Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Личностные оценки руководителя содержат субъектив­ное ранжирование важности, качества или блага. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его дей­ствия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим глав­ным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные деклара­ции о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отра­жали общую систему ценностей.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. В данном случае понятие риска относится к уровню определенности, с которой можно про­гнозировать результат.

Определенность. Решение принимается в условиях опреде­ленности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. Например, руководитель может точно установить, какими будут затраты на производство определенно­го изделия на ближайшую перспективу, поскольку арендная пла­та»; стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью. Очень немногие решения принимаются в условиях опреде­ленности.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими мето­дами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности - монета ложится вверх «реш­кой» в 50 % случаев. Другой пример - прогнозирование уровня смертности населения страховыми компаниями. Так как все на­селение служит базой эксперимента, можно с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом, следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы опла­тить заявления о выплате страхового вознаграждения и иметь прибыль.

Руководство обязано учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объектив­но рассчитать риск. Доклады правительства по вопросам эконо­мики, результаты переписи содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению дохо­дов, инфляции, заработной плате. Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, прове­дя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизион­ных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превра­тился в важную сферу деятельности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Вероятность будет определена объек­тивно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неоп­ределенности, когда невозможно оценить вероятность потенци­альных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно оценить ве­роятность результатов. Неопределенность характерна для неко­торых решений, которые приходится принимать в быстро ме­няющейся среде. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, наукоемкая и политическая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Эту информацию руководитель час­то сочетает с накопленным опытом и интуицией, чтобы придать результату субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предполо­жение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики.

Время и окружение. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если оно значительно, ситуация может пре­образиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и во­площать в жизнь, пока информация и допущения, на которых ос­нованы решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме «Дюпон» для созда­ния нейлона как промышленного продукта потребовалось 25 лет. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже интуицию, тогда как в нормаль­ных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опере­жения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конку­рентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и ре­шившие подождать оказались в выигрыше. Например, фирма «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчюринг» разработала процесс цветного копирования в 1961 году, а фирма «Ксерокс» первый удачный образец цветного копировального автомата выбросила на рынок лишь в 1975 году. Фирма «Беркли Фото» и ряд других компаний затеяли производство карманных калькуляторов и по­несли огромные убытки, в то время как усовершенствованная технология позволила новичкам на рынке наладить выпуск каль­куляторов с меньшими, чем за год до того, издержками.

Информационные и поведенческие ограничения. Для рационального решения проблемы необходима информация. Однако бывает, что необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или дорого стоит. В стоимость инфор­мации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связан­ные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использова­нием услуг внешних консультантов. Поэтому руководитель дол­жен решить, существенна ли выгода от дополнительной инфор­мации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность скоро появится, самое правильное - отло­жить принятие решения (если время не является критическим фактором и потери от задержки будут перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнитель­ной информации).

Поведенческие ограничения. На принятие решений влияют также поведенческие ограничения. Например, руководи­тели часто по-разному воспринимают существование и серьез­ность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограниче­ния и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Перегруженность руководителей информацией и текущей работой не позволяет им воспринимать открывающиеся возможности.

Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

Руководитель может чувствовать, что вышестоящий на­чальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или по­тенциальной проблеме. Может иметь место точка зрения, по ко­торой «проблемы - это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть».

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс дейст­вий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инве­стиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. Ему трудно объективно оценить текущее состояние освоения капвложений или проекта.

Таким образом, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решения.

Отрицательные последствия и взаимозависимость ре­шений. Принятие управленческих решений во многих отношени­ях является искусством нахождения компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Установка автоматической линии может снизить об­щие издержки, но одновременно привести к увольнению лояль­ных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Проблема процесса принятия решения состоит в сопостав­лении минусов с плюсами в целях получения наибольшего обще­го выигрыша. Руководителю приходится выносить часто субъек­тивное суждение о том, какие негативные побочные эффекты до­пустимы. Однако некоторые негативные последствия никоим об­разом не могут быть приемлемы для руководителей организации. Например, нарушение закона или этических норм.

В организации все решения взаимосвязаны. Единичное важное решение потребует многочисленных последующих реше­ний. Например, если организация решает перевести штаб-квартиру в другой город, она должна также принять решение о том, как компенсировать переезд работникам, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования.

Крупные решения имеют последствия для всей организа­ции. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Закупка оборудования от­разится не только на производственном отделе, но на отделах сбыта и маркетинга.

Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину» и выби­рать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.