Теоретические и методологические аспекты теории управления
Понятие и сущность теории управления
Управление как социальный феномен известен с древних времен и является предметом изучения целого ряда наук, в том числе менеджмента, социологии, политологии, философии, кибернетики, психологии, экономики. Таким образом, теория управления как самостоятельная отрасль знания формируется и развивается как междисциплинарная система. Структура этой науки включает в себя разделы вышеперечисленных дисциплин, касающиеся управления. Это значит, что теория управления включает в себя социологию управления, экономику управления, философию управления, психологию управления, политику как искусство управления государством, менеджмент как науку и искусство управления организацией. Особое значение для становления теории управления имела кибернетика как наука об общих чертах процессов и систем управления в технических устройствах, живых организмах и человеческих организациях.
В современной науке управления выделяют два уровня знания, первый из которых представлен общими теориями социального управления, а второй - прикладными теориями организации и управления, обеспечивающими базу для практических рекомендаций по рационализации труда и совершенствованию управления.
Объектом теории управления являются управленческие отношения, то есть такие социальные отношения, которые складываются между организациями, учреждениями и отдельными индивидами (представителями этих организаций и учреждений) в процессе управленческой деятельности и устанавливают определенную структуру соподчинения между ними.
Управленческие отношения складываются по поводу координации и субординации общественных связей. В управленческих отношениях проявляется особый характер социального взаимодействия - соподчиненность, субординация, предполагающая, с одной стороны, авторитет целого, с другой - подчинение этому авторитету.
В качестве предмета теории управления могут выступать следующие направления научного исследования:
-сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни;
-механизм управления различными социально-экономическими системами и их регулирование;
-механизм самоорганизации и саморегулирования;
-технологии и методика процесса управления;
-структурные элементы системы управления;
-принципы, методы управления и т. д.
Вычленение объекта и предмета теории управления позволяет дать определение данной отрасли знания. Теория управления представляет собой науку, изучающую управленческие процессы в социально-экономических системах, принципы, содержание и формы управленческих отношений. В центре ее внимания и изучение механизмов и социальных технологий эффективного управления.
Основными понятиями и категориями, используемыми в теории управления, являются: управление, система, субъект, объект, цель и принципы управления, управленческие отношения, методы, функции и процесс управления.
Управленческие революции
Управленческие революции в истории развития менеджмента:
Религиозно-коммерческая (5-е тысяч-е до н.э.)
Суть: зарождение письменности в Древнем Шумере, что привело к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, ведущих торговые операции, деловую переписку и коммерческие расчёты.
Светско-административная (1792-175 г. до н.э.)
Суть: период деятельности Вавилонского царя Хаммурапи, издавшего свод законов управления государством для регулирования отношений между различными социальными группами общества. Таким образом, был введён светский стиль управления. Отсюда название данной революции.
Производственно-строительная (605-562г. до н.э.)
Суть: период правления Навуходоносора II, данная революция была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства.
Индустриальная (17-18 в.н.э)
Суть: зарождение капитализма и начало индустриализации европейской цивилизации. Результат – отделение управления от собственности (от капитала), зарождение профессионального управления.
Бюрократическая (кон. 19-нач. 20 вв.)
Суть: в её основе лежала концепция рациональной бюрократии. Результат – формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, формирование норм, стандартов, установление должностных обязанностей и ответственности менеджера.
Новая парадигма управления
Парадигмой (от лат. paradeigma — пример, образец) принято считать ключевую идею, лежащую в основе построения научной концепции. Парадигма управления — это одновременно сама теория управления со своими понятиями, а также концептуальная схема постановки проблем и их решения, господствующая в науке управления. В свое время возникла парадигма человеческого фактора уп равления, которая в основу определения понятия «управление» и построения научной концепции управления ставит деятельность человека. В этой парадигме решающую роль играют такие фак торы поведения человека, как мотивы, интересы, ценности, сти мулы, опасения, установки и т. п.
| Старая парадигма | Новая парадигма |
| 1. Предприятие — это «закрытая» система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны | 1. Предприятие — это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды |
| 2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и конкурентоспособности | 2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей |
| 3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда как главная задача менеджмента | 3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становится второстепенной |
| 4. Главный источник прибавочной стоимости — производственный рабочий и производительность его труда | 4. Главный источник прибавочной стоимости — люди, обладающие знаниями и условия для реализации их потенциала |
| 5. Система управления, построенная на контро ле всех видов деятельности, функциональном разделении работу нормах, стандартах и правилах исполнения | 5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и стиль руководства |
Объекты управления
Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:
1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;
2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.
Информационный подход к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.
Согласно информационному подходу, управление рассматривается прежде всего как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. Процессы получения информации, ее хранения и передачи в этом случае отождествляются с понятием связь. Переработка воспринятой информации в сигналы, направляющие деятельность в объекте, отождествляется с понятием управление. Если системы способны воспринимать и использовать информацию о результатах своего функционирования, то говорят, что они обладают обратной связью. Обратная связь создает возможность эффективного управления в изменяющихся условиях функционирования объекта управления даже в тех случаях, когда возмущающие воздействия не могут быть измерены или когда их влияние заранее не известно.
Системы с управлением, или целенаправленные, называются кибернетическими. К ним относятся технические, биологические, организационные, социальные, экономические системы и др.
Управленческая деятельность
Управленческая деятельность, это тип профессиональной деятельности,
спицифика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей –
необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении
достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии.
Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и
развивалось вместе с эволюцией оргонизации, постепенно выделяясь в
самостоятельный тип. Поэтому понять истоки и природу этой деятельности
можно, лишь обратившись к феномену управления как общесоциальному
явлению.
Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики
возникло до того, как оно стало предметом социальных исследований.
Присуще людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации
друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласия,
кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Поэтому
принято считать, что ”управление старо как мир”. Оно зарождается вместе
с цивилизацией, развивается в ходе ее эволюции и является из ее
важнейших факторов.
Возникновение вначале примитивных, а затем все более сложных организаций
древнего мира и их развитие требовали постоянного совершенствования
практики управления.
Итак, возникновение теории управления - это сложный и противоречивый
процесс, в котором взаимодействуют многие факторы как позитивного, так и
негативного плана, причины объективного и субъективного порядка. И все
же объективная необходимость рано или поздно должна была проявиться и
привести к прорыву в этой области - к оформлению теории управления, к
осознанию ее роли как важной и самостоятельной производительной силы. И
это произошло в 1911г., когда Ф.Тейлор, считающийся основателем научного
управления, опубликовал книгу “Принципы научного управления”.
“Предыстория” науки об управление заканчивается, начинается ее история.
Наука об управлении переходит с претеоретической стадии существования на
стадию собственно теоретического развития. Как отмечает М.Мескон и др.,
“появление и оформление управления как науки, как области научных
исследований частично было ответом на потребности большого бизнеса,
частично - попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в
период промышленной революции, а частично – достижением небольшой
группы, горстки любознательных людей, имеющих горячее желание открыть
самые эффективные способы выполнения работы”.
С момента появления науки управления эволюция ее как самостоятельной
дисциплины является не строгой последовательностью некоторых основных
этапов, а развитием ряда подходов, которые частично совпадали по
времени. Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления:
подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный
и ситуационный подходы. Существует четыре школы управления;-
-школа научного управления (1885-1920)
-административная (“классическая”) школа в управлении (1920-1950)
-школа “человеческих отношений” (1930-1950); подход с точки зрения науки
о повидении (1950г. – по настоящее время)
-школа “количественных методов в управлении” (1950г.- по настоящее
время).
Прежде чем перейти к систематическому рассмотрению основных
управленческих функций, необходимо охарактеризовать тот
общеорганизационный контекст, в котором они реализуются. Им является
структура организации в целом, содержание процессов ее функционирования.
Различия в структуре организации, в особенности их функционирования
накладывают очень существенный отпечаток на управленческую деятельность,
а в ряде случаев и оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того,
деятельность руководителя, ее психологические особенности зависят не
только от типа организационной структуры, но и от его иерархического
места в этой структуре. В связи с этим необходимо определить, каковы
основные типы организационных структур управления, какими понятиями они
характеризуются и как они влияют на управленческую деятельность. Понятие
организации имеет два основных значения. Во-первых, это процесс
согласования множества индивидуальных деятельностей в плане достижения
определенных общегрупповых целей; это – сама деятельность управления.
Во-вторых, организация это одновременно и определенная структура,
“каркас”, состоящая из ряда основных компонентов и устойчивых,
стабильных связей между ними. В этом плане она является и результатом
управленческой деятельности, и одновременно основой ее осуществления.
В основе построения любой организации лежит сочетание двух основных
принципов – иерархического (субординационного, “вертикального”) и
координационного (паритетного, “горизонтального”).
Важнейшей организационной характеристикой строения системы управления
производством, является структура системы управления производством. По
особенности строения различают : линейную, функциональную, штабную,
матричную.
Наибелее известной разновидностью иерархического типа структуры,
является – линейно-функциональная организация управления. Основу
линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный
принцип построения. Согласно ему, организация разделяется по
функциональному признаку, т.е. по специализированным видам работ внутри
нее ( например, производству, финансам, персоналу, маркетингу и др.).
Далее по каждому из них формируется иерархия служб (“шахта”),
пронизывающая всю организацию сверху донизу. По этим вертикальным линиям
передаются управленческие полномочия. Но у данной структуры есть свои
недостатки – удлиняется процесс выработки команд управления; возникает
несогласованность в деятельности работников функциональных подразделений
на предприятии, т.к. ответственность за один и тот же объект
производства дробится между различными подразделениями, что приводит к
дополнительным взаимным согласованиям, а следовательно, и к удлинению
процесса выработки и принятия решения.
Проектная организация – это временная структура, созданная для решения
конкретной задачи и объединяющая наиболее квалификационных сотрудников
организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не
предназначена для построения организации в цедом, однако существенно
облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизационных
задач, а тем самым и содействует деятельности организации в целом.
Главные ее преимущества – концентрация лучших сил на каком – либо
участке работы, задачах, создание “ориентированной-на-цель команды”.
Матричная организация - самый, пожалуй, известный вариант проектной
организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее
распространение .Она имеет форму таблицы и разграничения обязанностей и
прав в аппарате управления. Порядок разработки матричной организации
состоит в следующем: специальная группа организационного проектирования
с привлечением работников аппарата управления определяет функции
управления, составляющие содержание процесса управления. Далее по каждой
функции управления определяется круг работ, перечень должностных лиц и
структурных подразделений (звеньев ).Главная черта матречной
организации – это двойное подчинение проектной группы. Эти группы
подчиняются одновременно и руководителю проекта и руководителю того
функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель
проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители
функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия.
Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества
функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами
свободных структур, открывают большие возможности для координации работ.
Однако им присущи и недостатки, главный из которых – их сложность и, как
следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма
организации. Большие проблемы возникают из-за наложения вертикальных и
горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному
принципу управления – принципу единоначалия. Это, в частности, является
источником конфликтов как между линейными и проектными руководителями,
так и между членами проектных групп. Менее зримым и измеримым становится
результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка.
Дополнительные трудности возникают и в налаживании межличностных
отношений. Особо необходимо подчеркнуть , что в собственно
психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в “двойное
подчинение” , т.е. вынуждает подчиняться одновременно двум системам
требований, которые далеко не всегда согласуются между собой, и даже
могут противоречить друг другу.
Классификация организаций
По взаимодействию элементов:
– механистические (незыблемые границы, структуры, связи, централизация власти, регламентация, запрограммированность, четкая спецификация прав и обязанностей, оценка результатов по точности выполнения предписаний; не справляется с изменениями внешней среды; пример – все органы государственного управления, предприятия традиционных отраслей экономики, где слабы НТР и конкуренция)
– органические (размытость границ, слабая иерархичность, самостоятельность отдельных звеньев, малое число правил и процедур, свобода выбора, внутренняя конкуренция, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладание неформальных отношений, легкая трансформация; хорошо простимулированы работники, адаптация к изменяющимся условиям, больше подходит к рыночной экономике; чаще связаны с разработкой и внедрением НИР и ОКР)
По организационно-правовым формам:
(здесь понятия «организация» и «предприятие» считаются взаимозаменяемыми)
– Коммерческие организации:
а) хозяйственные товарищества: полные товарищества и товарищества на вере (объединение лиц, не требующее наличия устава как учредительного документа и минимального размера складочного капитала; единые и единственные собственники своего имущества)
б) хозяйственное общество в форме акционерного: ЗАО и ОАО (объединение капиталов, требующее наличие устава и уставного капитала не менее определенного минимума, в котором участники несут риск утраты в сумме своих вкладов, единые и единственные собственники своего имущества; ОАО может быть материнским, дочерним или зависимым)
в) производственный кооператив (добровольное объединение граждан для совместной производственной или хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов; законом предусмотрена возможность участия юридических лиц)
г) унитарное государственное (или муниципальное) предприятие: ГУП (организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое неделимо и не распространяется по вкладам, в т.ч. между работниками предприятия; имущество находится в государственной или муниципальной собственности и принадлежит предприятию на правах хозяйственного ведения или оперативного управления)
– Некоммерческие организации
а) потребительский кооператив (удовлетворение материальных и иных потребностей; имущественные паевые взносы и распределение доходов от предпринимательской деятельности между участниками)
б) общественные и религиозные организации (удовлетворение нематериальных, духовных потребностей; участники не сохраняют прав на переданное организации имущество)
в) фонды (нет членства, добровольные имущественные взносы, социальные, благотворительные, культурные, образовательные и иные общественно полезные цели)
г) учреждения (создана собственником, им полностью или частично финансируется, для осуществления управленческих, социально-культурных и иных некоммерческих целей)
д) объединения юридических лиц: ассоциации и союзы (некоммерческие организации, объединяющие коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности и защиты прав и общих имущественных интересов; члены сохраняют самостоятельность и права юридического лица)
Простая структура
Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является владельцем бизнеса (рис.1)
Характерные черты
·Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером.
·Операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности, что свидетельствует о низкой специализации труда.
·Основной стратегической целью маленьких организаций является выживание, а одно неправильн
·Подобная структура дает возможность гибко реагировать на изменение на рынках и в товаре и быстро удовлетворять запросы потребителя без затрат времени на координацию действий сотрудников.
·Простая структура налагает большие обязанности на владельца-менеджера, и по мере роста фирмы менеджер должен уделять все больше внимания ежедневным заботам в ущерб долгосрочному планированию.
Достоинства
·Упрощает контроль за деятельностью компании.
·Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка.
·Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.
Недостатки
·Предъявляет высокие требования к владельцу-менеджеру.
·Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров.
·Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы.
·Быстро становится препятствием для развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.
Фирмы с простой структурой превалируют в случае зарождения нового бизнеса, поэтому их иногда называют предпринимательскими. Подобные структуры также хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например, для фирм, производящих услуги. По мере роста и развития фирмы простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей, прежде всего, из-за избыточной концентрации контроля и принятие решений на высшем уровне управления.
Матричная структура
При получении заказа (проекта) эти компании создавали структуры управления заказом в дополнение к действовавшим иерархическим, функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации, однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руководителями проектов или заказов.
Таким образом, в матричной структуре существует как функциональная структура, так и структура управления проектами (рис.4). Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов , то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности , оценки и контроля.
Характерные черты
·Матричная структура управления теоретически является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта (это нарушает один из классических принципов управления А.Файоля – принцип единоначалия).
·Наиболее важен при матричной структуре вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что более приоритетно для организационной единицы в целом.
·Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена – к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.
Достоинства
·Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов.
·Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение важных целей проектов.
·Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров.
·Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов.
·Поощряет творчество и инновации.
·Способствует большому вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.
Недостатки
·Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений.
·Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.
В настоящее время матричная структура используется в той или иной степени во всех крупных компаниях. Она получила распространение не только при управлении проектами и заказами, но и при разработке новой продукции, при выходе на новые рынки, при осуществлении любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей.
Матричную структуру легко разработать, но очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов.
Многие менеджеры считают, что матричная структура управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальных механизмов координации, но тем не менее применяют матричную структуру. Менеджеры в таких организациях тратят
много времени на решение разнообразных конфликтов. Общепризнано, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать общие цели, совместно оценивать результаты деятельности людей.
Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации, состоит в том , что она может быть нечеткой или слишком сложной. В «идеальной »матричной структуре существует только один уровень управления – между сотрудниками, имеющими двух начальников, и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричной структурой имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают , что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективным.
Однако при наличии нижеследующих условий матричная структура управления признается необходимой и эффективной:
·Давление со стороны внешней среды, требующее двойной фокусировки деятельности компании. Например, необходимы достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);
·Необходимость распределения ресурсов для разработки различных продуктов;
·Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.
Ситуационные факторы, способствующие использованию матричной структуры:
·Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса.
·Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения.
·Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой.
·Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условии окружения , что требует тесной координаций функций.
·Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя.
·Большое количество продуктов, проектов или программ, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности.
·Наличие большого количества проектов или бизнес- идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.
Характерные черты
·Высокий уровень формализации задач.
·Координация действий базируется на иерархии управления, а также на планах и программах.
·Результаты работы менеджеров могут быть оценены на основании количественных показателей их деятельности.
·Служащие одного подразделения имеют, как правило, общего начальника, совместно используют ресурсы, сотрудничают друг с другом.
·Большинство служащих одного подразделения имеют одинаковое по профилю образование и схожие профессиональные навыки.
Достоинства
·Функциональная структура повышает эффективность работы организации за счет высокой степени специализации.
·Способствует приобретению организацией большого опыта в функциональных областях за счет развития профессионализма.
·Создает возможность делегирования принятия каждодневных операционных решений.
·Сохраняет централизованный контроль над стратегическими решениями.
·Обеспечивает возможность карьерного роста профессионалов, которые работают в подразделениях.
·Дает возможность эффективно использовать персонал различных подразделений.
Недостатки
·Характеризуется узкой специализацией и по тому создает почву для функционального соперничества и конфликтов.
·Усложняет координацию действий функциональных подразделений и принятие решений, касающихся работы нескольких подразделений.
·Провоцирует конфликт между линейными и штабными функциями.
·Ограничивает развитие менеджеров широкого профиля внутри компании.
Наиболее благоприятная среда для организаций с подобной структурой – стабильная, с низким уровнем неопределенности. Функциональные структуры в большинстве случаев характерны для фирм, которые производят небольшое количество видов продуктов или услуг, а так же для фирм малых и средних размеров.
Когда фирма начинает диверсифицировать свои товары или продуктовые линии, работать в разных географических регионах, использовать независимые рыночные каналы или обслуживать новые группы потребителей, отличные от тех, которые обслуживала ранее, функциональная структура перестает отвечать задачам фирмы. Так, функциональные менеджеры могут не видеть всех возможностей расширения ассортимента производства и использования новых каналов сбыта многочисленных и разнообразных товаров и услуг, выпускаемых фирмой, а высшее руководство может оказаться не в состоянии справиться с координацией возросшего количества видов деятельности. В этом случае функциональная структура уступает место дивизионной.
·Организационная культура и управление
Организационная культура
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры.
· усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;
· атмосфера или социальный климат в организации;
· доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.
Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная, что несколько сужает это понятие) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.
Организационная культура выполняет две основные функции:
• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
Основные элементы организационной культуры:
• Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.
• Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.
• Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).
• Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.
• Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».
• Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.
• Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.
Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразд