Принципы и методы расстановки персонала
Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных должностей;
2) условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;
3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для расстановки кадров являются:
- модели служебной карьеры;
- философия предприятия;
- Кодекс законов о труде;
- материалы аттестационной комиссии;
- контракт сотрудника;
- штатное расписание;
- должностные инструкции;
- личные дела сотрудников;
- Положение об оплате труда;
- Положение о расстановке кадров.
В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
- плановые модели служебной карьеры;
- приказы по личному составу;
- изменения и дополнения к контракту;
- штатное расписание с изменениями;
- годовой отчет по движению кадров;
- проекты научной организации труда.
Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Как показывает практика, все виды служебной карьеры основаны на 4 основных моделях.
Модель карьеры «Трамплин» состоит в том, что приобретя на каждой ступени достаточный опыт, профессиональные знания и умения, умение работать с коллективом, сотрудник поднимается на более высокую ступень, вплоть до директора, на которой он задерживается на неопределенный срок, часто до смерти. Недостатком является то, что достигнув высокого служебного положения, сотрудник держится за место вследствие; достаточно высоких благ, которые дает место; т.к. его устраивает заработная плата, коллектив, работа, что часто является тормозом производства в результате самоуспокоенности руководителя и не желание (не умение) принимать экстремальное решение.
Карьера «Лестница» отличается от «Трамплина» тем, что пребывает на руководящей должности определенный срок. Руководитель начинает планомерный спуск, что является гуманным, щадящим его здоровье фактором, т.к. стресс от необходимости постоянных принятий кардинальных решений снижается, а дань уважения высоких профессиональных и личных заслуг руководителя перед предприятием имеет место. Кроме того, отсутствует самоуспокоенность и не закрыта дорога молодым талантливым руководителям - движущей силе производства.
Источниковедческий анализ научных разработок и исследования служебной карьеры более 1000 руководителей и специалистов предприятий, проходивших обучение в НИМБ, показали, что псе многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».
Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный пул, работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные, но лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» в виду ухода на пенсию.
Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. Н силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.
Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.
Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей». Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.
После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия.
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения и школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления.
Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления; четкой системы назначения и перемещения и легальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.
При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. О своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Модель карьеры «Змея» позволяет вырастить высококлассного линейного руководителя, т.к. чтобы дойти до высшего уровня управления человек проходит все должности и поэтому прекрасно знает производство, способен принимать решения без консультации, что значительно ускоряет процесс принятия решений, ставить амбициозные задачи, будучи уверенным в возможности их решений. Свойственно для производства Японии.
Карьера «Перепутье» особо эффективна на производстве, где защищены права работников, где аттестация не является пустой формальностью и стимулирует необходимость повышения профессиональных знаний и умений. По результатам аттестации, в зависимости от набранного бала, работник:
- получает повышение, если его уровень соответствует необходимым требованиям более высокой должности;
- понижение, если он не соответствует занимаемой должности (увольнение);
- перемещение на аналогичную должность, если его уровень соответствует занимаемой должности, при этом производство получает нового руководителя и его взгляд со стороны может дать серьезный рывок вперед.
Планирование карьеры
Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.
Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация на прошлый опыт, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики.
Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов. Недостатком этого способа является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.
В-третьих, путем совмещения указанных методов можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяют сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.
Таблица 2.6.1
Этапы жизненного пути и карьеры персонала
| Возрастные фазы карьеры | Жизненный путь | ||
| Трудовая деятельность | Социальная сфера (семья, друзья) | Биологическая сфера | |
| Ранняя (17-30) | Выбор профессии; образование; вступление в должность; осмысление пути. | Молодость; семья; друзья. | Развитие стиля жизни; развитие профессиональных ориентаций. |
| Средняя (30-45) | Всесторонняя ориентация; высокая отдача; регулярная результативность. | Подрастающие дети; ответственность за родителей; новые друзья. | Осознание различий между мечтами и реальностью; поиск компромиссов |
| Зрелая (45-60) | Регулярная результативность; кризис жизненных средств. | Смерть друзей; общественные заботы. | Основные пути. |
Тест «Оценка качеств предпринимателя» (табл. 2.6.2).
Ключ к тесту:
25 – 28 – отличные способности к бизнесу;
21 – 24 – очень хорошие способности;
17 – 20 – хорошие способности;
13 – 16 – средние способности;
менее 12 – лучше не заниматься бизнесом.
Ход выполнения работы
1) На основе таблицы 2.6.1 и теста (табл. 2.6.2), определить навыки руководителя;
2) на основе структуры (табл. 2.6.3) построить карьеру руководителя.
Таблица 2.6.2
Тестовая оценка качеств предпринимателя
| Наименование качества | Балл | |||
| 4 3 2 1 | ||||
| Инициативность | Ищет дополнительные задания | Находчивый, смекалистый | Выполняет задания без указаний руководителя | Безынициативен и ждет указаний руководителя |
| Отношение к другим | Дружелюбный | Приятный в обхождении, вежливый | Иногда с ним трудно работать | Сварливый и некоммуникабельный |
| Лидерство | Сильный и уверенный в себе | Умело отдает эффективные команды | Имеет мало последователей | Не имеет последователей |
| Ответственность | Всегда ответственный | Соглашается с поручениями | Неохотно соглашается | Уклоняется от поручений |
| Организационные способности | Логичен, организован, пунктуален | Способный организатор | Средние | Плохие |
Продолжение таблицы 2.6.2
| Целеустремленность, упорство | Не боится трудностей | Предпринимает постоянные усилия к достижению цели | Средний уровень усилий | Нет упорства |
| Решительность | Быстрый, точный | Основательный, осторожный | Действует быстро, решительно | Всегда сомневается |
Таблица 2.6.3
Карьера молодого специалиста
| Должность | Возраст | Способ занятия должности | Обучение, оценка |
| Стажер-специалист (предприниматель) | 20-25 | ||
| Мастер-бригадир | |||
| Начальник участка | |||
| Начальник цеха | |||
| Зам. директора предприятия | |||
| Директор предприятия | |||
| Зам. директора предприятия | |||
| Главный специалист | |||
| Консультант директора | 60-65 |
6.3 Контрольные вопросы
1) Принципы и методы расстановки персонала;
2) типовые модели карьеры
3) движение и увольнение персонала;
4) планирование карьеры;
5) выбор карьеры.
Практическое задание 7. планирование карьеры
Тема:Составление личного жизненного плана.
Цель работы: научиться планировать собственную карьеру.
Теоретическая часть
Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя:
работа;
экономическое состояние;
физическое состояние;
социальное состояние (человеческие отношения);
психологическое состояние;
семейная жизнь.
Личный жизненный план
1. Оценка жизненной ситуации
1.1. Работа
Имею ли я четкую картину о своей работе и её целях?
Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей?
Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе?
Какую работу я хотел бы выполнять через пять лет?
Есть ли у меня воодушевление и мотивация?
Что является для меня мотивацией сейчас? Через пять лет?
Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?
Какие действия следует предпринять, чтобы моя работа в ближайшие годы отвечала моим личным потребностям?
1.2.Экономическое состояние
Каково мое экономическое положение?
Есть ли у меня личный бюджет — каков он, придерживаюсь ли я его рамок?
Какие меры я могу в случае необходимости применить для улучшения экономического положения?
1.3.Физическое состояние
Каково мое физическое состояние?
На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты и т.д.)?
Бываю ли я регулярно на осмотрах у врача?
1.4.Социальное состояние — человеческие отношения
Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других?
Как я их учитываю?
Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы?
Интересует ли меня другое мнение?
Навязываю ли я другим свои мысли и мнения?
Умею ли я слушать?
Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь?
Как это проявляется на практике?
Способствую ли я развитию людей, с которыми общаюсь?
Как я поддерживаю дружеские отношения?
Могу ли я развивать свои отношения обратной связи?
/. 5. Психологическое состояние
Каково мое психическое состояние?
На чем основана моя оценка (собственное представление, тесты, результаты медицинского обследования)?
Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время?
Не следует ли мне в настоящее время поменять работу?
Какие стрессоры могут ожидать меня в ближайшем будущем?
Не следует ли мне поменять образ жизни, круг общения, хобби?
Нуждаюсь ли я в помощи психиатров?
1.6. Семейная жизнь
Имеются ли у меня условия для создания семьи?
Следует ли завести еще одного ребенка?
Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям?
Как лучше проводить досуг в кругу семьи?
Куда поехать на отдых?
Куда пойти учиться детям?
Как помочь детям, имеющим свою семью?
2. Постановка личных конечных целей карьеры
2.1.Целями моей карьеры являются:
1)______________________________________________
2)______________________________________________
3)______________________________________________
2.2. Моя карьера должна осуществляться до 20____г. самое позднее_____________________________________________
2.3. Какие факторы способствуют осуществлению моей карьеры?_______________________________________________
2.3.1. А какие препятствуют?
___________________________________________________
2.4.Каковы наиболее критические пункты в осуществлении моей карьеры? Что я могу сделать в этом плане?_____________________________________________________
2.5. Что мне нужно использовать для осуществления карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.?
___________________________________________________
2.5.1. Готов ли я взять на вооружение эти факторы или мне нужно изменить свои цели?
___________________________________________________
3. Частные цели и планы деятельности, способствующие осуществлению моей карьеры (табл. 2.7.1)
Ход выполнения работы
Описание ситуации
Менеджер по персоналу находится на полпути к достижению конечной цели своей карьеры. В организации, где он работает, наметились структурные изменения, которые могут привести к непредвиденным ранее дополнительным перестановкам.
Постановка задачи
Менеджеру необходимо дать оценку сложившейся ситуации в организации и взвесить свои возможности и перспективы продвижения по службе. Для этого необходимо составить (если его нет) или уточнить свой личный жизненный план карьеры.
Таблица 2.7.1
Частные цели и планы деятельности
| Для достижения поставленных жизненных целей мне нужно решить следующие частные задачи | Мероприятия | Время |
| 3.1. В области развития служебной деятельности 3.2. В области экономического состояния 3.3. В области здоровья и физического воспитания 3.4. В области социального взаимовлияния, дружеских отношений и увлечений 3.5. В области моральной мотивации и психологического состояния 3.6. В области семейной жизни |
Практическое задание 8. построение карьерограммы
Тема: построение карьерограммы для менеджера.
Цель работы: научиться составлять карьерограмму для управленческого персонала.
Теоретическая часть
Карьерограмма — инструмент управления карьерой, представляющий собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Проводятся специальные научные исследования в заинтересованных организациях, по результатам которых строятся карьерограммы для различных специалистов и руководителей.
Карьерограмма состоит из двух частей. В первой части содержится перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течение всей своей трудовой деятельности с указанием сроков занятия должностей в годах. Во второй — характеристика видов обучения, повышения квалификации, переподготовки кадров с указанием видов учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру на карьерном пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Следует отметить, что сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.
В качестве примера на рис. 2.8.1 и табл. 2.8.1 приводится карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления.
Ход выполнения работы
Описание ситуации
Будущий менеджер по персоналу заканчивает высшее учебное заведение по специальности «Управление персоналом». Перед ним встает вопрос, как построить свой дальнейший жизненный путь.
| Начальник департамента управления персоналом федерального государственного органа власти | |||||
| Заместитель руководителя республиканского центра занятости | Ректор института повышения квалификации | ||||
| Заместитель генерального директора по управлению персоналом крупной организации | Начальник отдела подготовки кадров республиканского министерства | ||||
| Начальник отдела кадров организации | Начальник отдела подготовки кадров организации | ||||
| Менеджер по персоналу организации | Менеджер по подготовке кадров организации | ||||
| Базовая подготовка экономического или управленческого профиля | |||||
Рис. 2.8.1. Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена управления (первая часть)
Постановка задачи
Постройте карьерограмму возможного карьерного пути (путей) менеджера по персоналу после окончания высшего учебного заведения.
Таблица 2.8.1
Карьерограмма менеджера по персоналу высшего звена
управления (вторая часть)
| Сроки занятия должностей (лет) | Квалификационная учеба |
| Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д. | |
| 5-6 | Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство) |
| 4—5 | Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре управленческого и экономического профиля |
| 3—4 | Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка) |
| 2-3 | Обучение в институте повышения квалификации. Самостоятельное обучение (стажировка) |
| 5—6 | Высшее учебное заведение |
Практическое задание 9. оценка эффективности труда
Тема:оценка эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации.
Цель работы:Ознакомиться с ситуацией «Оценка эффективности труда руководителей и специалистов управления в ходе аттестации» и найти пути её решения.
Описание ситуации
Менеджер по персоналу П.П. Петров за истекший период выполнял два вида работ. Работа № 1 выполнялась 20 дней (Д')> а работа № 2 — 30 дней (Д"). При оценке выполнения работ выявлено, что средний балл выполнения работы № 1 составил 4 (Бср'), а работы № 2 — 3 (Бср").
Аттестационная комиссия проводила оценку выполненных работ по трем показателям, используя следующие шкалы (табл. 2.9.1).
Таблица 2.9.1
Шкалы оценки труда
| Степень сложности труда Выполненная работа по сложности: существенно превышает должностную инструкцию несколько превышает должностную инструкцию соответствует должностной инструкции несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции | Оценка в баллах |
| Степень напряженности труда Большую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника Некоторую часть времени работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего сотрудника Все возложенные обязанности были выполнены работником в полном объеме Работнику оказывалась помощь в выполнении закрепленной за ним работы Значительная часть закрепленной за специалистом работы выполнялась его сотрудниками | Оценка в баллах |
Продолжение таблицы 2.9.1
| Степень качества труда Работа выполнена: на высоком уровне на хорошем уровне удовлетворительно ниже среднего уровня неудовлетворительно | Оценка в баллах |
Постановка задачи
Определить коэффициент эффективности труда (Кэфф) менеджера по персоналу П.П. Петрова.
Методические указания
Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов управления используют результаты аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности за год, составленных по материалам аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников (форма 2.9.2).
Используя данные аттестационных листов, рассчитывают коэффициенты эффективности труда (Кэфф) по каждому сотруднику. Для этого составляется таблица (таблицы 2.9.3, 2.9.4).
Таблица 2.9.3
| Работа № 1 | |||||||||||
| № п/п | Ф.И.О. сотрудника | Показатели оценки | |||||||||
| Оценка в баллах | * | * * | |||||||||
| К1 | К2 | К3 | К4 | К5 | К6 | К7 | К8 | ||||
| Иванов П.П. | Б1' | Б2' | Б3' | Б4' | Б5' | Б6' | Б7' | Б8' | Бср' | Д' | |
| и т.д. |
Форма 2.9.2
«УТВЕРЖДЕН»
Руководитель организации
Аттестационный лист