Обзор моделей управления (?)

МУ - теоретически выстроенная сов-сть представлений о том, как выглядит система У., как она воздействует на объект У., как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая орг-ция могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Вкл. в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, орг. культуру, аналит. мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Основные модели управления:

- по степени рын. влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами гос. регулирования, социальная рыночная, модель гос. управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);

- по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая;

- по критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная;

- по тер. происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская;

- по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: школа научного менеджмента, школа рациональной бюрократии, административная школа, "классическая школа", школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения;

- по роли и месту человека в системе управления: модель Д.Макгрегора, модель У.Оучи;

- по отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом", модель управления по результатам, ситуационная модель;

- по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятности, развития).

Теории "X" и "Y" МакГрегора

Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Теория “Y”:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Мотивация работников д. исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.

Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация.

Анализ внешней среды

АВС предполагает опр-ие возможностей и угроз для орг-ции по всем факторам внешней среды. Баланс между средой и организацией устанавливается таким образом, чтобы конкурентные преимущества организации, ее сильные стороны были направлены на реализацию возможностей и устранение угроз внешней среды, а также слабых сторон организации. SWOT применяется для оценки отн. значимости для орг-ции отдельных факторов среды. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – высокое значение; 2 – умеренное значение; 1 – низкое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное влияние; 2 – умеренное влияние; 1 – слабое влияние; 0 – отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: + 1 – позитивная направленность; – 1 – негативная направленность.

Перемножаются, получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие факторы среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания.

Группы факторов:

1) факторы прямого воздействия (непосредственно влияющие на деятельность фирмы: поставщики, потребители, посредники, конкуренты, контактные аудитории: фин. учреждения, СМИ, местные органы власти и ГУ, общественность и т.д.).

2) факторы косвенного воздействия (не могут показать прямого непосредственного воздействия на деятельность фирмы, но тем не менее влияют на нее в более общем плане).

• политические (государственный строй, государственное устройство, партии и их влияние, государственное законодательство и право и др.);

• экономические (экономическая система, состояние экономики и конъюнктура рынка, экономическое и налоговое законодательства, государственная политика во внешней торговле и др.);

• демографические (численность, состав и структура населения, тенденции изменения демографической структуры населения, социальный состав населения, средний уровень доходов и доходы отдельных социальных групп);

• научно-технические (научно-технические открытия, изменения в технологии производства, внедрение новых видов продукции и материалов и т.д.);

• национально-культурные (установки, жизненные ценности и традиции, религиозные уложения, наличие малых культурных и национальных групп и т.д.);

• природно-экологические (климат, обеспеченность природными ресурсами, экологическая безопасность, экологические нормы и правила).

АВС проводится посредством рассмотрения указанных факторов и оценки степени их влияния на деятельность фирмы. При этом по факторам макросреды осуществляется мониторинг, т.е. отслеживание их состояния и тенденций изменения.

Для систематизирования полученной в ходе анализа информации помимо SWOT используется метод сценариев, который дает описание тенденций изменения внешней среды. При этом приводятся три варианта сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный.