Принципы подбора и расстановки кадров.

Кадровая служба и руководство предприятия при планировании обеспечения кадрами организации должны постоянно опираться на внешние источники кадров, на учебные заведения, но при этом последовательно учитывать принципы подбора и расстановки кадров такие как:- правильный подбор кадров;- расстановку;- обучение;- увольнение;- воспитание;- переподготовку кадров.Правильный подбор начинается с анализа сильных и слабых сторон работников предприятия. Для этого разрабатывается набор специальных стандартных вопросов (или техника кадрового регулирования):

- какая категория кадров главная и кто представляет ведущую часть кадровых работников;- какие знания и навыки требуются для ключевых (главных) работников, на главных должностях;- кто из работников привлекается к принятию решений или конкретных действий;- кто и как контролирует фактическое выполнение заданий;- какова организационная структура предприятия;- как работники приспосабливаются к изменениям среды.После анализа этих вопросов руководство определяет сколько, какой категории кадров нужно, при этом за основу берется штатное расписание.Расстановка включает:

- выявление кандидатов на вакантную должность;

- зачисление работников на должность;

- увольнение кадров;

- выполнение комплекса мероприятий по сохранению кадров на основе воспитания, закрепления, подготовки.

Обучение – получение кадрами профессиональных и функциональных знаний – в школах, техникумах, ВУЗах – очно и заочно, а также обучение исполнительской дисциплине и ответственности.Увольнение – происходит, как правило, по профессиональным причинам. В связи с этим отдел (служба) кадров должна частично определить причины текучести кадров связанных с удовлетворением кадрами своим трудом, с точки зрения своего служебного положения, зарплатой, комфортностью в коллективе, решением социальных вопросов, взаимоотношение с вышестоящими управленческими структурами.Принцип воспитания строится с учетом содержания работы и эффективности выполнения работником своих обязанностей, а также требований предъявляемых к работнику (образование, категория, разряд, физические характеристики, возраст, состояние здоровья, внешние данные, увлечения, самостоятельность, инициативность, дисциплинированность).Переподготовка кадров – это вызванное изменение в обществе, в окружающей среде и в экономике. «Зеркальное» отражение этих изменений в потребностях, интересах и проблемах работников по приспособлению и изменениям в т.ч. происходящим на предприятии.На первый план переподготовки кадров выступает производственное обучение, т.е. повышение квалификации специалиста или управленца. Она может осуществляться на предприятии, на специальных курсах при учебных заведениях или вышестоящих организациях, а также в центрах переподготовки в профессиональных ассоциациях, на семинарах, на конференциях.

43.Деловая оценка персонала: цели, задачи, организационная процедура, методы.Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.
Цели:
1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;
2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;
3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;
4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;
5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;
6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
Основные задачи:
1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Дополнительные задачи:
1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Виды деловой оценки:
1) оценка кандидатов на вакантную должность;
2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:
1.Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.
2.Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.
3.Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.
4.Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

44.Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения.Аттестация персонала не должна являться карательной мерой за дисциплинарные нарушения или же мерой устрашения. При ее проведении должен применяться тренерский, а не судейский подход. Основная задача аттестации – определить потенциал и области ближайшего развития персонала. Поэтому крайне важным является корректное разъяснение целей аттестации персонала сотрудникам Вашей компании, соблюдение объективности оценки и конфиденциальности полученных результатов. Цели аттестации персонала.

1Получение объективной информации о работе персонала и разработка программы его развития.Определение индивидуальных способностей каждого сотрудника и разработка на основе этого индивидуальных программ обучения (внешнего или самостоятельно), необходимого для раскрытия и развития его потенциала. Коррекция практической деятельности сотрудников, а также выявления областей в их работе, требующих повышенного контроля. Известно, что внутренне продвижение кадров более эффективно, чем поиск новых сотрудников, особенно в ситуации недостатка профессиональных ресурсов на рынке труда. И, немного о грустном, - аттестация зачастую помогает принять непростое, но взвешенное решение расстаться с кем-либо из Вашей команды. Действительно, согласно ТК РФ, действующему с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (п.3 ст.81 ТК РФ).

2Формирование, изменение или оценка системы мотивации персонала. Повышение заинтересованности персонала в ответственном и компетентном выполнении своей непосредственной работы, к развитию собственного профессионализма, к совершенствованию собственных знаний и навыков. Повышение корреляции индивидуальных целей сотрудников с целями организации, что наиболее актуально для компаний или отделов с большим количеством сотрудников, длительное время работающих в одной должности и имеющих ограниченные возможности вертикального роста внутри компании.

3Получение информации, необходимой для принятия управленческих решений. Оценка, насколько способности и мотивация сотрудников способствую достижению целей компании (по нашей практике здесь часто формализуются или актуализируются сами цели и задачи компании, ее позиционирование на рынке, возможности роста и проблемы развития).

Проведение аттестации персонала оказывает положительный эффект на несколько сторон в деятельности менеджмента и специалистов, из которых особенно выделяются две. Во-первых, аттестация персонала позволяет глубже изучить потенциал сотрудников, оценить правильность их расстановки и фактического исполнения ими служебных обязанностей, дает информацию для управленческих и кадровых решений. Во-вторых, прохождение аттестации может стать стимулом к развитию включенности и инициативы работников, конечно, при условии, что проведение аттестации станет в Вашей компании регулярным процессом, а не сеансом шоковой терапии.

Этапы аттестации персонала.

Проведение аттестация персонала включает в себя три основных этапа: подготовка, аттестационные мероприятия и подведение итогов. Трудно сказать, что один этап является более важным, чем другой, однако мы считаем подготовку ключевым этапом проведения аттестации. Именно во время подготовки точно определяются цели проведения аттестации и методы их достижения. Самая частая причина бесполезности аттестации персонала заключается в том, что цели либо не сформулированы вообще, либо сформулированы неправильно.Подготовка к аттестации.-Определение целей аттестации. Мы не перестаем удивляться, как часто аттестация проводится без четкого понимания ее целей и, как следствие, не дает ощутимых положительных результатов, а то и попросту превращается в профанацию.-Разработку принципов и методики проведения аттестации. Мы действительно отдаем предпочтение «методу открытой аттестации». Однако помним высказывание: «Когда у тебя есть только молоток, всё похоже на гвоздь». Мы выбираем или разрабатываем те инструменты, которые позволяют достичь поставленные цели.-Подготовку специальной программы проведения аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике). Несмотря на то, что двух одинаковых компаний не существует, метод открытой аттестации позволяет успешно решать большинство практических задач. Впрочем, применимость любого метода действительно зависит от самой задачи, и метод открытой аттестации не является исключением.-Подготовку материалов аттестации. Бланки, формы, предварительные собеседования, сбор информации о рыночном положении Вашей компании с точки зрения конкурентов и потребителей и т.д.Проведение аттестации-Собеседования и тестирования. Аттестуемые сотрудники проходят собеседования и тестирование в соответствие с разработанной методикой. Сбор информации, необходимого количества объективной информации - вот задача этого этапа.-Анализ результатов. Это не тоже самое, что простановка оценок за школьный диктант. Прежде всего этот этап призван ответить на вопросы: «Удается ли нам достичь целей аттестации?» и «Дает ли результат применяемая методика?». В зависимости от ответов на них, проводятся дополнительные собеседования и тестирования.Подведение итогов аттестации-Подготовка отчёта. Редкий отчет по итогам проведения аттестации персонала не включает в себя информацию об уровнях компетенции, потенциале и мотивации аттестованного персонала. Однако далеко не всегда получение именно этой информации является целью аттестации. В любом случае, содержание отчета определяется целями, поставленными на этапе подготовки к проведению аттестации персонала.-Подготовка рекомендаций. Большинство стоящих перед компанией коммерческих задач решается персоналом. Поэтому, как правило, большинство рекомендаций касается изменения работы и развития персонала, необходимых для достижения целей компании. Данный этап также включает в себя разработку индивидуальных программ развития, оценку возможного изменения результативности и эффективности работы сотрудников при выполнении данной программы.-Анализ достижения целей аттестации и утверждение ее результатов.

45.Основные понятия и концепции обучения персонала. Организация процесса обучения персонала.Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, профес­сионально-технических училищах, техникумах, колледжах, ли­цеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения является получение образования.
Образование — процесс и результат усвоения систематизиро­ванных знаний, умений, навыков и способов поведения, необ­ходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень об­разования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и про­фессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова­ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способству­ют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный про­цесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами пове­дения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для из­меняющихся условий и стимулирование постоянного самообра­зования.Профессиональное образование как процесс — это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а как результат — под­готовленность человека к определенному виду трудовой деятель­ности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дип­ломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. В Российской Федерации профессиональное образо­вание дает система учебных заведений, включающая: професси­онально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и семинары. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сро­ков обучения.
Обучение персонала — целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.
Цели обучения персонала:
повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков
обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей
формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда
расширение инновационного потенциала сотрудников
обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах
обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организациейОтечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.
1.Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точ­ки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2.Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроиз­водственную и внепроизводственную мобильность работника. Од­нако последнее

46.Характеристика основных форм и методов обучения персонала организации.Обучение персонала — целенаправленно организованный, плано­мерно и систематически осуществляемый процесс овладения зна­ниями, умениями, навыками и способами общения под руковод­ством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.Следует различать три вида обучения.Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифици­рованных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров — обу­чение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с ростом требований к про­фессии или повышением в должности. Переподготовка кадров — обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, на­выков и способов общения в связи с овладением новой профес­сией или изменившимися требованиями к содержанию и резуль­татам труда.Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабо­чего места (формы).Методы обучения персонала на рабочем местЕ

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Направленное приобретение опыта	Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуаль­ный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения
2. Производственный инструктаж	Информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой
3. Смена рабочего места (ротация)	Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создает­ся представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов)
4. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров	Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности
5. Подготовка в проектных группах	Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте+ относительная дешевизна места+ возможность сохранить за сотрудником выполнение служебных обязанностей+ возможность оперативной проверки достижения результатов- большая вероятность потери обучающего началаМетоды обучения персонала вне рабочего места

Метод обучения	Характерные особенности метода
1. Чтение лекций	Пассивный метод обучения, используется для изло­жения теоретических и методических знаний, прак­тического опыта
2. Программированные курсы обучения	Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний
3. Конференции, семинары	Активный метод обучения, участие в дискуссиях раз­вивает логическое мышление и вырабатывает спосо­бы поведения в различных ситуациях
4. Метод обучения руководящих кадров, основанный на самосто­ятельном решении кон­кретных задач из произ­водственной практики	Моделирование организационной проблемы, кото­рую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и прак­тические навыки, предусматривает обработку ин­формации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений
5. Деловые игры	Обучение манере вести себя в различных производ­ственных ситуациях, при ведении переговоров, при­чем обладатели ролей должны вырабатывать аль­тернативные точки зрения
6. Методы решения производственно-эко­номических проблем с помощью моделей	Моделирование процессов, происходящих на конку­рирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фик­тивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие реше­ния для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.)
7. Рабочая группа («кружок качества» и «вместо учебы»)	Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руко­водству организации, которое рассматривает пред­ложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее пред­ложений

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места+ методическая и дидактическая проработка материалов+ отсутствие давления дефицита времени при отработке навыков+ возможность обмена опытом между сотрудниками различных организаций или подразделениями одной организации