Вопрос.Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера

Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.   Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: · затраченные усилия, · личностные качества человека и его способности, · осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. В модели Портера и Лоулера фигурирует пять переменных: · затраченные усилия, · восприятие, · полученные результаты, · вознаграждение, · степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания своей роли в процессе труда. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Кроме того, удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы. Таким образом, сотрудник удовлетворяет различные свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

52. Понятие и этапы процесса контроля
Организационный контроль определяется как систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.
Этапы процесса контроля
Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов:
Установление нормативных показателей.В рамках общего стратеги­ческого плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показате­ли, по которым сверяется организационная деятельность. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой про­дукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

Измерение фактических результатов. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели. Тщатель­ная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используе­мых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четы­рех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров воз­награждения сотрудников. Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволя­ют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересу­ют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия со­трудников в управлении и их личностный рост.
Сравнение результатов с нормативными показателями.Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и норматив­ных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непо­средственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Обратная связь.За корректирующими воздействиями должны следовать из­менения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемле­мых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивно­му труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе AMCJeep (штат Огайо) достигла 15 % (нормативный показатель — 10 %), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85 %рабочих (естественно, без всякой оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воз­действия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует ус­тановлению позитивной обратной связи.
В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь по­ставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты дея­тельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться пере­ход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотива­цию сотрудников, показателям.
Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Пере­выполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких пока­зателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воз­действий в других ее частях, недопустимо.

№53. ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Исходя из критерия времени осуществления, выделяют 3 вида управленческого контроля:

предварительный, текущий (стратегический и оперативный) и итоговый.

1) Предварительный контроль(проводится до принятия решения) по своему содержанию относится к организационному контролю, в задачу которого входит проверка готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе.

Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество принятых решений, подготовленных документов, степень ознакомления с ними исполнителей и усвоения ими стоящих задач. Контроль за персоналом призван определить готовность его к решению предусмотренных задач, понимание людьми целей своей деятельности, знание прав и обязанностей, норм выработки, условий поощрения. 2) Текущий контроль воплощается в формах:

· стратегической

· оперативной.

Стратегический выявляет эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей как по количественным, так и по качественным показателям. Он сводится к сбору, обработке и оценке информации о производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методах работы и др.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности соблюдение технологического процесса и графика работы, загрузку оборудования, наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень затрат, расходование денежных средств и т.д.

3) Итоговый (заключительный)контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составления новых, он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.

По отношению к системеконтроль бывает:

1) Внутренний – система мер, обеспечивающих нормальную работу организации. К внутреннему контролю относится инвентаризация складов.

2) Внешний – контроль осуществляется специалистами со стороны, например контроль инспектором Роспотребнадзора, Роспожнадзора, Налоговой инспекцией и др. Проверка итогов работы организации аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в документах и отчётах. В данном случае задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить.

По предмету контроль может быть:

1) Финансовыйконтроль ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объёмы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платёжеспособность, ликвидность).

2) Административныйконтроль распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объектами является торгово-технологический процесс, плановые задания, сроки поставок, ситуации в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

По масштабам выделяют:

1) Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре.

2) Выборочный контроль организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т.п.

№ 54. МОТИВАЦИОННАЯ СТОРОНА КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, поэтому в управлении разрабатываются процедуры контроля, которые учитывают поведение людей. Менеджеры часто намеренно делают процессы видимыми, чтобы оказать воздействие на сотрудников.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит в том, чтобы зафиксировать ошибки и мошенничество, но главное, чтобы предотвратить его.

Возможны негативные последствия такого порядка контроля. Такой контроль может вызывать непреднамеренные срывы поведения людей. Это побочные явления последствий этого контроля:

1.Поведение, ориентированное на контроль: люди, зная о таком контроле, выполняют требования только по отношению к контрпараметрам.

2. Получение непригодной информации. Этот поведенческий эффект контроля может побуждать, выдавать неверную информацию о контролируемом объекте.

Существуют научные разработки относительно рекомендаций по проведению эффективного контроля:

1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;

2) Устанавливайте двустороннее общение;

3) Избегайте чрезмерного контроля;

4) Устанавливайте жёсткие, но достижимые параметры (стандарты);

5) Вознаграждайте за достижение параметров (стандартов).