Обладать различением, владеть методологией.

Перечисленные только что 7 пунктов являются составляющими Полной Функции Управления (ПФУ). Если хотя бы один пункт не выполняется, то такое управление рано или поздно обречено на провал.

Установлено научно, что человек способен одновременно опери­ровать 7-ю – 9-ю объектами («держать их в голове»). Науке извест­но также, что в любой задаче более 9 категорий (проблем, вопросов, процессов) не бывает. Это означает, что любая информация для ре­шения задачи управления каким-либо объектом или процессом дос­тупна человеку:

– вся,

– одновременно,

– упорядочение.

Поэтому, если у человека чего-то из перечисленных 7-ми пунктов «не хватает», то такой человек не готов быть управленцем. Особенно надо учитывать при этом владение методологией (различением).

И ещё. Если управленец в процессе управления не учитывает хотя бы один из перечисленных пунктов, то он управляет не по полной функции управления. Поэтому дело, которым он пытается управлять, обречено на неудачу. То есть, говоря афоризмом, «прежде чем ниж­няя часть головы что-то скажет, верхняя должна подумать».

Теперь каждый читатель может сам представить вместо авто­мобиля другие объекты управления: свою семью, фирму, завод, школ, ВУЗ, село, город, страну, человечество… И посмотреть, все ли 7 пун­ктов применяются при принятии решений.

Так для России при Ельцине, нормальный человек установит, что:

Пункт 7. Различением не пахло, а пахло водкой.

Пункт 5 и 6. Признания существования глобальной политики не было, методы и способы работы «мирового закулисья» были не понятны Ельцину и его команде. И т.д., и т.п. Т.е. руководители Рос­сии не оценивали ситуацию всю целиком, а значит и не управляли страной по ПФУ.

Но ПФУ – это не только оценка ситуации и принятия решений по 7-ми вышеперечисленным пунктам. Это ещё и ПОСЛЕДОВАТЕЛЬ­НОСТЬ строго определённых действий (рис. 12-16).

Вновь рассмотрим это на понятном всем примере, после чего сделаем обобщение. Возьмём для разнообразия уже не автомобиль, а самолет. Вы, читатель, уже не водитель автомобиля, а руководи­тель авиакомпании. Вам надо организовать перевозки грузов и пас­сажиров на самолётах. Для этого вы должны сделать так, чтобы:

1. Лётчик мог знать, куда и с какой силой дует на его самолёт ветер. Для этого на самолете должны быть установлены соответ­ствующие датчики. Лётчик должен знать и том, какие и когда могут встретиться на его маршруте другие самолёты, и что надо сделать, чтобы не столкнуться (как это произошло в небе Германии с баш­кирским самолётом). И много чего ещё надо предусмотреть, чтобы не было беды. А если что-то не учтёте – быть беде!

Всё это по научному называется «опознавание факторов сре­ды, воздействующих на систему».

2. Но, что, ваш подчинённый лётчик каждый раз, когда на само­лёт обрушится порыв ветра, должен от неожиданности вздрагивать от ужаса и вытирать холодный пот со лба? Конечно, нет. Поэтому необходимо сформировать у лётчика соответствующие привычки (на­выки) и приучить к трафаретным действиям при возникновении всех возможных ситуаций. Ветер дунул слева – «лево руля», ветер дул справа – «право руля!».

Что касается самолёта и лётчика вместе (как единой системы), то эти задачи можно решить с помощью автопилота.

По научному всё это называется «формирование стереотипа (трафарета, привычки) распознавания воздействующего факто­ра на будущее».

3. Самолёты в «никуда» не летают. У них всегда есть пункты назначения. Чтобы достигнуть пункта назначения, у лётчика и само­лёта есть целый перечень (список) необходимых задач:

– взлёт – это очень ответственный этап достижения конечной цели, когда действует на систему очень много факторов;

– посадка – то же самое;

– сам перелёт, на протяжении которого надо осуществлять мно­жество маневров;

– обеспечение температурно-влажностного режима для сохран­ности груза (или обеспечения всем необходимым пассажиров);

– бесперебойная работа двигателей самолёта,

– и т.д., и т.п.

Причём задачи эти надо упорядочить по их значимости. На пер­вое место – самую главную, самую важную задачу, на второе очень важную, на третью важную и т.д. И в конце поставить те задачи, решить которые хотелось бы, но и без их решения прожить можно.

А что всё это значит в понятиях ДОТУ? А это есть вектор це­лей! О нём в книге рассказано чуть ранее. По научному всё изло­женное звучит так: «формирование вектора целей в отношении каждого, воздействующего на систему фактора и внесения этого частного вектора в общей вектор целей».

4. Теперь возник вопрос: КАК сделать так, чтобы самолёт и эки­паж без сучка и задоринки перелетели из пункта «А» в пункт «Б» и благополучно перевезли пассажиров (или предназначенной для пере­возки груз)? Или по-другому, чуть более сложным языком: КАК ре­шить все задачи, внесённые в вектор целей? А если вспомнить то, что мы изучили чуть ранее: вектор целей,… вектор текущего состо­яния, … вектор ошибки … Вектору целей должен соответствовать вектор текущего состояния (т.е. это то, что имеется на данный момент). Разница между ними – вектор ошибки. И когда при иде­альном управлении вектор текущего состояния совпадает с векто­ром целей, то вектор ошибки равен «0». Это как раз тот случай, кото­рый звучит в марше Военно-воздушных Сил: «Мы рождены, чтоб СКАЗКУ сделать БЫЛЬЮ!». «Сказка» – это вектор целей, а «быль» – это вектор текущего состояния.

Так вот. Весь вопрос в том, КАК сделать, чтобы «сказка» стала «былью»? В слове «КАК» заключён огромный смысл!

Руководитель в нашем случае должен продумать и разработать стратегию действий. В армии процесс «продумывания и разработ­ки» стратегии действий называется «выработка замысла действий». Кто, когда и на чём доставит подлежащий перевозке груз в аэропорт. Где он будет храниться. Кто и как будет осуществлять погрузку. За один рейс придётся перевозить груз или за несколько рейсов? Может, есть смысл вообще отправить его по железной дороге? Как груз будет вести себя в полёте? Каким маршрутом лететь из пункта «А» в пункт «Б»? Какая должна быть высота и скорость полёта? Как крепить груз? Как оплачивать перевозку? И т.д., и т.п. до самого-самого момента передачи груза его хозяину. То есть происходит выработка стратегии действий, не плана, а задумки, замысла действий в самом общем виде.

По научному всё это называется «формирование концепции управления процессом» (рис. 12-17).

После разработки концепции управления можно приступать к со­ставлению различных планов (частных и общих, краткосрочных и долговременных). План – это уже не задумка, а вполне конкретный перечень мероприятий, согласованных друг с другом по времени, по месту, по исполнителям, по обеспечению и т.д.