Искусство управления конфликтами

Недавно в нашей коммунальной квартире драка произошла. Дрались, конечно, от чистого сердца. Инвалиду Гаврилову последнюю башку чуть не оттяпали. Главная причина — народ очень уж нервный. Оно, конечно, после гражданской войны нервы, говорят, у народа завсегда расшатываются. Может оно и так, а только у инвалида Гаврилова от этой идеологии башка поскорее не зарастет.

М. М. Зощенко. "Нервные люди"

Известно, что "человек создан для счастья, как птица для полета", но почему так мало в жизни этого счастья, мало радости, так редко мелькнет ясный безоблачный день, добрый, великодушный человек? История человечества — это хронология кровавых войн, интриг политиков, насилия, ненависти, жестокости. Жизнь человека зачастую состоит из служебных конфликтов, семейных скандалов, мелких кухонных дрязг, пьяных драк и глумления над слабым. Может быть, потребность в конфликтах заложена в человеке биологически, и они необходимы как способ нейтрализации избыточной энергии? Эти грустные размышления над вечными тайнами бытия и быта оправданы важностью исследуемой темы. Вдруг искусство управления личностью и обществом накопило, обобщило многовековой опыт человечества и сможет отразить его в обоснованных рекомендациях: что делать, если возникла конфликтная ситуация?

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт — когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться их в ущерб или за счет другого. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Достаточно незначительного повода — и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по такой схеме:

Конфликтная ситуация + Повод = Конфликт.

Любая спортивная игра — тоже конфликт, но проигранный матч никак не отразится на результатах следующего, где можно и выиграть. Результат матча, как правило, бесспорен, хотя часто проигравшие недовольны — им просто не повезло и, конечно, судью следует переработать "на мыло". Но вот при семейном конфликте, как при радиации, негативные последствия каждого столкновения накапливаются и грозят перейти в необратимую стадию. Причиной крупных региональных конфликтов могут быть различие идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на "мы" и "они" — чужие, враги. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии — какой удивительный, позорный парадокс!), спортивных пристрастий и т.п., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например, конкуренты или профсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизонтали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными). Большинство конфликтов — именно горизонтального или смешанного типа (70—80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями.

Значительное количество конфликтов связано с жизненными неурядицами, и многие из них ведут к серьезным стрессам. Холмсом и Рейхом проведено исследование влияния различных жизненных ситуаций на вероятность появления патологических изменений в организме человека [42]. Ими был составлен числовой ряд оценок различных конфликтных или неординарных ситуаций в порядке силы их воздействия на состояние здоровья. При анализе статистических данных выяснилось, что если оценочные баллы были высокими, то высокой была и вероятность заболеваний.

Таблица 9

Жизненные события

Жизненные события	Оценка
Смерть супруга
Развод
Разъезд супругов
Заключение в тюрьму
Смерть близкого родственника
Серьезная травма или болезнь
Брак
Примирение с супругом
Отставка или понижение в должности
Серьезные изменения в здоровье или поведении члена семьи
Беременность
Сексуальные трудности
Появление нового члена семьи
Серьезные деловые изменения (реорганизация, банкротство и т.д.)
Смерть близкого друга
Перевод на другое место работы
Резкое увеличение семейных конфликтов
Трудности с начальником
Смена места жительства
Крупные изменения в привычках, связанных с едой

Подсчитав количество баллов по событиям, бывшим в жизни за последний год, можно сделать выводы: если число баллов ниже 150, то в жизни было изменений немного и вероятность нарушений здоровья низка; люди, имеющие свыше 300 баллов, относятся к группе с высокой вероятностью заболеваний типа мигреней, язв и заболеваний сердца. Связь между изменениями в жизни (стрессорами) и снижением сопротивляемости организма к заболеваниям очевидна, хотя приоритеты важности этих стрессоров сомнительны (разъезд супругов 65, а заключение в тюрьму только 63 балла!). Исследования Холмса и Рейха показали, что в течение первого года после смерти супруга среди вдовцов и вдов смертность в 10 раз выше, чем у людей того же возраста, не испытавших такой утраты. Среди разведенных людей заболеваемость после первого года в 12 раз выше, чем у живущих нормальной семейной жизнью.

Конфликт обычно возникает, если при достижении цели существует конкуренция, сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Конфликт — это противоборство для единоличного обладания общей для многих целью, и каждый участник этой борьбы убежден в своем праве монопольного обладания. А если достижение заветной цели блокировано, то человек или группа испытывают острое чувство неудовлетворенности, обиды, фрустрации, что находит выход в агрессии или в оскорбленном "уходе в себя". Особенно ранимы в конфликтных ситуациях лица творческого склада ума, воспитанные, эмоциональные и застенчивые люди. И именно они часто бывают самым ценным, незаменимым достоянием коллектива. Боязнь высказать свое мнение, а оно нередко бывает важным и оригинальным, чтобы не дать повод для насмешек и критики их "глупых" предложений, опасения, что их не так поймут, недостаточная уверенность в себе губят конструктивные идеи в самом зародыше. Характерная для творческих, одаренных людей независимость ума, определенный скептицизм по отношению к мнению большинства могут настроить коллектив против них. Внутренние эмоциональные конфликты порой совершенно поглощают моральные силы человека, обрекают его на одиночество и изоляцию от общества, а иногда доводят его до состояния патологической апатии (известные тесты Роршаха с чернильными пятнами подтверждают эти наблюдения).

Нам особенно важен анализ конфликтных отношений между начальником и подчиненными, поскольку такие ситуации возникают довольно часто и методы искусства управления могут быть применены здесь достаточно эффективно. Необходимо проследить развитие традиционных этапов любого конфликта — от домашней дрязги до вооруженного столкновения: причина конфликта — его предвестники, признаки взрывоопасной ситуации — повод, инцидент — формы развития конфликта — его оценка, анализ действующими лицами — реакция — итоги. Причин межличностных конфликтов великое множество, но основными являются неправильные действия руководителя и подчиненных или, что более серьезно, психологическая несовместимость отдельных людей (как при разводе: "...не сошлись характерами"). Будем объективны: чаще всего бывает виноват руководитель, именно он обязан разумно и тактично реагировать на ошибки подчиненных, в его функции входит предугадывать последствия этих ошибок и нейтрализовать их. Самая серьезная и, увы, самая распространенная ошибка руководителя — его высокомерие, грубость, нетерпимость к мнению всех, кто ниже его чином, т.е. нарушение им законов служебной этики. Если у руководителя имеются хоть какие-то основания для высокой оценки своей деятельности, для самоутверждения, то это положительные результаты работы его организации, а достигнуть заметных успехов можно только усилиями всего коллектива, его ведущих специалистов-профессионалов. Приписывать успехи только своей персоне, пренебрегать мнением своих помощников, обманывать их надежды, ущемлять их права — верный путь к конфликту.

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения; неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. "Процесс пошел", но еще не вышел из-под контроля. Опытный руководитель не хуже барометра ощущает приближение бури, умеет распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса (как талантливо умеют это любящие, чуткие жены!). "Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов — это способность воспринимать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта", — пишут австралийские специалисты по конфликтологии X. Корнелиус и Ш. Фейер (об этой "нераскрытой возможности" мы еще будем говорить). Уместно вспомнить и заповедь пожарников: пожар легче предупредить, чем погасить.

Конфликт неразборчив в выборе повода для своего начала, это может быть действительно важное событие или любой пустяк: неосторожное слово, знаменитое убийство эрцгерцога Фердинанда в Сараево или пересоленный суп. Часто конфликт начинается с преднамеренной, иногда и тщательно спланированной акции — провокации, цель которой — активизировать конфликтную ситуацию. Как бы тщательно ни планировалась провокация, конфликт может вскоре стать неуправляемым и более разрушительным, чем ожидалось вначале. Жертвой конфликта может стать и сам провокатор, все-таки худой мир всегда лучше доброй ссоры. Формы проявления кризиса столь же многовариантны — от агрессивной вспышки эмоций, оскорблений, неконтролируемых действий до депрессии (ребяческая обидчивость, замкнутость, подчеркнутое послушание). Руководитель возмущается несправедливостью, неправомерностью действий подчиненных, их неблагодарностью, ищет и обычно успешно находит оправдание своей позиции и своим поступкам.

Реакция на обстоятельства и развитие конфликта его участников имеет одну общую черту: каждый считает себя правым, оправдывает свои поступки, и если даже приводятся аргументы в пользу якобы позиции оппонента, то лишь с целью проявить свою объективность и еще более наглядно подчеркнуть свою правоту. Лишь с годами, с опытом приходит (и то не всегда и не ко всем) мудрость искать причины зла в самом себе и умение прощать: "...сколько раз прощать брату моему, согрешающему против меня? До семи ли раз? Иисус говорит ему: не говорю тебе: до семи, но до семижды семидесяти раз".

Многочисленные исследования позволяют рекомендовать несколько вариантов поведения во время конфликта, при выборе которых важно учитывать природу самого конфликта и особенности стиля поведения его участников. Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараться уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если невовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправданна, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся "по горизонтали", иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромисса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы оппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует продумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет и обаяние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открытой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию. Необходимо отметить, что кроме деструктивных, разрушительных конфликтов бывают и конфликты созидательные, функциональные. В этих случаях оппоненты не выходят за рамки этических норм, совместно ищут решение назревших проблем и рассматривают разумные аргументы. Более того, сложилось убеждение, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании. Вспомним, что жемчужина рождается, если в раковину моллюска попадает раздражающая его песчинка.

Вопросы для самопроверки:

1. Ответственность и сложность роли руководителя коллектива.

2. Становление и развитие личности в коллективе.

3. Каковы условия формирования и роль определенных свойств интеллекта и системы духовных ценностей формирования лидера?

4. В чем сила и слабость антипода оптимального управления — бюрократии?

5. Особенности труда руководителя при конфликтных ситуациях в коллективе.

Часть V