Факторы, влияющие на процесс принятия решений.

-Субъективные

-Внутренней среды

-Внешней среды

Субъективные факторы:

- Психологические процессы:

-познавательные

-волевые

-эмоциональные

-мотивационные

- Психологические состояния:

-бодрость

-усталость

-утомление

-информационная перегрузка

-эйфория

-стресс

-тревога ит.д.

- Психологические св-ва:

-общие св-ва

-индивидуальные св-ва (2 ситуационных фактора, влияющих на ПУР: система подчинений, уровень притязаний личности)

Факторы внутренней среды:

- Цели и стр-ра организации

- Организационная культура

- Функциональные процессы

- Процессы управления

- Ресурсы, информация, сотрудники и т.д.

Внешние факторы:

- факторы макроокружения

- факторы микроокружения

Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Формы регламентации УР

Успешная деятельность организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления.

Общая управленческая деятельность в организации строится из управления самой управленческой деятельностью и управления обслуживающей и производственной деятельностью. Каждая из этих составляющих включает в себя стратегическое управление, управление персоналом, внешние коммуникации и управленческое консультирование. Моделирование многих управленческих процессов затруднено тем, что большинство параметров этих процессов носит размытый, нечеткий характер, основанный не на количественных оценках, а на субъективных представлениях "лучше - хуже", "выше - ниже", "нравится - не нравится" и т.д.

Регламенты стали настолько привычными, что решение почти любой организационной проблемы сопровождается предложением написать соответствующий новый регламент (или внести изменения в уже существующий).

У этой, казалось бы, положительной ситуации, есть и неприглядная обратная сторона: зачастую регламенты не только помогают устранить существующие организационные проблемы, но и порождают новые. Во-первых, это может быть вызвано низким качеством содержания регламентирующих документов (проблема, связанная с недостаточными квалификацией и компетенциями разработчиков). Во-вторых, причина проблем может корениться в выбранной технологии регламентации (возможно, в ее фактическом отсутствии), когда применяется чрезмерная стандартизация потока работ или же, наоборот, какие-то важные аспекты оказываются незатронутыми, отданными на откуп исполнителям. В-третьих, чем больше количество и объем регламентирующих документов, тем больше проблем, связанных с поддержанием системы регламентации в актуальном состоянии.

Всю совокупность получающейся в результате документации принято называть системой регламентации.

Другими словами, от хорошей системы регламентации мы ожидаем возможности грамотной организации исполнения любой работы, возникающей в ходе достижения целей организации. Хорошая система регламентации заранее предопределяет путь решения любой практически значимой задачи. Следовательно, она должна быть достаточно гибкой.

Уровни регламентации

Всю деятельность организации можно условно разделить на три области, каждой из которых соответствует определенный уровень регламентации и требуется разработка соответствующих регламентирующих документов:

Общая управленческая деятельность. Эта часть деятельности реализуется на верхнем управленческом уровне, имеет уникальный характер и может быть подвергнута формализации в наименьшей степени. Здесь должна применяться гибкая регламентация, связанная с определением и распределением управленческих ролей. (Формализованная стратегия организации. Схема организационной структуры и положение об организационной структуре. Верхний уровень модели деятельности. Матрица распределения ответственности и полномочий. Должностные инструкции высших руководителей.)

Функциональная деятельность. Эта область частично формализуется посредством использования стандартизации навыков и знаний, поскольку относится к деятельности профессионалов, специализирующихся в определенных узких областях. (Функциональные стратегии и политики. Средний уровень модели деятельности. Положения о подразделениях. Должностные инструкции. Уставы проектов. Регламенты взаимодействия. Соглашения об уровне сервиса.)

Стандартизированная операционная деятельность. Данная область сильно формализована, и оставляет весь мало свободы исполнителю. (Нижний уровень модели деятельности. Регламенты процессов, процедур, технологические инструкции. Инструкции по исполнению операций, рабочие инструкции.)