Цели анализа внешней и внутренней среды организации

Организация – открытая система. И как система отграничена от внешней среды, зависит от нее и взаимодействует с ней.

Внешняя среда организации — это конкурентная среда, где предприятие осуществляет свою деятельность, включая реализацию товаров и услуг. Со­стояние такой среды постоянно меняется. Но, редко так случается, что внешняя среда становится неблагоприятной для всего ассортимента товаров, выпускаемых организацией. Чаще наблюдается ситуация, когда угрозы различного рода – отрицательное влияние на бизнес одних факторов, уравновешивается или даже перекрывается положительным влиянием других факторов – возможностями развития экономики. Новые возможности и новые угрозы возникают и исчезают постоянно, что требует анализа, мониторинга, быстрого принятия и реализации управленческих решений, адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

Внутренняя среда организации может быть охарактеризована через основные подсистемы, переменные для управления, ключевые элементы управления, деловой и жизненный циклы предприятия.

Главная цель анализа внешней и внутренней среды – получение и предоставление высшему руководству организации информации для принятия стратегических решений – решений по стратегическим альтернативам, их выбору и корректировке стратегии. Для достижения этой цели осуществляется анализ внешней и внутренней среды, оценивающий и прогнозирующий стратегический климат – внешние условия и ограничения деятельности организации, а также стратегический потенциал – совокупность имеющихся ресурсов и умений предприятия для разработки и реализации стратегии. Анализ внешней среды включает: идентификацию ближнего и дальнего окружения; сегментацию окружения, выявляющую субъектов, оказывающих наиболее значимое влияние на организацию; выявление возможностей и угроз для развития бизнеса. Анализ внутренней среды устанавливает сильные и слабые стороны предприятия на основе исследования его подсистем. Совместный анализ внешней и внутренней среды позволяет сформулировать альтернативы стратегического развития организации, выбрать ее стратегии.

Анализ внешней среды

Этот анализначинается с установления пространственных и временных границ внешней среды. Ответ на вопрос о том, что считать внешней средой организации зависит от специфики ее деятельности, размеров ее бизнеса, компетенции руководства, других факторов. Иногда окружение бывает широким и разнородным, особенно если организация работает в области современных технологий или является диверсифицированной.

Идентификация дальнего (макро-) окружения предусматривает выявление особого перечня ключевых факторов, характерного для конкретной организации. В перечень включаются факторы и тенденции макроокружения, оказывающих значимое, т.е. стратегическое влияние на бизнес организации, с выделением двух групп: тех, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации и тех, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации. Широкое распространение для выявления факторов макроокружения получил PEST-анализ, который мно­жество факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, объединяет в четыре группы: Р -Policy — политика, Е — Economy — экономика, S — Society – общество (социум), Т — Technology — технология.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь, с точки зрения главного вопроса политики — о власти и законодательного оформления властных отношений. К изучаемым факторам относятся: правительственная стабильность, изменения в налоговом законодательстве, антимонопольное, внешнеэкономическое, трудовое, природоохранное и другое законодательство, отношения правительства с деловыми кругами, включая зарубежные, и пр.

Анализ экономической компоненты внешней среды организа­ции позволяет понять, как на уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. В составе экономических факторов обычно выделяются следующие: стадия и темпы экономического развития, денежно-кредитное регулирование, процентная ставка и обменные курсы национальной валюты, бюджетная и инвестиционная политика, инфляция, регулирование цен и оплаты труда и др.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Здесь анализируются: стиль жизни, обычаи, привычки, отношение к труду, отдыху, к качеству товаров и услуг, социальная мобильность, благосостояние, располагаемый доход и тенденции его изменения, а также демографические факторы.

Цель стратегического анализа технологической компоненты внешней среды: обеспечивать предприятие информацией, позво­ляющей вовремя перестроиться на производство и/или реа­лизацию технологически перспективного продукта. Па­раллельно с этим коммерческая организация должна уметь получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов, вовремя снимать с производства неперспективную продукцию. Основные анализируемые факторы: скорость появления новых идей, теорий, продуктов, услуг, технологий, затраты на фундаментальные исследования и НИОКР, политика государства в области научно-технологического прогресса. Стратегический анализ каждой из четырех компо­нент должен проводиться системно, в их взаимосвязи друг с другом. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего успеха в бизнесе.

Идентификация ближнего (микро-) окружения проводится по различным методикам. Наиболее обобщающей из них является модель анализа конкуренции, предложенная М.Портером, позволяющая структурировать отрасль экономики, в которой ведется бизнес. Согласно этой модели, суть конкурен­ции в любой отрасли экономики характеризуется взаимодей­ствием пяти основных сил, которые представлены на рис. 5.1. Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

	Товары-заменители
Поставщики	Конкуренция среда существующих фирм	Покупатели
	Барьеры входа в отрасль

Рис. 5.1.Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Анализ конкурентов направлен на изучение силы и слабости конкурентов для обеспечения собственной конкурен­тоспособности. При проведении этого анализа выделяют стратегические группы конкурентов, иначе говоря, осуществляют сегментацию конкурентов. Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить группу стратегических конкурентов – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

Степень конкурентной борьбы между действующими на рынке производителями будет высокой, если наблюдается медленный рост продаж, установлены высокие фиксированные цены, ведущие к ценовым войнам. Усиление конкуренции между участниками данного биз­неса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая органи­зация-конкурент должна осуществить соответствующие до­полнительные затраты (на каче­ство продукции, ее дистрибъюцию, послепродажный сервис, рек­ламу и т.д.) Развиваясь, рынок со временем приходит в состояние равновесия: силы конкурентов балансируются. Поддержание баланса выгодно конкурентам-производителям и он сохраняется различными способами.

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заме­нителей. Возможность появления новых конкурентов зависит от «барьеров входа в отрасль» - препятствий, преодолеваемых бизнесменами, создающими свой бизнес на существующем рынке. К «барьерам входа в отрасль» относятся: традиционность покупательских предпочтений, экономия на масштабах производства, требования к размеру капитала, доступ к каналам сбыта, наличие новых технологий и производственного опыта, действующее законодательство и регулирование экономики (лицензирование, таможенно-тарифное регулирование, импортозамещение и т.п.). Угроза от товаров-заменителей зависит от их доступности, степени несовершенства заменяемых товаров, лояльности клиентов к своим поставщикам.

Анализ покупателей направлен на выявление потребительских предпочтений и мотиваций покупателей, установление неудовлетворенных потребностей клиентов, определение ценности продукта для потребителя, оценку рыночной силы покупателей. Приобретая товар, покупатель получает некие выгоды и принимает на себя определенные издержки. И ценность товара для покупателя определяется как отношение выгоды к издержкам. Производитель, стремясь увеличить собственную прибыль, должен повышать ценность товара. Сильные покупатели, отстаивая свои собственные интересы, так­же снижают прибыль конкретной организации.Сила покупателей определяется их способностью диктовать цены и зависит от экономической концентрации клиентов (уровень монопсонии), стоимости, важности покупки для покупателя, наличия альтернативных источников поставки, стоимости замены поставщика.

Анализ поставщиков. Внешняя среда предприятия, постоянно открывая новые возможности для развития его бизнеса, представляет собой своеобразный бизнес-ресурс организации. К ресурсной части микроокружения организации относятся: рынок рабочей силы (человеческий ресурс); рынок финансового капитала (финансовый ресурс); рынок технологий (технологический ресурс); рынок сырья, материалов, комплектующих (материальный ресурс); рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса – предпринимательский ресурс).

Каждый из перечисленных ресурсов имеет свою значимость и приоритетность для эффективной деятельности фирмы. Их анализ проводится, во-первых, как специализированное стратегическое исследование каждого вида ресурса в привязке к конкретным поставщикам. Так, поставщиками материальных ресурсов являются другие предприятия и компании, финансовыми ресурсами обеспечивают банки, биржи и др. финансово-кредитные учреждения, трудовыми – учебные заведения, агентства по персоналу, центры занятости. Кроме того, активную роль в решении трудовых вопросов играют профсоюзы. Технологические ресурсы находятся в научно-исследовательских институтах и университетах, технопарках, технополисах и т.п. Предпринимательский ресурс – ресурс особого рода и заключается в нахождении новых комбинаций факторов производства и бизнеса. Его основные поставщики сами предприниматели, а также наемный менеджмент.

Во-вторых, анализ ресурсов и их поставщиков проводится системно, как многофакторный. В результате вырабатываются системные решения по использованию ресурсов – особые специализированные стратегии. Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда – предмет стратегии управления персона­лом организации. Материальный ресурс – предмет стратегии закупок. Эффективное использование возмож­ностей рынка финансового капитала — одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – пред­мет технологической стратегии и т.д.

Для сегментации субъектов внешней среды может использоваться такой инструмент, как построение «карт причастных».«Причастные» - это не все субъекты внешней среды, а только те которые удовлетворяют двум условиям: 1) зависят от поведения исследуемой компании, принимаемых ею решений и получаемых результатов деятельности; 2) в состоянии оказать значительное воздействие на исследуемую компанию.

«Карта причастных» - графическое изображение, отражающее взаимное влияние субъектов внешней среды с одной стороны и организации – с другой (рис. 5.2). Длина стрелок на ней соответствует степени отдаленности причастных: чем длиннее стрелка, тем меньше возможности у компании воздействовать на причастного. Толщина стрелок соответствует силе воздействия на компанию. Это позволяет построить примерную иерархию важности причастных и дает представление о том, с чьими интересами и предпочтениями компания должна считаться в первую очередь.

Анализ возможностей и угроз включает:

1. Идентификацию возможностей и угроз.Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Эта работа носит исследовательский характер и не формализуется. Для ее выполнения часто привлекаются различные специалисты и внешние экспер­ты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего ру­ководства предприятия.

2.

Рис. 5.2. Пример карты причастных

2.Определение силы (мощности) конкретных возможностей и уг­роз.Под силой конкретных возможностей или угроз понимается степень их воздействия на повышение или соответственно понижение эффективности функциони­рования предприятия. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна оцениваться количе­ственно. Обычно используется шкала от нуля до десяти. При этом оценка «ноль» означает, что для организации получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» - руководству предприятия следует обратить на эту возможность самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз. Неопределенность внешней среды приводит к тому, что появление конкретных возможностей и угроз для организации не может быть определено однозначно. Оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве инструментария выступают методы прогнозирования.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) выступают сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы (рис. 5.3, 5.4).

Сила (мощность)		Мониторинг	Использование
	Игнорирование	Исследование
	Вероятность наступления

Рис. 5.3. Матрица оценки силы и вероятности возникновения возможностей

Сила (мощность)		Иметь способность противостоять	Подготовиться
	Мониторинг	Неопасные
	Вероятность наступления

Рис. 5.4. Матрица оценки силы и вероятности возникновения угроз

Наиболее интересным для руководства организации являются возможности, попадающие в квадрант 3, т.е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Организация должна быть готова их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии. Следующим целесообразно рассмотреть квадрант 4, где вероятность наступления велика, хотя сила мала. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется посредством формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы от­следить обстановку в динамике и подготовиться к использованию дан­ных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 2, характе­ризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют. Анализируя угрозы для организации, первоначально обра­щают внимание на квадрант 3, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных ре­шений. Квадрант 4 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна. Вместе с тем угрозы этого квадранта, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастро­фической для предприятия. Наконец, в квадранте 2 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требу­ют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней средыпредусматривает управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Результаты внутреннего анализа используются не только для разработки стратегии предприятия. Они могут быть также применены для оценки инвестиционной привлекательности предприятия; определения его позиций в различного рода рейтингах; выявления резервов повышения эффективности деятельности; устранения разногласий между системными и стратегическими задачами организации. Анализ внутренней среды организации включает три укрупненных этапа: выбор объектов внутреннего анализа и определение системы показателей их оценки; выбор системы отнесения (базы сравнения); проведение оценки и выявление сильных и слабых сторон организации.

Этап 1. Выбор объектов внутреннего анализа и определение системы показателей их оценки.Выявить сильные и слабые стороны предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом. Для их выявления и оценки стратегического потенциала производят декомпозицию внутренней среды предприятия, выделяя ее составляющие. Следовательно, внутренний анализ связан с необходимостью исследования множества переменных, подсистем и элементов внутренней среды организации, которые в свою очередь взаимосвязаны, взаимодействуют и взаимозависимы друг от друга. Несмотря на длительный период времени разработки теоретических и практических вопросов внутреннего анализа, определение состава анализируемых объектов и показателей по-прежнему остается труднейшей проблемой. Приведем несколько подходов к их выделению.

Первый заключается в определении и анализе групп взаимосвязан­ных переменных: ресурсов и организации корпорации; рынков и сбыта; финансирования; производства, операций и технико-технологичес­ких вопросов; персонала. Второй предусматривает выделение и анализ ключевых элементов организации: целей, структуры, финансов, персонала, производства, сбыта, исследований и разработок, систем и процедур. Третий предложил М.Портер, систематизирующий внутренние элементы предприятия по основной и вспомогательной сферам деятельности компании, получившим название «цепочка образования стоимости (ценности)».

Четвертый реализован консультационной группой McKincey и основан на выделении стадий производства и реализации продукции, а именно: технология – проектирование – производство – маркетинг – сбыт – обслуживание (табл. 5.1).

Таким образом, организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.п. Причем конкретный вид разбиения организации на состав­ляющие, их исследование и последующая выработка стра­тегии, — это внутреннее дело организации. Внутренний анализ, в зависимости от конкретной ситуации, всегда уникален.

Таблица 5.1 – Стадии и показатели анализа группы McKincey

Стадии производства и реализации	Показатели оценки
1. Технология	источники финансирования; патенты; выбор товаров/процессов.
2. Проектирование	функции товаров; физические характеристики товаров; эстетика товаров; качество товаров.
3. Производство	интеграция; сырье; производственные мощности; расположение мощностей; заготовка сырья; полуфабрикаты; сборка.
4. Маркетинг	цены; реклама; сбыт; упаковка товаров; торговая марка.
5. Сбыт	каналы сбыта; интеграция; запасы; хранение запасов; транспорт.
6. Обслуживание	гарантии обслуживания; скорость обслуживания; цены.

Этап 2. Выбор системы отнесения (базы сравнения). Отвечая на вопрос о том, что является сильной или слабой стороной организации, и насколько организация сильна или слаба в той или иной ключевой области деятельности необходимо сравнение, соотнесение с устанавливаемым эталоном. В рыночной экономике – это конкуренты, деятельность которых обычно и выбирается в качестве базы сравнения. Наиболее полно такой сравнительный анализ реализуется методикой, получившей название «бенчмаркинг» (benchmarking).

Бенчмаркинг[1] – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших фирм и отыскиваются ответы на вопросы: что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения спроса клиентов. Процедура бенчмаркинга включает следующие стадии: поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилуч­ших показателей эффективности в отрасли; количественная оценка разрыва в эффективности функционирования анализируемой компании и лучшей в отрасли; разработка программы действий для устранения этого разрыва.

Выбор эталонного конкурента – самый ответственный этап. Здесь возможны три подхода. Первый подход состоит в сравнении с наиболее опасным конкурентом – лидером в данной отрасли, второй – в одновременном сравнении с наиболее значимыми конкурентами в данной отрасли, третий – в поиске лидеров вне отрасли.

После того как со­ставлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставле­ния с учетом следующего: ограничить число компаний до трех-четырех; компании должны быть разнообразны по видам деятельности; выбирать компании с наилучшими показателями; обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

Особую сложность при изучении конкурентов представляет получение объективной информации о их деятельности. Информацию можно получить из трех основных источ­ников: публичные источники информации; обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой от­расли, неформальное общение и т.п.); интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связан­ных с исследуемыми компаниями.

Этап 3. Проведение оценки и выявление сильных и слабых сторон организации также вписывается в процедуру бенчмаркинга, поскольку включает количественную оценку разрыва в эффективности функционирования анализируемой компании с избранным предприятием-эталоном. К наиболее значимым проблемам, решаемым на этом этапе, относятся: определение состава экспертов, привлекаемых к оценке; сохранение конфиденциальности информации о силе и слабости организации, коммерческой тайны о стратегиях развития; сопоставимость форм представления данных из внешних и внутренних источников; возможность повторения лучшего, но «чужого» опыта.

Результаты внутреннего анализа могут быть представлены в табличной форме (табл. 5.2).

Таблица 5.2 – Сильные и слабые стороны компании Х

Области деятельности	Главный конкурент	Конкурент А	Конкурент В	Компания Х
Технология		-	-	сильная сторона
Проектирование		-	-	сильная сторона
Производство	+	+		слабая сторона
Маркетинг	-	-		сильная сторона
Сбыт				-
Обслуживание			+	слабая сторона
Система менеджмента		-	-	сильная сторона
Значимость конкурентов (в рангах)

+ – конкурент сильнее компании Х

- – конкурент слабее компании Х

0 – ситуация схожая

Процедура бенчмаркинга завершается разработкой конкретной программы действий, направленных на достижения уровня эффективности конкурентов. Различия в процедурах бенчмаркинга и анализа внутренней среды объясняются тем, что бенчмаркинг применяется не только при выборе стратегии. Сферы его применения весьма разнообразны. Это внедрение в практику работы предприятия технологий, стандартов, методов, структур, систем управления организаций-аналогов.

Процесс оценки сильных и слабых сторон, возможностей и рисков необходим для достижения конкурентных преимуществ, формирования стратегического потенциала, разработки организационных стратегий. Этот процесс не «разовый», он осуществляется непрерывно и должен приобретать характер мониторинга.

Оценка взаимосвязанного влияния факторов внешней и внутренней среды и обоснование выбора стратегии организации осуществляется с помощью комплексных методов: SWOT-анализа и SPACE-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ –основополагающий комплексный метод стратегического анализа, который используется в целях: идентификации, оценки степени воздействия, и исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды организации; синтеза и интерпретации различных факторов для стратегического позиционирования и выработки стратегии организации.

Процедура проведения SWOT-анализа предусматривает разбиение всех факторов внутренней и внешней среды на четыре группы; их комплексный анализ и выработку на этой базе стратегий развития бизнеса. Эти группы факторов следующие (рис. 5.4): позитивные внутренние факторы – сильные стороны; негативные внутренние факторы – слабы­е стороны; позитивные внешние факторы – шан­сы и возможности; негативные внешние факторы – угрозы и риски для организации.

Влияние	Факторы
внутренние	внешние
Позитивное	1. Сильные стороны	3. Возможности
Негативное	2. Слабые стороны	4. Угрозы и риски

Рис. 5.4. Группы факторов SWOT анализа

Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT-анализа (рис.5.5).

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегия «макси-макси» (квадрант 1)	Стратегия «макси-мини» (квандрант 3)
Слабые стороны	Стратегия «мини-макси» (квадрант 2)	Стратегия «мини-мини» (квадрант 4)

Рис. 5.5. Матрица SWOT анализа

После анализа и оценки сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия. Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяет сформулировать четы­ре общие стратегии.

Квадрант 1- наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси-макси». Организация характеризует­ся преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда от­личается широким спектром новых возможностей при отсутствии уг­роз. В такой ситуации организация должна предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения ры­ночной доли, диверсификации продуктов и выведения на рынок все­возможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволя­ет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рента­бельные предприятия, действующие в том же секторе рынка

Квадрант 2- хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини-макси». Организация, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должна стремиться к выборочному улучшению своей конку­рентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон.

Квадрант 3- неблагоприятная ситуация, при которой организация, имея преобладание сильных сторон, должна функционировать в нестабильной внешней среде. Рекомендуе­мой в данном случае является стратегия «макси-мини». Ее суть – организация, используя имеющиеся сильные стороны, должна преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осущес­твлять поиск благоприятной ниши и проводить меропри­ятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Квадрант 4- наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини-мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности.