Органы стратегического управления и команда проекта

Первое, о чем необходимо задуматься, — это вертикаль принятия стратегических решений по проекту. Формирование стратегических органов управления проектом и назначение руководителей высшего звена на соответствующие роли — это компетенция руководства компаний, являющихся заказчиками и инвесторами проекта.

Заказчик и другие ключевые участники проекта формируют органы стратегического управления проектом (рис. 5.2.). Состав и представительность органов стратегического управления проектом зависят от масштабов и важности проекта. Даже для небольших проектов должен быть назначен куратор проекта.

Куратор проекта — сотрудник (как правило, руководитель выс­шего звена) организации-заказчика, который курирует проект со стороны заказчика, обеспечивает общий контроль, административную и ресурс­ную поддержку проекта.

Куратором проекта может быть лицо, которое обладает достаточными полномочиями в организации, чтобы обеспечивать ресурсную поддержку реализации проекта, способное представ­лять интересы заказчика и нести ответственность за достижение конечных целей проекта.

Для наиболее важных проектов может формироваться коллективный орган стратегического управления проектом — управляющий совет проекта (проектный комитет).

Управляющий совет проекта (проектный комитет) — временный орган, состоящий из нескольких представителей ключевых заинтересованных сторон проекта (менеджеры высшего звена, руководители ключевых ор­ганизаций и подразделений, заинтересованных в проекте).

Для обеспечения эффективной реализации проекта куратор по согласованию с заказчиком определяет ролевую структуру управления проектом во главе с менеджером проекта и принци­пы формирования команды проекта.

Наличие четко определенной и эффективно взаимодейст­вующей связки куратора и менеджера проекта очень важно для успеха проекта.

♦ Менеджеру проекта для эффективной работы важно иметь административную и ресурсную поддержку высшего ру­ководства в лице куратора. По ходу реализации проекта постоянно возникают вопросы, которые менеджер про­екта не может решить самостоятельно. Менеджер проек­та заинтересован в наличии руководителя высшего звена, который несет ответственность за проект вместе с ним и обеспечивает его поддержку.

♦ Куратор проекта несет ответственность за проект (а ча­сто — за несколько проектов одновременно), но не имеет достаточно времени для погружения в детали и оператив­ные вопросы. Куратор заинтересован в наличии активного и самостоятельного менеджера проекта, который возьмет на себя все вопросы оперативного управления проектом и будет выносить на уровень куратора только вопросы стратегического характера и проблемы, которые не могут быть решены на более низком уровне.

Основная задача менеджера проекта — сформировать коман­ду проекта и организовать выполнение работ проекта.

Рис. 5.2. Органы стратегического управления и команда проекта

Команда проекта(project team) — специфическая организационная структу­ра, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на пери­од осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.

В зависимости от специфики проектов (типа, масштаба, сложности, длитель­ности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределения зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться.

Необходимость работы в команде определяется следующим:

• проекты являются сложными системами, их реализация связана со сфера­ми деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;

• при работе в команде достигается эффект синергизма;

• успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;

• взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения проти­воречий.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже представлены примеры основных составов команд проектов (табл.5.1.):

• Выделенная. В выделенной команде все или большинство членов команды проекта — это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителю проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.

• С неполной занятостью. Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Таблица 5.1. Типы команд проекта

Выделенная	С неполной занятостью
члены команды - сотрудники с полной занятостью на проекте	члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности
команда подчиняется непосредственно руководителю проекта	контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами осуществляет функциональный руководитель
чаще существуют в проектных организациях	типичны для функциональных организаций

Для обеспечения эффективного управления проектом ме­неджер проекта формируеткоманду управления проектом(рис. 5.3.) и со­вместно с членами данной команды привлекает исполнителей на проект, формируя команду проекта.

Менеджер проекта не может и не должен быть специали­стом во всех технических, юридических, организационных и других вопросах, связанных с реализацией проекта. Главная задача менеджера проекта — интегрировать знания и компе­тенции специалистов в различных областях для достижения целей проекта.

Это можно сделать на основе плана проекта. Но для разработки плана проекта и контроля его качествен­ного выполнения тоже нужны специалисты. Для обеспече­ния эффективного управления проектом менеджер проекта должен сформировать команду специалистов (на начальном этапе проекта эту команду часто называют рабочей группой), на знания и опыт которой он будет полагаться при разработ­ке плана проекта, а позже — при организации и контроле вы­полнения работ по этому плану. Для обеспечения админист­ративной поддержки проекта может быть также сформирован проектный офис.

Команда управления проектом — это ядро команды проекта, ключевые специалисты, которые непосредственно вовлечены в задачи управления проектом. Члены команды управления проектом помогают менеджеру проекта готовить и принимать управленческие решения, несут ответст­венность в рамках своих функций и задач.

Рис. 5.3. Команда управления проектом

Основная сила проектной концепции управления заключает­ся в делегировании власти и возложении ответственности за дос­тижение целей на определенных руководителей — менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема про­ектной концепции управления заключается в сложности созда­ния эффективной временной системы управления, которая долж­на функционировать совместно с постоянной системой управле­ния в организации.

Оптимальная организация команды проекта, включающей как руководителей проекта и команду исполнителей, так и под­разделения и специалистов, влияющих на ход работ или оказы­вающих ту или иную поддержку проекту, позволяет повысить эф­фективность управления и избежать проблем.

Офис управления проектами

Офис управления проектами (ОУП)— организационная структура, стандартизирующая процессы руководства проектами и способствующая обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами.

Сфера ответственности ОУП может варьироваться от оказания поддержки в управлении проектами до прямого управления одним или более проектами.

В организациях существует несколько типов структур ОУП (рис.5.4.), каждый из которых различается степенью контроля и влияния, оказываемого на проекты внутри организации, а именно:

• Поддерживающий. Поддерживающие ОУП играют консультативную роль, предоставляя шаблоны, лучшие практики, обучение, доступ к информации и уроки, извлеченные из других проектов. Данный тип ОУП служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны ОУП низкая.

• Контролирующий. Контролирующие ОУП предоставляют поддержку и требуют соответствия требованиям с помощью различных средств. Соответствие может предполагать адаптацию структур или методологий управления проектами, использование специфических шаблонов, форм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны ОУП средняя.

• Руководящий. Руководящие ОУП контролируют проекты путем непосредственного управления данными проектами. Степень контроля со стороны ОУП высокая.

Рис. 5.4. Типы структур офиса управления проектами

ОУП объединяет данные и информацию, полученные из корпоративных стратегических проектов, и оценивает степень выполнения стратегических задач более высокого уровня. ОУП является естественным связующим звеном между портфелями, программами, проектами и корпоративными системами оценки организации (например, сбалансированная система показателей).

Проекты, поддерживаемые или администрируемые ОУП, могут быть несвязанными, но управляться в совокупности. Конкретная форма, функции и структура ОУП зависят от потребностей организации, поддержку которой он осуществляет.

Конкретный ОУП может получить полномочия действовать как неотъемлемая заинтересованная сторона проектов, имеющая решающее слово на протяжении жизни каждого проекта. Он может иметь полномочия давать рекомендации, прекращать проекты или выполнять другие действия, чтобы сохранялось соответствие целям организации. Кроме того, ОУП может участвовать в отборе, управлении и распределении общих или выделенных ресурсов проекта.

Основная функция ОУП заключается в поддержке руководителей проектов различными способами, которые могут включать в себя, среди прочего:

• управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых ОУП;

• определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления проектами;

• коучинг, наставничество, обучение и надзор;

• мониторинг соответствия стандартам, политикам, процедурам и шаблонам управления проектами посредством аудитов проектов;

• разработка и управление политиками, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией (активами процессов организации);

• координация коммуникаций между проектами.

Руководители проектов и ОУП преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются различными требованиями. Все их действия приведены в соответствие со стратегическими интересами организации. Разница между ролью руководителя проекта и ОУП может заключаться в следующем:

• Руководитель проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как ОУП управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения бизнес-целей.

• Руководитель проекта контролирует ресурсы, выделенные под проект, с целью более точного выполнения целей проекта, а ОУП оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

• Руководитель проекта управляет ограничениями (содержанием, расписанием, стоимостью и качеством и т. д.) отдельных проектов, а ОУП управляет методологиями, стандартами, общими рисками/возможностями, метриками и взаимозависимостями проектов на уровне предприятия.

Проектный офис (штаб проекта) является центром, в который стекается информация по проекту и где проводятся совещания и встречи. Рабочие места постоянных членов команды проекта, по возможности, должны располагаться в штабе. Офис проекта полезно иметь даже для небольших проектов.

Администратор проекта — специалист, отвечающий за все официальное делопроизводство внутри проекта, протоколирующий вносимые изменения, жалобы и прочие вопросы, связанные с контрактными обязательствами. Часто администратор проекта отвечает также за ведение архива проекта.