отражением требований к характеру социального взаимодействия внутри коллектива. На­сколько эти принципы применимы к условиям работы собственного предприя­тия, каждый руководитель решает сам.

1. В центре внимания руководства должен быть персонал. Именно он является главным источником прибыли организации. Задача менеджера — обеспе­чить условия для совместной деятельности работников, устранить все, что мешает его эффективной работе. Менеджер должен обеспечивать возможности для проявления сильных сторон каждого работника и сглаживания слабых.

2. Управление предприятием должно базироваться на традициях, истории и культуре, сложившихся на данной территории в данный момент. Реали­зация этого принципа обеспечивается через творческий подход к внедре­нию опыта управления, накопленного другими организациями. Специфика конкретных условий функционирования организации требует индивиду­ального подхода к разработке системы управления, ее адаптации к проис­ходящим изменениям.

3. Вознаграждение персонала должно стимулировать его к достижению це­лей организации. Действующая на предприятии система стимулирования деятельности персонала должна быть гибкой и адекватно реагировать на изменение ее целей и стратегии.

4. Предприятие и персонал должны постоянно развиваться в соответствии с меняющимися условиями. Вложения в квалификацию работников явля­ются наиболее рентабельной частью инвестиционной программы органи­зации. Постоянная забота о росте квалификации персонала — важный фак­тор будущего успеха. Само предприятие должно находиться в постоянном развитии. Идея, на которой строится управление организацией, рано или поздно устареет. Отказ от поиска новых рыночных возможностей обрекает организацию на застой, приводит в перспективе к снижению доходности.

5. Функционирование организации осуществляется на основе эффективных информационных коммуникаций. Их основа — современные информацион­ные технологии.

6. Эффективность функционирования организации оценивается рынком. Глав­ный источник дохода — наличие спроса на реализуемые товары. Своим отно­шением к конкретному товару покупатель голосует «за» или «против» су­ществования предприятия. Поэтому система оценочных показателей работы организации, отражающих различные стороны его деятельности, в конеч­ном счете, должна быть ориентирована на требования рынка.

Современные принципы:

1. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении - распределение полномочий по принятию управленческих решений соответственно уровню управленческой пирамиды. Например: централизованные решения - определение целей и стратегии развития фирмы в целом; децентрализованные - оперативное управление на уровне начальника цеха, мастера, старшего мастера и т. д., то есть передача права принятия решения оперативному звену управле­ния. Когда речь идет о централизации и децентрализации в управле­нии, важно умело сочетать единоначалие (полнота власти, необходи­мая для принятия решений) и коллегиальность (выработка решений вместе с коллективом).

2. Оптимальность, экономичность - принимать решения с обяза­тельной оценкой выгодности, экономичности для любой системы.

3. Целенаправленность управления - любое управленческое дей­ствие непременно сопряжено с ориентацией на достижение постав­ленной цели.

4. Комплексность - рассмотрение и решение задач управления во взаимосвязи и целостности.

5. Демократизация управления. Этот принцип основан на корпо­ративной организации собственности.

Функции управления– это совокупность действий, часто повторяющихся в процессе управления, имеющих определенную направленность и характер. Реализация совокупности функций управления представляет собой суть процесса управления.

А. Файоль разработал следующую классификацию функций управления:

1. Планирование — это определение номенклатуры и ассортимента, сроков производства, объемов выпуска продукции, количества необ­ходимого оборудования, технологической оснастки, численности работников по категориям, экономических показателей (себестоимо­сти, прибыли, рентабельности), а также то, каким образом предприя­тие собирается достигать этих целей.

Файоль рассматривал планирование как программу действий, основанную на анализе ресурсов всех видов.

2. Организация — создание некой структуры, упорядочение последовательности выполнения действий и закрепление ответственности за лицами, выполняющими определенные задания.

3. Распорядительство — функция, означающая: давать указания, распоряжаться, регулировать, т. е. заставлять персонал работать над­лежащим образом.

4. Согласование — обеспечение взаимодействия всех лиц и осу­ществление действий, направленных на достижение единых целей предприятия.

5. Контроль — учет и анализ выполнения заданий, предпринимае­мые с тем, чтобы все на предприятии выполнялось в соответствии с правилами и установленными требованиями.

6. Мотивация - стимулирование работников к выполнению постав­ленных задач наилучшим образом за счет материального и других видов вознаграждения.

Менеджер всегда выполняет каждую из этих функций независимо от того, на какой ступени управления он находится.

Сегодня выделяют следующие основные функции управления:

· планирование;

· организацию;

· контроль;

· мотивацию.

Планирование представляет собой начальный этап процесса управления. Его реализация пред­полагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации, что, как, когда и кому нужно сделать, а именно:

· Где мы находимся в настоящее время?

Оценить сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.

· Куда мы хотим двигаться?

Анализ окружающей среды, постановка целей, что может мешать достичь этих целей.

· Как мы собираемся это сделать?

Что должны делать члены организации, чтобы достичь поставленных целей

С помощью функции планирование менеджер достигает единства и координации усилий подчиненного ему персонала. Остальные функции обеспечивают реализацию установленного плана.

Функция "Организация" заключается в подготовке всего необходимого для реа­лизации плана.

Организация работы предполагает соединение в единое целое материально-технической и технологической базы с трудовыми ресурсами. Под­готовка материально-технической базы включает покупку или аренду помеще­ния, оборудования, приобретение товара. Разработка технологических процессов и процедуры их реализации заключается в определении необходимого набора действий, заданий и последовательности их выполнения.

Выполнение задач, свя­занных с реализацией целей предприятия, должно быть структурировано, т. е. встроено в определенную структуру. Разработка такой структуры, за каждым эле­ментом которой закрепляется специфический набор целей и задач, представляет собой один из аспектов функции «организация».

Выполнение поставленных задач осуществляется людьми. Поэтому менеджер должен обеспечить торгово-технологический процесс необходимыми кадрами нужной квалификации. В рамках функции «организация» осуществляется наем, расстановка работников и их адаптация, производится обучение и повышение квалификации, осуществляется движение персонала с целью поддержания соот­ветствия изменяющимся параметрам.

Важнейшее понятие функции "организация" является "делегирование".

Делегирование - это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работ с помощью других лиц.

Это значит, что руководитель подбирает себе людей для конкретной работы, делегируя им полномочия, задания или права использовать ресурсы организации. Эти люди принимают на себя ответственность за успешное выполнение заданий.

Функция "Мотивция".

Распределение работников по рабочим местам и обеспечение условий для их работы еще не означает, что они достигнут именно тех результатов, которые от них ожидают. Руководителю следует направить действия подчиненного на до­стижение целей организации. Это достигается за счет функции руководства.

Зада­чей менеджера является воздействие на подчиненных с целью достижения опре­деленного результата. Воздействие осуществляется на основе личного влияния и с помощью специфических форм, приемов и методов, важнейшим из которых является стимулирование деятельности персонала.

Задача менеджера — сформи­ровать у работника желание выполнить установленные требования в полном объеме с нужным качеством. Менеджер должен работать над оптимизацией про­цесса воздействия: поддерживать наилучшее соотношение между результатом и затратами на его достижение.

Основой "Мотивации" является выявление потребностей работников и их удовлетворение в процессе работы.

Функция "Контроля" является важнейшей составляющей деятельности руково­дителя, хотя на практике ей нередко не уделяется должного внимания. Достаточ­но часто реализация эффективных планов страдает только в результате того, что руководитель вовремя не предусмотрел внедрение соответствующих систем кон­троля.

Существует три аспекта управленческого контроля:

1. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

2. Измерение и сравнение - в ходе контроля производится сопоставление запланированного и реально получаемого результатов Наличие отклонения является сигналом того, что что-то идет не так.

3. Предпринимаются действия для коррекции отклонений, или пересматириваются цели.

Т.О. Задача менеджера — своевременно выявить причины отклонение и принять соответствующие меры по исправлению ситуации. Соответствующие системы контроля разрабатываются на стадии планирования. В процессе контроля определяются качество планирования, недостатки в организации и руководстве.

Все четыре функции управления имеют общую характеристику - они требуют:

· принятия решений;

· коммуникацию;

· обмен информацией.

ТЕМА "Менеджер и его место в организации"

Как уже говорилось ранее система управления организацией состоит из объекта и субъекта управления.

На западных предприятиях субъект управления принято подразделять на:

· высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);

· среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

· низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).

Руководитель, менеджер — это работник, осуществляющий управленческую деятельность и отвечающий за процесс формирования доходности организации. Основная его задача — решение проблемы достижения наилучшего результата исходя из имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он дол­жен заставить эффективно работать сложный механизм функционирования со­временного предприятия.

В торговле роль менеджеров в процессе функционирования организации диф­ференцирована и определяется уровнем, который занимает данный менеджер в иерархической структуре организации.

Топ-менеджеры (высшее управленческое звено) играют ключевую роль. Они определяют стратегию развития организации, политику, правила и процедуры ее реализации, отвечают за общее процветание организации, за эффективное функционирование отдельных направлений дея­тельности — закупку и реализацию товаров, финансы, персонал.

Менеджеры среднего звена обеспечивают решение специализированных задач торговой орга­низации, оказывают поддержку в реализации ее основной функции, образуют вершину операционного ядра. Им предоставляются ресурсы организации, эффек­тивное использование которых они должны обеспечить.

Нижний уровень управле­ния — менеджеры, осуществляющие непосредственное руководство торгово-оперативным персоналом, образующим базовую структурную единицу организации.

Возрастающая роль управленческих решений и всей деятельности менеджеров в современном обществе способствует привлечению внимания широкой общественности к особенностям положения этой категории наемных работников. С одной стороны, как наемные работники они подвергаются «угнетению» со стороны собственников, даже если сами таковыми являются. С другой стороны, в своем творчестве, во всяком случае, с общих позиций, они имеют все возможности для реализации своих замыслов, учитывая, конечно, наличие соответствующих ограничений.

Менеджер в прямом и переносном смыслах «продает» свои услуги по управлению как собственникам и вышестоящим менеджерам, которые компенсируют ему затраты труда материальным, но и частично моральным вознаграждением, так и подчиненным, от работы которых он получает весьма сильную обратную связь. Эта обратная связь также является вознаграждением для менеджера, причем ее знак напрямую зависит от работы самого менеджера, а уже затем от других условий его деятельности.

Рис. 1. Соотношение интересов заинтересованных сторон
с деятельностью менеджера по управлению персоналом

Из схемы на рис.1. видно, что система связей, определяющая деятельность менеджера в целом и его действия по мотивации, достаточно сложна и многозначна, и практическая работа с персоналом требует от менеджера значительных усилий в попытке учета всех этих особенностей. На эти и без того сложные обстоятельства накладывается также и то, что менеджер, по существу, находится под давлением сразу с двух сторон. Данную ситуацию можно назвать «наковальней менеджера» (рис. 2.).

Рис. 2. «Наковальня менеджера»

Такое сложное положение вынуждает менеджера искать новые пути для совершенствования своей работы, и логичным направлением такой деятельности является постоянное совершенствование параметров управления, так как этот вопрос связан с результативностью и эффективностью работы организации, с ее культурой и с логикой построения ее структуры.

Сложность ситуации менеджера и в том, что его идеалы, его воззрения и старания не видны широкой общественности, и эта сторона их деятельности не находит соответствующего отражения в уважении и одобрении со стороны рядовых граждан, на благо которых, по существу, он и действует. Для иллюстрации данного положения был проведен опрос восемнадцати экспертов, которым предложили оценить полезность или общественную значимость деятельности менеджеров, которые, с другой стороны, оценены ассоциацией менеджеров по итогам 2002 года с применением комплексного критерия. В этом критерии использованы коэффициент эффективности в интегральной оценке (Речь идет об эффективности деятельности предприятия (принято измерять ее как отношение прироста прибыли к объему затраченных на получение этой прибыли вложений)), весовой коэффициент, отражающий личный вклад менеджера в достижение предприятием существующего уровня эффективности, показатели по отдельным видам эффективности, поправочный коэффициент, учитывающий объем производства, и коэффициент, учитывающий положение в предыдущем рейтинге.

Обработка полученных данных дает значение коэффициента корреляции 0,138, которое нельзя признать существенным ни при одном разумном уровне значимости, что, другими словами, означает, что взаимосвязи между этими двумя величинами не существует. Отсюда следует, что усилия менеджеров, направленные на достижение процветания их организаций и развитие общества в связи с прогрессом этих организаций, не находят адекватного отражения в отношении широких масс к их деятельности, и менеджерам приходится довольствоваться только чувством собственного достоинства и внутреннего удовлетворения от результатов своей деятельности по управлению людьми в организациях. Поэтому менеджер в большей степени сосредотачивается на своей работе, пытаясь найти в ней источники морального и прочих вознаграждений, одним из которых является постоянное совершенствование его управленческой компетентности.

Управленческий труд предъявляет особые требования к профессиональным и личностным характеристикам менеджера. Профессиональный менеджмент предполагает владение методами и приемами управления, использование современных информационных технологий, владение навыками делового общения, основами психологии, социологии, самоменедж­мента.

Ужесточение условий конкурентной борьбы выдвигает особые требования к подготовке и повышению квалификации в области менеджмента. В экономи­чески развитых странах затрачиваются огромные средства на обучение специа­листов в области управления. Предприятия затрачивают значительные средства на повышение квали­фикации менеджеров. Управленческая квалификация ценится дорого — ежегод­ные доходы от профессиональной деятельности наиболее известных менеджеров достигают десятков миллионов долларов.

В России профессиональная подготовка менеджеров является достаточно ост­рой проблемой. Исследования, проводимые на предприятиях торговли, показы­вают, что, как правило, именно отсутствие элементарных знаний в области ме­неджмента является причиной возникающих проблем. При этом руководство предприятий нередко старается «экономить» на обучении своего персонала, отно­ся эту задачу к числу второстепенных. Значительная доля менеджеров среднего звена нуждается в повышении управленческой квалификации. Ее недостаточный уровень вызывает недовольство рядовых работников, препятствует наиболее пол­ному использованию кадрового потенциала, приводит к высокой текучести кад­ров.

Актуальной является проблема реформирования программ обучения. Много­численные курсы, привлекающие недостаточно квалифицированных преподава­телей, в лучшем случае знакомят своих слушателей с западными наработками, не задаваясь вопросом о целесообразности применения этих знаний в условиях на­шей страны. Тем самым дискредитируется роль менеджмента как важнейшего фактора повышения доходности организации. Между тем обучение должно стро­иться с учетом организационно-технических и социально-экономических особенно­стей функционирования отрасли. Проектируя отечественные модели управления, следует иметь в виду специфические особенности современной отечественной экономики, социокультурное своеобразие российского общества.

Специфика торгового менеджмента обусловливается отраслевыми особенно­стями. Процесс продажи, даже с появлением виртуальных магазинов, всегда предполагает непосредственный контакт с покупателем, вследствие чего опера­ционные технологии с трудом поддаются стандартизации. Работа с людьми огра­ничивает возможности механизации и автоматизации, что увеличивает долю жи­вого труда. Работа продавца требует творческого подхода, а ее результативность во многом определяется его личными качествами, знаниями в области психоло­гии продаж. Трудности, связанные с идентификацией качества услуги как тако­вой при продаже товара, усложняют измерение количества и качества труда тор­говых работников.

Магазин является конечным звеном товародвижения, обладающим наиболь­шим объемом информации о предпочтениях потребителя. Это определяет воз­никновение новых организационных форм, обеспечивающих жесткий контроль и координацию работы всех звеньев товаропроводящей цепи. Такой подход спо­собствует формированию товарного предложения, привлекательного для поку­пателя. В последнее время в торговле отмечается интенсивный рост объема дополнительных услуг. Их спектр направлен на решение проблем покупателя, связанных с приобретением товара. Таким образом, диверсификация деятельно­сти ставит перед менеджментом торговли ряд новых задач, от успешности реше­ния которых зависит конкурентоспособность торговой организации.

Роли руководителя

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленчес­кие решения и осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понима­ется «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретно­му учреждению или конкретной должности».

Выделяют несколько основных ролей руководителя. Роли руководителя разде­ляют на три группы (по Г.Минцбергу).

Межличностные роли (цель – обеспечить взаимодействия управленческого состава с персоналом, а также с представителями внешних организаций):

· роль главного руководителя (выполняет обязанности социального и правового характера – ходатайства, участие в церемониалах, социальная защита персонала и т.д.);

· роль лидера (выполняет все управляющие действия – активизирует деятельность персонала; стимулирует и мотивирует; возглавляет какое-либо направление деятельности с точки зрения работы с персоналом);

· роль связующего звена (обеспечивает работу, предусматривающую налаживание и поддержание контактов как вне, так и внутри организации – переписка, участие в совещаниях).

Информационные роли (цель – оценка и распределение получаемой информации как внутри, так и вне организации):

· роль приемника информации (поиск и получение, а также обработка информации, которая осуществляется через средства коммуникации – почта, поездки, командировки, различные издания и т.д.);

· роль распространителя информации (анализ полученных данных и целенаправленная передача их сотрудникам фирмы через средства коммуникации – беседа, почта и т.д.);

· роль представителя (участие в заседаниях, передача информации, необходимой для осуществления внешних контактов, роль эксперта в какой-либо отрасли).

Роли связанные с принятием решений (цель – принятие всех видов решений):

· роль ведущего переговоры – менеджер выполняет представительскую функцию на всех значительных переговорах, где необходим высокий уровень дипломатичности;

· роль устраняющего нарушения – корректирует действия, когда возникают негативные ситуации в различных сферах управления;

· роль распределителя ресурсов – принимает самые важные решения по всем видам ресурсов, составляет различные графики, выполняет всевозможные действия, связанные с состоянием и выполнением бюджетов, распределением финансов;

· роль предпринимателя – изыскивает все возможные варианты реализации новых идей внутри и вне организации, совершенствует методики воздействия на персонал, дает взвешенную оценку стратегической политике предприятия.

ТЕМА "Современные подходы к управлению"

В настоящее время в науке управления превалирует синтетический подход, объединяющий процессы управленческой деятельности, бизнеса, человеческой деятельности и пр. Для синтетических подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и меняющееся явление, скрепленное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Во второй половине XX в. в менеджменте сложились и получили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный(с конца 50-х годов), системный (с середины 70-х годов) и ситуационный(80-е годы).

Процессный подход.Этот подход был предложен приверженцами школы административного управления. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. При этом менеджер обязан последовательно выполнять такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль, которые сами являются процессами. К постоянным управленческим процессам можно также отнести управление персоналом, поддержание лидерства в коллективе, координацию, коммуникацию, оценку внешней и внутренней среды организации, принятие решений, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Системный подход.Этот подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими составляющим ее элементам. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов.

Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элементов (подсистем), обладающих специфическими функциями. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад характеристики целого. Поэтому другой важной особенностью данного направления является то, что они все в большей или меньше мере исходят из наличия так называемого эмерджентного (системного) эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей. Простая система ориентирована на достижение одной цели, а сложная система стремится к достижению нескольких взаимосвязанных целей.

Поскольку все организации являются системами, управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ре­сурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организацией не является эффективным.

Ситуационный подход.Ситуационный, или кейсовый (case), подход к управлению, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разработан Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает будущим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуации. Этот подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если процессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе пла­номерной деятельности менеджера, то ситуационный подход чаще ис­пользуют в нестандартных и непредвиденных ситуациях.

В этом подходе сохранена концепция процесса управления, при­менимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения це­лей организации, могут значительно варьироваться. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходят для данной ситуации. Более того, поскольку ситуация мо­жет меняться, руководство должно решать, как поменять организаци­онную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Си­туационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций и пытается опре­делить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2) каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководи­тель должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положите­льные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции;

3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситу­ацию;

4) руководитель должен уметь связывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, таким образом обеспечивая достижение целей организации самым эффективным
путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные теории управления дают рекомендации относитель­но того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных этапа, которые должны быть осу­ществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного правления в каждой конкретной ситуации:

· управление должно уметь анализировать ситуацию с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что для нее характерно;

· должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;

· управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;

· управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

РАЗДЕЛ 2 "ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ"

ТЕМА "ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ"

Сущность и значение планирования.

Планирование представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях деятельности предприятия.

Процесс планирования позволяет ответить на три вопроса:

Ø Где мы находимся?

Ø Куда мы хотим двигаться?

Ø Как этого достичь?

Качество планирования является важнейшим фактором успеха. Его недостатки снижают потенциал организации на 20-30%.

Значение планирования:

1. Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом.

2. Планирование дает возможность скоординировать деятельность персонала и направить его усилия н6а реализацию единых целей организации.

3. Без плана невозможно осуществление контроля, так как непонятно, с чем сравнивать полученные результаты.

Планирование в небольших торговых организациях часто носит неформальный характер. Крупные организации придерживаются формального планирования.

В любом случае, планирование – это процесс практического воплощения стратегии.

Он заключается в принятии решений, которые позволяют обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить риски и неопределенность.

Плановые решения связаны с:

Ø постановкой целей и задач;

Ø выработкой стратегии;

Ø распределением и перераспределением ресурсов;

Ø определением стандартов деятельности в предстоящем периоде.

В принятии таких решений и состоит процесс планирования в широком смысле слова.

В узком смысле слова - планированием является составление специальных документов – планов, которые определяют конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

План – это официальный документ

В планах отражаются:

· Прогнозы развития организации в будущем.

· Промежуточные и конечные задачи и цели.

· Механизмы координации текущей деятельности.

· Приоритеты распределения ресурсов.

· Стратегия на случай чрезвычайных обстоятельств.

Классификация планов.

1. По видам:

ü Согласованные и ранжированные планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления в будущем.

Они составляются при:

· Длительном периоде планирования.

· Высокой степени неопределенности будущего.

ü Планы для повторяющихся действий.

Они предписывают сроки и порядок стандартных действий (графики, расписания).

ü Планы для неповторяющихся действий.

Они решают специфические хозяйственные проблемы (программы, бюджеты, сетевые графики).

2. По срокам.

· Долгосрочное планирование охватывает от 5 и более лет: планы (цели и программы).

· Среднесрочное планирование охватывает от 1 до 5 лет: бюджеты, программы.

· Краткосрочное планирование охватывает период до 1 года: бюджеты, программы, сетевые графики.

· Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько недель и дней.

Принципы планирования.

Под принципами подразумеваются правила планирования:

· Общие.

· Специфические.

Общие принципы.

1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом.

2. Непрерывность, обусловленная непрерывностью хозяйственных процессов:

· Планирование - не единичный акт, а процесс

· Планы вытекают из прошлых и служат основой будущим.

· Преемственность.

3. Гибкость – возможность корректировки или пересмотра ранее принятых планов в любое время.

4. Согласованность, координация и интеграция планов между различными звеньями организации:

· Координация по «горизонтали»

· Координация по «вертикали»

5. Экономичность – затраты на составление планов должны быть меньше эффекта от его реализации.

6. Создание необходимых условий для выполнения плана: перестройка структуры и системы управления, изыскание ресурсов.

Специфические принципы.

1. Научность – на высших уровнях управления при долго- и среднесрочном планировании.

2. Учет «Узкого мес<