Место и роль управления персоналом в системе наук и общей теории управления.
ОГЛАВЛЕНИЕ
+1. Место и роль управления персоналом в системе наук и общей теории управления.3
+2. Эволюция теории управления персоналом: школы, направления, подходы. 4
+3. Развитие практики управления персоналом в ХХ веке в России и за рубежом. 5
+4. Субъекты управления персоналом. 6
???5. Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности. 7
???6. Службы управления персоналом: цель, задачи, функции, статус. 8
+7. Менеджер по управлению персоналом в организации: его роль и функции. 9
???8. Система и функциональная структура управления персоналом организации. 10
+9. Кадровая политика в организации. Стратегическое управление персоналом организации. 11
+10. Государственная кадровая. 12
+11. Кадровый потенциал организации. Возможность оценки кадрового потенциала.13
+12. Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка количественной и качественной потребности в персонале. 14
+13. Планирование деятельности персонала и индивидуальных и коллективных результатов. 18
+14. Измерение и оценка трудовых затрат и результатов труда. 20
+15. Источники привлечения персонала: их достоинства и недостатки в планировании и использовании кадров. 23
++16. Движение, сменяемость и текучесть кадров в организации. 24
+17. Анализ и проектирование рабочего места. 30
++18. Профессиография в управлении персоналом. 34
++19. Должностная инструкция: понятие, требования, разработка, структура. 37
+20. Организация оплаты труда работников. Формы и системы заработной платы. 44
+21. Связь оценки деятельности и оплаты труда. Использование оплаты труда в качестве стимула. 46
+22. Набор и отбор персонала: цель, задачи, место в системе управления персоналом.48
+23. Отбор персонала: процесс и процедуры, методы отбора. 50
+24. Поиск и привлечение персонала. Маркетинг персонала. 51
+25. Управление адаптацией персонала в организации. 53
+26. Профессиональное и личностное развитие персонала: направления и технологии.56
+27. Обучение персонала: виды и формы. 57
+28. Оценка и аттестация персонала, их роль в управлении индивидуальной и групповой эффективностью. 59
+29. Понятие карьеры. Типы и виды карьер. 61
+30. Планирование и развитие профессиональной карьеры. Управление карьерой персонала в организации. 63
+31. Кадровый резерв: цели и задачи формирования, технологии работы с резервом. 65
+32. Высвобождение персонала как проблема планирования и развития организации. Система мероприятий по высвобождению персонала. 67
+33. Стили управления (руководства) и их эффективность в управлении персоналом.69
+34. Мотивация и стимулирование персонала: теории и практика применения. 70
+35. Управление процессом повышения производительности и качества труда персонала. 72
+36. Система стимулирования персонала в организации. 72
+37. Роль поощрения и наказания в управлении. Вознаграждающее управление. 75
+38. Здоровье и безопасность труда персонала. Управление деятельностью по их обеспечению. 77
+39. Конфликты в управлении персоналом: природа, структура, динамика развития.80
+40. Управление конфликтами и конфликтными отношениями в организации. 82
+41. Стресс и стрессоры. Создание условий для преодоления и предупреждения стрессовых ситуаций. 84
+42. Формальные и неформальные группы в организации, их роль и динамика. 85
+43. Коммуникационные процессы в организациях: проблемы осуществления. 88
+44. Персонал государственной службы: понятие, особенности. Специфика управления персоналом государственной службы. 90
+45. Кадровые службы государственных органов: задачи, функции, статус. 91
+46. Трудовые ресурсы: система и методы государственного управления. 92
Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности.
Службы управления персоналом: цель, задачи, функции, статус.
Система и функциональная структура управления персоналом организации.
Кадровая политика в организации. Стратегическое управление персоналом организации.
Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка колич-ой и кач-ой потребности в персонале.
Обладаниеработниками теми или иными качественными хар-ми определяет
структуру персонала организации по категориям: руководители, специалисты, служ-ий,
рабочие, кадровое планирование реализуется по средством комплекса мероприятий
(потребность в персонале, найма работников, служебной карьерой, финансовых и
материальных вложений в персонал). Исходным пунктом планирования является
уточнение решающих кадровых проблем и формулирование конкретных целей.
Стратегическое планирование- пути развития и использования имеющегося
кадрового потенциала для ликвидации «узких мест» в связи с изменениями гос-х
требований и рыночных условий. Потребность орг-ии в персонале- это установление
необходимых колич-х и кач-х харак-к персонала, соответствующих выбранной
стратегии развития организации. Кач-я потребность-это совокупность работников с
точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период и требований к
определенной должности. Колич-я потребность- численность работников опред-ой
квалиф-ии для решения задач организации. Потребность в персонале опред-ся :
( штатное расписание, инструкции, расчет по нормам, статистические методы,
экспертные оценки, квалификационные справочники, экспертный опрос).
Источники привлечения персонала: внешние (весь рынок труда) и внутренние (люди
в самой организации).!-! в тех и в других существуют положит-ые и отриц-ый стороны.
Основные этапы отбора кандидатов:(СМИ, контакты с учебными заведениями,
обращение в службу занятости, личные контакты). Формирование базы данных:
1)сбор предв-ой информации о кандидате 4)проверка инфор-ии с преж-го места работы
2)анализ резюме 5)запрос через службу безоп-ти
3)анализ анкет 6) оценка кандидатов
Методы оценки кандидатов:
1. психологические тесты 2. тесты на оценку проф-х знаний
3. деловые игры 4. интервью с кандидатом
5. собеседование
Планирование персонала и определение потребности в нем, создает условия и возможности эффективного функционирования организации и дальнейшего развития с учетом ее миссии и целей.
12. Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка количественной и качественной потребности в персонале.
Планирование трудовых ресурсов – интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания.
При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы.
1. Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т.д.
2. Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений и т.п.
3. Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т.д.
При расчете потребности в кадрах применяются различные коэффициенты. К ним относится коэффициент текучести кадров - F.
F = Число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период или
F = Среднее число увольнений *100 / Среднегодовая численность
Рассчитывается коэффициент невыходов на работу - К:
К = Число отработанных дней * 100 / Число дней, которые должны быть отработаны
Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:
1) общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность);
2) дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность).
Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний, анализа стоящих задач и статистических методов:
БПП = ((mі * tі) / ТРВ * 60) * КНВ,
где БПП – брутто-потребность в персонале;
mі – количество рабочих процессов в плановом периоде;
tі – среднее время выполнения каждого рабочего процесса в м.;
ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах;
КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем, то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала.
Учитываются возможности временной перестановки кадров на участки, дающие наибольший эффект в определенный период, совмещение профессий и расширение зон трудовой деятельности персонала, применение совместительства и использование консультантов.
Планирование деятельности персонала и индивидуальных и коллективных результатов.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Главная задача планирования персонала – вывести величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации, и определить время, в которое они будут затребованы.
Кадровое планирование включает в себя:
– прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
– изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
– анализ системы рабочих мест организации;
– разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных этапов:
– определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
– определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
– определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
– разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
Рассмотрим указанные этапы более подробно.
1 этап. Процесс установки целей начинается с утверждения стратегической задачи. Она используется, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках.
2 этап. Определяется как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.
С помощью ряда методов можно проанализировать рабочие места, на которые будет планироваться привлечение персонала.
3 этап. Здесь происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования – оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях: оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность, компетентность, оптимальность их загрузки и т.д.); оценка внешних источников; оценка потенциала источников.
В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов.
4 этап. Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если уменьшение необходимо, планы должны составляться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, процесс естественного изнашивания персонала может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки организации.
Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: сокращение производства; истечение срока работы; побуждение к раннему уходу в отставку; побуждение к добровольному уходу с должности.
Раздел: «Общая часть».
Определяется назначение и место работника в аппарате управления. В общей части устанавливаются следующие положения:
1.1. Основная функция управления, которую реализует работник в соответствии с матрицей распределения функций между структурными подразделениями. Подчиненность работников в соответствии со схемой организационной структуры с указанием конкретного структурного подразделения и выше стоящего руководителя. Перечень должностных лиц (для руководителей), непосредственно подчиненных по штатному расписанию предприятия.
1.2. Порядок назначения, перевода и освобождение работника по данной должности определяется в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих и Правилами внутреннего трудового распорядка.
1.3. Квалификационные характеристики кандидата на должность, устанавливающие стаж работы по специальности и уровень образования, определяются по квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.
1.4. Профессиональные требования к кандидату на должность («что должен уметь») устанавливается из квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.
1.5. Перечень основных нормативных актов, положений и инструкций, которыми должен руководствоваться работник при выполнении своих обязанностей («что должен знать»), определяется на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих и внутренних нормативных документов предприятия.
1.6. Основная цель деятельности работника, определяющая главное направление его работы при выполнении функциональных обязанностей.
Этот раздел может содержать дополнительные требования, устанавливаемые работодателем к должности самостоятельно с учетом специфики деятельности организации, условий труда работника.
Повышение качества труда
Важность данной проблемы связана как с унификацией производственных технологий, что дает возможность организациям использовать только один шанс вырваться вперед, а именно шанс – увеличить качество, так и с растущим вниманием заказчиков к проблемам качества.
Особое внимание проблема качества приобретает при покупке товаров длительного назначения, когда существенно не столько цена товара, сколько издержки на его дальнейшее обслуживание и сервис. То есть оценка затрат на эксплуатацию становится конкурентной характеристикой товара.
Если до 60-ых годов ХХ века основное внимание уделялось оценка качества сырья и готовой продукции, то в последней четверти века укоренилось представление о контроле за качеством процесса производства – контролинг как способ обеспечения качества. Для победы данного представления необходимо было избиваться от двух неверных посылок:
· качество строит дорого, так как требует дополнительных затрат в производство;
· людям качество не интересно и не важно.
Исследования показали, что дорого не создание качества, а сохранение некачественного производства.
Процесс обеспечения качества требует работ по нескольким направлениям:
Уровень качества изделия
· оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей
· планирование уровня качества и разработка стандартов
· контроль качества сырья
· пооперационный контроль в процессе производства
· приемочный контроль
· контроль качества в процессе эксплуатации (после продажи)
ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ОХРАНОЙ ТРУДА
В ОРГАНИЗАЦИИ (ОКСТУ 0012 ОКС 13.100 Дата введения 2003-01-01)
Область применения.
Настоящий стандарт устанавливает общие требования к управлению работами по охране труда в организации. Требования, содержащиеся в настоящем стандарте, применимы к любой организации независимо от ее организационно-правовой формы.
Требования настоящего стандарта являются обязательными для системы управления охраной труда организации.
безопасность: Состояние, при котором риск для здоровья и безопасности персонала находится на приемлемом уровне.
безопасные условия труда: Условия труда, при которых воздействие на работающих вредных или опасных производственных факторов исключено, либо уровни их воздействия не превышают установленные нормативы.
организация работ по охране труда: Система взаимоувязанных мероприятий, направленных на обеспечение охраны труда.
охрана труда: Система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.
система управления охраной труда: Часть общей системы управления (менеджмента) организации, обеспечивающая управление рисками в области охраны здоровья и безопасности труда, связанными с деятельностью организации.
Требования к системе управления охраной труда
Общие требования
- Руководство организации, несущее ответственность за охрану труда, должно обеспечивать разработку, внедрение и функционирование системы управления охраной труда в соответствии с установленными требованиями.
- При создании системы управления охраной труда необходимо:
- определять перечень законов и иных нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда, распространяющихся на организацию;
- выявлять факторы охраны труда, вытекающие из ее прошлых, настоящих или планируемых видов деятельности, с тем, чтобы определять наиболее существенные воздействия на условия и охрану труда;
- определять политику организации в области охраны труда;
- определять цели и задачи в области охраны труда, устанавливать приоритеты;
- разрабатывать организационную схему и программу для реализации политики и достижений ее целей, выполнения поставленных задач.
- Система управления охраной труда должна предусматривать:
- планирование показателей условий и охраны труда;
- контроль плановых показателей;
- возможность осуществления корректирующих и предупредительных действий;
- внутренний аудит системы управления охраной труда и анализ ее функционирования, с тем чтобы обеспечивать соответствие этой системы принятой политике и ее последовательное совершенствование;
- возможность адаптации к изменяющимся обстоятельствам;
- возможность интеграции в общую систему управления (менеджмента) организации в виде отдельной подсистемы.
Планирование условий и охраны труда
Организация должна разрабатывать, внедрять и поддерживать в рабочем состоянии процедуры идентификации опасностей для здоровья и безопасности персонала, оценки и контроля рисков, связанных с ее деятельностью, продукцией и услугами (включая продукцию и услуги подрядчиков), которые организация может контролировать.
Организация должна формировать и своевременно корректировать перечень (реестр) факторов, влияющих на охрану труда, которые она может контролировать и на которые она может воздействовать. Организация должна устанавливать приоритеты, выявлять те факторы, которые оказывают или могут оказывать значительные воздействия на условия и охрану труда, и гарантировать принятие во внимание этих факторов при определении целей в области охраны труда. Организация должна постоянно актуализировать эту информацию.
Организация должна устанавливать и поддерживать в рабочем состоянии документально оформленные цели и задачи по охране труда для каждого подразделения и уровня управления организации.
При установлении и анализе целей и задач по охране труда организация должна учитывать:
- требования законодательных актов, государственные нормативные требования и другие требования охраны труда;
- важные факторы охраны труда, технологические варианты, финансовые, эксплуатационные и другие потребности хозяйственной деятельности;
- ресурсные возможности;
- политику организации в области охраны труда, включая обязательство по предотвращению несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
- мнение заинтересованных сторон.
Природа конфликта.
Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.
Конфликт - это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.
Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).
Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.
Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.
Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.
Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
Типы конфликтов.
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.
Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.
Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.
Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.
Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.
Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.
Причины конфликтов.
Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.
· Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей
· Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей
· Ограниченность ресурсов
· Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива
· Противоречие между функциями и видом трудовой деятельности
· Различия в манере поведения и жизненном опыте
· Неопределенность перспектив роста
· Неблагоприятные физические условия
· Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера
· Психологический феномен
Развитие конфликта
· Фаза начала
· Фаза подъема
· Спад конфликта
Управление конфликтами
| Педагогические | Административные |
| Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта | Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда. |
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Среди большинства руководителей существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не «ввязываться» в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими потерями. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты.
Решение проблемы предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Тот, кто пользуется этой стратегией, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля управления при разрешении конфликтов:
- определите проблему в категориях целей, а не решений;
- после того как проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;
- сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;
- создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние на обмен информацией;
- во время общения создайте положительное отношение конфликтующих друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения одной и другой стороны, а также сводя к минимуму проявления у них гнева и угроз.
Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
координация — согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;
конфронтация как путь решения конфликта — вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом.
Главная задача менеджера состоит в том, чтобы определить конфликт и «войти» в него на начальной его стадии.
Установлено, что, если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, он разрешается в 92 %; на фазе подъема — в 46 %, а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются очень редко.
Когда все силы отданы борьбе (стадия «пик»), наступает спад и, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, так как в период спада для сражения могут быть привлечены новые силы и применены новые способы.
ОГЛАВЛЕНИЕ
+1. Место и роль управления персоналом в системе наук и общей теории управления.3
+2. Эволюция теории управления персоналом: школы, направления, подходы. 4
+3. Развитие практики управления персоналом в ХХ веке в России и за рубежом. 5
+4. Субъекты управления персоналом. 6
???5. Управление персоналом как особый вид профессиональной деятельности. 7
???6. Службы управления персоналом: цель, задачи, функции, статус. 8
+7. Менеджер по управлению персоналом в организации: его роль и функции. 9
???8. Система и функциональная структура управления персоналом организации. 10
+9. Кадровая политика в организации. Стратегическое управление персоналом организации. 11
+10. Государственная кадровая. 12
+11. Кадровый потенциал организации. Возможность оценки кадрового потенциала.13
+12. Планирование структуры и численности штатов организации. Оценка количественной и качественной потребности в персонале. 14
+13. Планирование деятельности персонала и индивидуальных и коллективных результатов. 18
+14. Измерение и оценка трудовых затрат и результатов труда. 20
+15. Источники привлечения персонала: их достоинства и недостатки в планировании и использовании кадров. 23
++16. Движение, сменяемость и текучесть кадров в организации. 24
+17. Анализ и проектирование рабочего места. 30
++18. Профессиография в управлении персоналом. 34
++19. Должностная инструкция: понятие, требования, разработка, структура. 37
+20. Организация оплаты труда работников. Формы и системы заработной платы. 44
+21. Связь оценки деятельности и оплаты труда. Использование оплаты труда в качестве стимула. 46
+22. Набор и отбор персонала: цель, задачи, место в системе управления персоналом.48
+23. Отбор персонала: процесс и процедуры, методы отбора. 50
+24. Поиск и привлечение персонала. Маркетинг персонала. 51
+25. Управление адаптацией персонала в организации. 53
+26. Профессиональное и личностное развитие персонала: направления и технологии.56
+27. Об<