Факторы влияющие на принятие и реализацию управленческого решения. Условия обеспечения качества управленческого решения.
Принятие УР осуществляется под воздействием ряда факторов.
1. Личностные оценки руководителя.Каждый руководитель как человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия
ивлияет на процесс принятия решения. Например, в процессе принятия УР руководитель, располагая информацией, может дать ее полностью или придержать (финансовые успехи, прибыль и т.д.).
2. Среда принятия решения.Она характеризуется условиями определенности или неопределенности.
В условиях определенности, например, руководитель, имея избыточную наличность, может принять решение о вложении ее в 5-10%-ные депозитные сертификаты или в другие банковские системы, при этом он уверен, что организация получит именно это (5—10%) количество процентов на вложенные средства. В условиях определенности руководитель, например, может точно установить затраты на производство, оказание услуг и т.д.
В условиях неопределенности, характеризующихся, как правило, финансовой, политической, экономической, социальной и т.п. нестабильностью, невозможно точно оценить вероятность потенциальных результатов, которая будет варьироваться от 0 до 1.
3. Культурные различия.Они заключаются в том, каким рычагам
отдается предпочтение в процессе управления, например, в данной
стране или регионе, т.е. используется «мягкий» подход к выработке и реализации УР или более «жесткий», применяются подходы, дающие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).
4. Информационные ограничения.Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Любая информация стоит денег, даже в том случае, если она собирается именно на данной фирме, а уж тем более если ее необходимо получить из других источников. Поэтому требуется проведение предварительной оценки затрат на получение информации и выгоды от принятого решения.
Возможны три варианта соотношения выгод и затрат:
а) выгоды от исполнения принятого решения превышают либо практически сопоставимы с затратами на информацию. В этом случае имеет смысл вкладывать средства в получение информации (рис. 19.2);
б) до определенного момента расходы выгодны (рис. 19.3);
в) выгоды превосходят затраты (
5. Поведенческие ограничения.Руководители по-разному воспринимают важность проблемы ограничения, по-разному оценивают альтернативы, из-за чего возникают конфликты и несогласие в процессе принятия решения. Например: антипатия, симпатия к работнику при увольнении.
6. Взаимосвязь решений.Данный фактор характеризуется тем, что выигрыш от принятия УР в одной сфере может повлечь за собой существенный проигрыш в другой сфере. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в частности о внедрении автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш.
7. Фактор сложности.Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит от того, какова степень охвата различных сфер деятельности организации при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.
8. Перспективность действия решения.Поскольку любой вариант решения не исключает наряду с позитивными и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию организации, выходу организации на более высокий уровень.
9. Фактор финансовых вложений и их анализа.При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования и необанкротиться.
10.Экономическаяцелесообразность принятия решения.Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгод и затрат.
11.Учет нетолько экономической выгоды, но и других видов эффекта, а именно: социального, нравственно-этического, технического.
12.Степень риска,связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует от руководителя использования различных методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.).
Качество, управленческого решения в значительной мере определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:
качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
оптимального или рационального характера принимаемого решения;
своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются:
информация;
время, необходимое для разработки и осуществления решения;
применение современных научных подходов к менеджменту (системный, ситуационный, комплексный, процессный, динамический подходы);
применение методов моделирования (логические, математические, физические модели);
системы поддержки принятия решений;
мотивация качественного решения.
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:
1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:
— применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
— изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
— применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.
Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.