Организационные структуры реализации проекта

Проектно-ориентированные организации, как правило, имеют и используют системы, облегчающие управление проектами. Например, их финансовые системы часто разработаны таким образом, чтобы было возможно вести учет, отслеживать расходы и вести отчетность по нескольким выполняющимся одновременно проектам.

У организаций, не ориентированных на проекты, часто могут отсутствовать системы, способные осуществлять поддержку нужд проектов эффективно и результативно. Отсутствие систем, ориентированных на проекты, обычно делает управление проектами более затруднительным. В некоторых случаях организации, не ориентированные на проекты, могут иметь подразделения или другие организационные элементы, функционирующие как проектные организации и имеющие системы поддержки. Команда управления проектом должна иметь представление о том, какое влияние на проект оказывает структура и системы организации.

Организационные задачи менеджера проекта:

1) Определить основных участников и внешних заинтересованных лиц проекта.

2) Уточнить с заказчиком и куратором проекта принципы построения команды и привлечения внешних и внутренних исполнителей.

3) Согласовать с заказчиком собственную ответственность и полномочия.

4) Определить структуру и состав команды управления проектом.

Основной принцип проектной концепции управления заключается в создании в ременной организационной структуры для реализации проекта.

Организационная структура проекта– специально созданная для успешного достижения целей проекта временная организационная иерархическая структура, включающая всех участников проекта.

Структура исполняющей организации часто накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может варьироваться в диапазоне от функциональной до проектной, причем между этими двумя крайними точками помещаются разные подвиды матричных структур.

Функциональная организационная структура реализации проекта

Классическая функциональная организационная структура (traditional structure), показанная на рис. 5.5, является иерархической структурой, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, как, например, производство, маркетинг, инженерные науки и отчетность. Инженеры далее могут быть разделены на функциональные организации, поддерживающие работу основной организации, например механиков или электриков.

Функциональные организации также выполняют проекты, но содержание проектов ограничено рамками функционального подразделения: инженерный отдел функциональной организации выполняет свои задачи независимо от производственного отдела или отдела маркетинга. Когда новый продукт разрабатывается в чисто функциональной организации, фаза проектирования, часто называется проектом проектирования, включает только персонал инженерного отдела. Когда возникает вопрос, касающийся производства, служащие подают запрос вверх по иерархической лестнице организации руководителю их отдела, который консультируется с руководителем производственного отдела. Руководитель инженерного отдела затем передает ответ по иерархической лестнице вниз функциональному руководителю.

Рис. 5.5. Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие:

• профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют по­лученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточ­но узкую специализацию;

• при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

• существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

• ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что со­трудники могут получать распоряжения только от своего непосредствен­ного руководителя;

• слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересован­ности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограни­чивается функциональными обязанностями;

• интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функцио­нальных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя рабо­та» и поэтому выполняться неэффективно;

• ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.