Процедура выработки и принятия
Управленческих решений
Процедура выработки решений предполагает определенную последовательность применения выработанных наукой и практикой менеджмента способов и приемов мысленной (аналитико-синтетической) переработки информации, в результате использования которых может быть сформировано наиболее подходящее (оптимальное) управленческое решение. С учетом характера оперативной или управленческой ситуаций решения могут быть стандартными, типовыми или творческими. Стандартные решения, соответствуют стандарту действий субъекта управления в той или иной ситуации и принимаются автоматически (метод запрограммированных решений) во исполнение разного рода инструкций, указаний, предписаний, которые обязательны для исполнения. Иногда такого рода решения принимаются в ситуациях, которые вынуждают субъекта менеджмента действовать строго определенным образом и никак не иначе.
Типовые решения, соответствуют повторяющимся, относительно несложным ситуациям. Способы их разрешения, как правило, достаточно хорошо известны и апробированы на практике. Такие решения принимаются по аналогии или ассоциации на основе опыта прошлого или существующей практики принятия решения в подобных ситуациях с учетом особенностей данной конкретной ситуации. Такой способ выработки решений используется очень широко, но он требует предварительного глубокого критического анализа и конкретно-исторического подхода, сопоставления причин и условий возникновения ситуаций и возможностей их разрешения: не всякий опыт прошлого можно применить в настоящем.
Творческие (неординарные, поисковые) решения предполагают использование в процессе их выработки генерации идей, индукции, дедукции, сравнения, моделирования и других методов. Такие решения наиболее характерны для проблемных ситуаций. Проблема – это сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых или доступных для данного субъекта менеджмента методов, отсутствуют теоретические подходы и опыт их разрешения. Как свидетельствуют теория и практика менеджмента, из всего множества вопросов, встающих ежедневно перед субъектом такого менеджмента и нередко именуемых проблемами, требующими решения, при ближайшем рассмотрении большая часть их оказывается лишь кажущимися проблемами, и решения по ним принимаются одним из указанных способов – автоматически, по аналогии или ассоциативно.
Различают структурируемые, слабо структурируемые и неструктурируемые проблемы. Структурируемые проблемы имеют многовариантные решения, которые, как правило, хорошо известны. Слабо структурируемые проблемы связаны обычно с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты управляемой деятельности и часть из них не всегда имеет очевидное решение. Неструктурируемые проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных вариантов их решения.
В управлении организацией используются два основных подхода к выработке и принятию управленческих решений:
- сверху вниз, то есть общие решения, принятые на более высоких уровнях управления, получают конкретизацию и развитие в решениях нижестоящих уровней;
- снизу вверх - решения вышестоящих уровней управления принимаются на основании решений, принятых на нижних уровнях. Эти решения носят более общий характер и являются своего рода обобщением практики деятельности в разных ситуациях и условиях.
Возможно и сочетание этих подходов ("решения навстречу"), когда решения на нижних уровнях развивают и реализуют решения верхних уровней, а решения на верхних уровнях принимаются с учетом ранее принятых решений на нижних уровнях.
Процедура (алгоритм) выработки и принятия решения включает несколько основных стадий (шагов):
Шаг 1. Диагноз (изучение) ситуации, требующей принятия решения, с одной стороны, предполагает оценку возникшей или назревающей ситуации по указанным выше критериям, а с другой, выражает отношение субъекта менеджмента к ее важности, сложности и возможности разрешения тем или иным способом. Если установлено, что ситуация относится к разряду стандартных или типичных - решение вырабатывается одним из указанных выше методов для такой ситуации. Если же ситуация является проблемной, то необходимо перейти к следующей стадии (сделать очередной шаг).
Шаг 2. Постановка проблемы, то есть четкое формулирование самой проблемы (вопроса, задачи) и цели разрешения проблемной ситуации для определения возможных путей ее достижения.
Шаг 3. Оценка условий решения проблемы предполагает получение ответов на следующие вопросы:
- что обусловливает необходимость принятия решения;
- какие факторы влияют на содержание и принятие решения;
- ктоможет (должен) принимать решение в данной ситуации;
- когданадо принять решение;
- как, в какой форме решение должно быть выражено.
Определение критериев эффективности и оценка возможных последствий принимаемых решений.
Шаг 4. Получение дополнительной информации. Осуществляется оценка в совокупности всей исходной информации, необходимой для принятия решения.Важно правильно определить объем такой информации, ее систематизировать, обобщить и сделать соответствующие выводы. При необходимости на этой стадии организуются и проводятся аналитические исследования с целью изучения истории возникновения проблемы, опыта разрешения аналогичных проблем и выяснения других, принципиально важных для разрешения данной проблемы вопросов;
Шаг 5. Оценка типа решения, которое должно быть принято – стандартное, типовое или творческое.
Шаг 6. Формирование вариантов (проектов) решения проблемы с учетом указанных выше основных принципов выработки и принятия решений.
Шаг 7. Оценка вариантов решения предполагает их сопоставление с целью выбора оптимального по следующим основным критериям: возможность достижения поставленной цели, степень риска, конспиративность, соответствие нормам права (законность), опасность негативных последствий того или иного варианта решения и другим основным принципам выработки и принятия решений в управлении организацией.
Крайне важно также учитывать “чувствительность” решений к возможным изменениям деловой обстановки. Например, какое-то решение может дать необходимые результаты, но только в том случае, если будут соблюдены определенные условия. Другое решение не может дать наилучших результатов при любом стечении обстоятельств, но даже те результаты, которые будут получены в любом случае, могут оказаться вполне приемлемыми и что лучше, чем отсутствие результата.
Оценка вариантов решения и возможных последствий их реализации позволяет выбрать оптимальный вариант или, другими словами, осуществить принятие решения. Вместе с тем, из-за значительной неопределенности некоторых управленческих и, особенно, ситуаций, иногда приходится останавливаться на нескольких вариантах решения, соответствующих наиболее вероятным вариантам развития ситуации.
Принятое управленческое решение или варианты решения формулируются в окончательном виде и на этой основе вырабатывается конкретный план действий по его (их) реализации, определяются конкретные исполнители и сроки исполнения.
Отношение субъекта управления к возникшей ситуации, требующей принятия решения, обусловливает выбор соответствующего метода принятия решения.. С этой точки зрения принятие решения может быть: реактивным, когда субъект своим решением реагирует на уже возникшую ситуацию, и инициативным, когда субъект, преследуя цель, намеченную управленческой стратегией, оценивает возникшую ситуацию с точки зрения достижения этой цели, прогнозирует возможное развитие событий, пытается предугадать, предвосхитить появление подобных ситуаций и свои возможные действия в случае их возникновения.
Принятие реактивных решений типично при возникновении относительно простых, часто повторяющихся ситуаций, незначительных с точки зрения расходования сил и средств на их разрешение, тогда как инициативное, целенаправленное – характерно для сложных, проблемных и острых ситуаций, требующих творческого подхода, поиска неординарных решений.
Различают два подхода к принятию решения: интуитивный и рациональный (основанный на суждениях). Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без логического анализа ситуации. Достоинством такого подхода является быстрота процесса выбора одной из имеющихся альтернатив. Недостаток его в том, что он зачастую не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте субъекта менеджмента. Рациональное решение – это выбор, обосновываемый аналитически, как результат взвешивания всех «за» и «против».
При выборе наиболее предпочтительного варианта решения лицо, принимающее решение, должно обязательно учитывать вероятность риска, наступления возможных отрицательных последствий. Чтобы окончательно остановиться на одном варианте решения, кроме знаний, необходимы волевые усилия. Таким образом, в основе процесса выработки и принятия управленческих решений лежит своеобразный сплав знания и воли субъекта менеджмента.
Процедура принятия управленческого решения завершается его оформлением. Надлежащее оформление управленческого решения является результатом проявления властного волеизъявления субъекта менеджмента. В системе применяются различные формы управленческих решений: приказы, указания, распоряжения, планы, программы, инструкции, постановления, рекомендации, поручения, задания, обзоры, письма и т.п.
Форма управленческого решения должна соответствовать его содержанию. На выбор формы решения оказывают влияние также временной фактор (время с момента принятия решения до начала его реализации), условия конспирации, удаленность исполнителя от субъекта менеджмента и другие факторы. Вопрос о форме решения - это и вопрос о его языке. Решение должно быть максимально кратким и четким. Избыточность информации, насыщенность элементарными истинами, формальными ссылками на нормативные акты рассеивают внимание исполнителя, мешает ему выделить в решении главное. Точность, доходчивость изложения решения, его простота и конкретность должны обеспечивать единство содержания и формы решения.
4.6. Стиль принятия управленческого решения
Принято выделять следующие основные разновидности стиля принятия управленческого решения.
1. Уравновешенный (Уравновешенность в принятии решений). Такой стиль принятия решения свойственен людям, которые приступают к проблеме с уже сформированной исходной идеей. Эта идея могла возникнуть в результате предварительного анализа условий и требований ситуации. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка привлекают внимание руководителя в равной степени: он одинаково хорошо генерирует идеи, проверяет и уточняет их. Подобный стиль принятия решения считается наиболее продуктивным.
2. Импульсивный (Импульсивность в принятии решения). Импульсивные решения характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой руководитель относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений происходит скачкообразно, при этом минуется этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений приводит к тому, что руководитель стремится внедрить в жизнь решения, которые не вполне осмысленны и обоснованны.
3. Инертный (Инертность в принятии решений). Решения принимаются руководителем в результате длительного, неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны. Каждый свой шаг руководитель проверяет многократно. Эту ведет к затягиванию принятия решения, как следствие, может быть упущено драгоценное время, принято запоздалое решение. А для организации упущены некие благоприятные возможности.
4. Рискованный. (Склонность к риску в принятии решений). Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них особенностями индивидуальной тактики их принятия. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его не исключают. Особенность такого стиля принятия решений состоит в том, что руководитель приступает к оценке лишь в том случае, если им обнаружена некая несообразность в самой гипотезе или в процессе реализации решения.
5. Осторожный. (Осторожность в принятии решений). Тактическая линия подобных руководителей – свести к минимуму вероятность ошибки, желательно полностью их избежать. Дело в том, что они весьма чувствительны к отрицательным последствиям своих действий. Их больше пугают возможные ошибки, чем радуют собственные успехи. Процесс выработки решения отличается особой тщательностью, скрупулезностью оценки гипотез. Прежде, чем прийти к какому-либо выводу, руководитель совершает множество подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща «утверждающая оценка».
Контрольные вопросы:
1. Как Вы понимаете выражение "управленческое решение" ?
2. Какие основные виды управленческих решений характерны для менеджмента организации ?
3. Чем различаются структурные решения и функциональные решения ?
4. На каких уровнях управления принимаются стратегические решения ? Тактические решения ? Текущие решения?
5. В чем преимущества и недостатки коллегиального (коллективного) метода выработки управленческих решений ?
6. Перечислите основные принципы выработки и принятия управленческих решений/
7. Каково значение принципа своевременности (актуальности) решения ?
8. В чем смысл ситуационного анализа как метода выработки управленческих решений ?
9. Какие еще методы принятия решения в управлении организацией Вам известны ?
10. Дайте характеристику известным Вам типам ситуаций, имеющих специфику с позиций выработки и принятия управленческого решения.
11. Каковы основные стадии процедуры выработки управленческих решений?
12. Что включает в себя оценка условий решения проблемы ?
13. Что такое интуитивное решение ?
14. Укажите основные разновидности стиля принятия управленческого решения.
15. Какой стиль принятия решения Вы считаете наиболее эффективным ? Почему ?
Глава 5. ПЛАНИРОВАНИЕ
5.1. Сущность планирования
Планирование представляет собой относительно самостоятельную функцию менеджмента и одновременно - связующее звено между функцией выработки и принятия решений и функцией организации исполнения принятых решений. Планирование опирается на прогноз изменения внешней среды, а также развития самой организации.
Планирование - это процесс подготовки и принятия взаимосвязанных управленческих решений по достижению цели (целей) предстоящей деятельности. Результатом планирования является план.
Планирование и прогнозирование ориентируются на данные прошлого, поэтому качество планирования зависит от точности и достоверности информации, отражающей прошлое – параметры состояния внешней среды и фактические показатели деятельности организации.
В интересах планирования учитываются данные различных прогнозов, в частности, экономические прогнозы, социальные прогнозы, прогнозы изменения конкуренции, прогнозы развития технологии, прогнозы состояния рынка и т.д.
Важно, чтобы в результате планирования было обеспечено соответствие планируемых мероприятий текущей и прогнозируемой деловой обстановке, приоритетным целям и задачам, которые предстоит решать организации, ее подразделению либо отдельному работнику на протяжении определенного периода. Только тогда с помощью планирования достигается объединение в единый комплекс целей, задач и мероприятий предстоящей деятельности.
Содержащиеся в плане цели, задачи и мероприятия должны быть взаимообусловлены и взаимоувязаны. Конкретные цели деятельности в планируемый период базируются на выводах, сделанных субъектом управления по результатам оценки деловой обстановки. Движение к достижению каждой цели осуществляется посредством решения обусловленных ею соответствующих задач: каждой включенной в план задаче предстоящей деятельности должны соответствовать конкретные мероприятия. Их выполнение предполагает необходимость привлечения ресурсов организации, определения сил и средств, тактики и порядка их использования, исполнителей, сроков исполнения и ответственных за исполнение. Без этого мероприятия плана, особенно если они не увязаны с текущей и прогнозируемой деловой обстановкой, с целями и задачами предстоящей деятельности, а также не обеспечены реальными возможностями, превращаются в некий набор разрозненных действий, не имеющих необходимой ориентации на определенные конечные результаты деятельности.
Следует иметь в виду, что профессиональные плановики способны улучшить процесс планирования, но они не в состоянии осуществлять планирование в организации. Это должны делать руководители, которые будут отвечать за реализацию планов.
5.2. Виды планов
В свою очередь и само планирование должно быть системным. Система планирования деятельности организации представляет собой совокупность взаимоувязанных планов, принципов, методов и процедуры планирования. Систему планов обычно составляют стратегические, перспективные, текущие, ситуационные, специальные, региональные планы, а также личные планы работы.
Перспективные планы представляют собой комплексные программные решения по достижению преимущественно отдаленных, долговременных целей, вытекающих из политики, проводимой руководством организации, требований законодательных и подзаконных актов или предстоящих кардинальных изменений деловой обстановки. Перспективные планы разрабатываются, в основном, на верхнем уровне управления и только при действительной необходимости. Процесс подготовки перспективных планов требует значительного информационного и аналитического обеспечения и, в первую очередь, долгосрочного прогноза развития деловой обстановки.
Перспективное планирование исходит из того, основные факторы и тенденции развития деловой обстановки в будущем останутся прежними или изменятся весьма незначительно. Неизменными останутся и основные характеристики организации (подразделения) – объекта планирования. В зависимости от продолжительности сроков действия и объектов планирования, такие планы подразделяются на долгосрочные (пять и более лет), среднесрочные(три-четыре года) и краткосрочные (полтора - два года).
Краткосрочный план отражает соответствующую краткосрочную стратегию, т.е. тактику в деятельности организации. Он может включать в себя в достаточно общем случае план товарооборота, план по сырью, производственный план, план по труду, план движения запасов готовой продукции, план по реализации прибыли, кредитный план, финансовый план, план капиталовложений. Важное значение имеет кассовое планирование, как процесс оценки всех источников поступления и расходования наличных средств в течение определенного промежутка времени. Невнимание к управлению наличностью часто является одной из причин возникновения кризисных ситуаций для коммерческой организации.
Основными объектами долгосрочного планирования являются производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, научные исследования и разработки, организационная структура, доля рынка и т.д.
Особое значение для деятельности организации имеют стратегические планы. При стратегическом подходе к планированию будущее рассматривается как важнейший фактор управления, доступный руководству организации. Вместо следования внешним условиям осуществляется активное воздействие на них, более того, формирование этих условий. Организация приспосабливается лишь к тем условиям, на которые она не в состоянии влиять. Стратегическое планирование определяет основные цели и направления деятельности организации и обеспечивает достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых.
Результатом стратегического планирования является перспективное видение проблем развития организации всеми ее участниками, а также специальная система стимулов. Элементами стратегического планирования могут быть формирование новых рынков, закрепление на рынке новых видов продукции, программы научно-прикладных исследований, диверсификация продукции, слияния и приобретение фирм, перераспределение полномочий внутри организации, ликвидация нерентабельных производств, проектирование и создание новых мощностей.
Наиболее распространеныв организации менеджмента текущие планы, которые выполняют роль связующего звена со стратегическими, перспективными, а также с ситуационными и некоторыми другими планами, позиции которых при необходимости уточняются и реализуются в текущих планах посредством включения в них соответствующих мероприятий. Они разрабатываются на всех уровнях управления и охватывают основные стороны деятельности, их структурных подразделений и работников.
Иногда выделяют следующие виды текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные. Функциональные планы необходимы для успешного внедрения в функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям (в частности, маркетинг, финансы, производство). Так, текущий план управления производством должен включать в себя основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенное производство, расположение оборудования на территории производственного комплекса и т.д.
Текущий маркетинговый план содержит обычно информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама, какие виды услуг оказываются покупателям данных видов товаров и т.д.
В текущих финансовых планах приводится, прежде всего, распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом, сюда также включаются расчеты по привлечению заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств.
Единовременные планы создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или осуществлением программы, выполняющих вспомогательную роль в осуществлении общей стратегии организации. Так, может быть разработан план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращения персонала.
Стабильные (нормативные) планы содержат конкретные указания для регулярно выполняемых операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочной перспективе.
Ситуационные планы разрабатываются на случай возникновения на определенных территориях и объектах непредвиденных или повторяющихся нестандартных, в частности, чрезвычайных ситуаций и соответствующих угроз (стихийные бедствия, неожиданные решения местных властей, форс-мажорные обстоятельства при выполнении крупных контрактов, масштабные проявления криминальной конкуренции т.д.). Разработка ситуационных планов позволяет заблаговременно спланировать основные мероприятия на случай возникновения такой ситуации, определить и подготовить необходимые силы и средства, предусмотреть меры по обеспечению координации и взаимодействия с другими организациями, отработать возможные варианты действий при возникновении неожиданных изменений ситуации. Они являются планами многоразового использования и требуют своевременной корректировки, адекватной изменениям деловой обстановки, с учетом опыта их применения.
Региональные планы, предназначены для координации усилий и улучшения взаимодействия подразделений, филиалов, представительств организации, действующих в пределах одного региона. Для таких планов характерно: участие в их разработке, и особенно в реализации, двух и более подразделений организации, а также дружественных структур (партнеров), действующих на территории этого региона; наличие общих для региона внешних и внутренних угроз, экономических, правовых, культурных и иных факторов деловой обстановки; необходимость организации на постоянной основе координации и взаимодействия между подразделениями организации, а также с партнерами (потребителями и поставщиками). По своему назначению и срокам действия региональные планы могут быть перспективными, ситуационными или текущими.
К разряду текущих относятся специальные планы одноразового действия. Подобного рода планы направлены на реализацию проектов, конкретизирующих специальных целей. Речь может идти, в частности, о создании нового оборудования, разработке новых видов товаров и услуг, проникновении на новые рынки, внедрении новейших технологий, перестройке организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияния с другими компаниями, транспортировке нестандартных, в частности, крупно-габаритных грузов и т.д.
Специфичным видом планов являются личные планы работы субъектов и объектов управления. Планирование личной работы исполнителей является важным организующим началом и условием согласования их повседневной деятельности прежде всего с текущими и специальными планами, условием полного, своевременного и эффективного выполнения их мероприятий. Наличие планов личной работы позволяет также снизить отрицательные воздействия "текучки" на исполнение основных планов деятельности, обеспечивает самоконтроль и повышает своевременность и действенность контроля за их выполнением. В повседневную практику они вводятся решениями соответствующих руководителей и могут быть рассчитаны на различные сроки (например, на месяц, декаду или неделю, на каждый рабочий день).
5.3. Основные принципы планирования
Планирование деятельности строится на основе определенных принципов планирования, подлежащих неукоснительному соблюдению субъектами управления этой деятельностью всех уровней. Основными принципами являются следующие.
1. Принцип законности,которыйозначает необходимость обеспечения точного соответствия содержания планов, их целей, задач и мероприятий требованиям законодательных и подзаконных нормативных правовых актов, регулирующих соответствующую сферу деятельности.
2. Принцип правомочности предполагает полное соответствие содержания каждого плана компетенции субъекта управления (субъекта планирования) определенного уровня на осуществление планируемой деятельности.
3. Принцип системности выступает основой и обязательным условием придания планируемой многоаспектной и многоуровневой деятельности необходимой соподчиненности, согласованности и управляемости. Реализация этого принципа позволяет формировать систему планов деятельности. Обеспечивать взаимосвязи между планами организации по целям, задачам и срокам исполнения, облегчает процесс распределения между ними требуемых для реализации ресурсов.
С другой стороны, этот принцип позволяет подходить к построению каждого отдельного плана как системы, содержащей взаимосвязанные мероприятия, подчиненные достижению конкретных целей деятельности и осуществляемые в определенных условиях, в заданной последовательности, соответствующими организационными звеньями (организацией, подразделением, работником) самостоятельно или во взаимодействии с другими подразделениями с использованием их сил и средств в планируемые сроки.
Наконец, принцип системности требует учета в процессе планирования всех известных факторов, которые будут оказывать влияние на деятельность организации в планируемый период.
4. Принцип обоснованностиориентирует на разработку только таких планов, необходимость в которых по их конкретным целям, совокупности мероприятий и срокам действия вытекает из приоритетных задач, результатов анализа состояния и прогноза развития деловой обстановки, требований нормативных правовых актов. Соблюдение данного принципа снижает действие субъективного фактора при планировании. Обеспечивает формирование оптимальной научно обоснованной системы планов деятельности организации, а также их реальность.
5. Принцип преемственности планирования вытекает из необходимости обеспечения преемственности в самой деятельности организации. Необходимость соблюдения этого принципа обусловлена постоянной и тесной взаимозависимостью предстоящей деятельности и ее состояния в предшествующей период. Он требует осуществления планирования при тщательном учете оценок и выводов по результатам выполнения предшествующих планов, а также использования накопленного опыта планирования деятельности. Реализация принципа преемственности является залогом согласованности планов вышестоящих и нижестоящих уровней менеджмента, подчинения частных и второстепенных задач главным. Это также является важным условием приоритетного развития и конкретизации позиций стратегического и долгосрочных планов в краткосрочных, текущих и иных планах.
6. Принцип комплексности предполагает необходимость решения подразделениями организации (филиалами, представительствами, дочерними предприятиями) поставленных задач посредством разработки и осуществления на плановой основе системы скоординированных мероприятий и согласованных действий в границах определенной территории, направления или линии деятельности, объекта, проблемы или участка работы.
Другая сторона принципа комплексности ориентирует на необходимость координации деятельности организации с дружественными (партнерскими) структурами – поставщиками и потребителями. Иногда становится возможным обеспечение комплексного использования в этих целях не только собственных сил и средств, но и ресурсов взаимодействующих партнерских структур.
7. Принцип конкретности планирования выражает необходимость однозначного, ясного определения целей и задач планируемой деятельности, четкого формулирования содержания мероприятий по их достижению, установления последовательности и сроков выполнения конкретных плановых позиций, а также определения должностных лиц, персонально ответственных за их организацию и исполнение. Соблюдение принципа конкретности обеспечивает в дальнейшем возможность осуществления контроля за выполнением плановых позиций по содержанию, срокам и форме исполнения. Принцип конкретности указывает на недопустимость декларативности планов, включения в них общих положений, лозунгов и призывов к усилению работы, не содержащих основы для последующего контроля за ходом и результатами выполнения плана.
8. Принцип реальности означает, что содержание планов должно быть адекватно не только особенностям текущей и прогнозируемой деловой обстановки, требованиям нормативных актов, но и реальным возможностям исполнителей по реализации включаемых в планы мероприятий в установленные сроки, на требуемом профессиональном уровне и с необходимыми результатами;
9. Принцип гибкости планирования предполагает наличие в планах ресурсов, обеспечивающих при необходимости возможность своевременного реагирования на существенно меняющиеся условия проведения деятельности, либо выполнение конкретных запланированных мероприятий в зависимости от результатов контроля промежуточных и конечных результатов. Гибкость планирования обеспечивают предусматриваемые планами резервы времени, возможности маневрирования имеющимися силами и средствами, соответствующие виды контроля, а также возможность, при наличии оснований, корректировки планов.
5.4. Методы планирования
Эффективность планирования деятельности обеспечивается не только реализацией указанных принципов, но и применением выработанных практикой и научно обоснованных методов планирования, таких как моделирование, методы прогностического, программно-целевого, стандартного и типового планирования.
Метод моделирования. Практически любой план базируется на идее моделирования. Существо данного метода заключается в мысленном предвосхищении и выборе субъектом планирования способов (модели) предстоящих действий, которые основываются на оценках и выводах о будущем состоянии деловой обстановки, сил и средств органа (подразделения, работника). Уровень соответствия такой модели (плана) условиям предстоящей деятельности зависит от степени точности прогноза будущего состояния указанных параметров, другими словами, от точности прогностической оценки деловой обстановки.
Прогностическое планирование используется, главным образом, при возникновении ситуаций повышенной остроты и сложности (проблемных, экстремальных и т.п.), разрешение которых требует поиска оптимального способа действий через подготовку и рассмотрение альтернативных вариантов. Прогностическое планирование основывается, в первую очередь, на результатах проводимых в предплановый период ретроспективных и прогностических аналитических исследований, экспериментов, на экспертных оценках, а также на использовании других методов научного и практического познания.
Программно-целевое планирование. Сущность этого метода заключается в разрешении отдельной проблемы или группы важных взаимосвязанных проблем деятельности посредством тщательной разработки и реализации целевых программ (программно-целевых планов) как совокупности конкретных целей деятельности, объективно необходимых для их достижения мероприятий и объединенных возможностей различных или функционально самостоятельных подразделений.
Целевая программа, после утверждения в установленном порядке, представляет собой директивный документ, увязывающий в единый комплекс мероприятия различных субъектов и объектов менеджмента (исполнителей) и действия по их реализации в заданные сроки для достижения поставленной цели.
Целевая программа более, чем обычный план, нуждается в рассчитанном, возможно на несколько лет, целевом управлении, максимально отзывчивом на изменения обстановки, возникающие проблемы кадрового и материально-технического обеспечения, требующим четкой координации и взаимодействия, эффективной организации информационного обеспечения.
Существенным является вопрос о пределах применения программно-целевого планирования. Оно практикуется на высших уровнях менеджмента, где велик объем требующих решения проблем, значительны масштабы и сложности выполняемых функций. Указанные особенности не свойственны мелким линейным и функциональным подразделениям и, тем более, участкам деятельности отдельных работников.
Стандартное планирование - это планирование, основания которого, цели, существо подлежащих включению в план мероприятий, их последовательность, порядок и сроки осуществления жестко определены соответствующими ведомственными нормативными правовыми актами.
Типовое планирование применяется в целях разрешения относительно простых, повторяющихся, однотипных ситуаций на основе критического осмысления применительно к возникшей ситуации уже апробированного опыта.
Планирование деятельности осуществляется с соблюдением определенных подходов и процедуры. К основным подходам к планированию относятся "планирование сверху", "планирование снизу" и «встречное планирование». "Планирование сверху" выражается в т