Их характеристика, функции, структура.

Объекты управления персоналом – работники организации, на которых направлено воздействие функций управления персоналом; объектами УП являются все сотрудники, или персонал организации, включая носителей функций по управлению персоналом.

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. Еще один важный признак персонала – обладание определенными качественными характеристиками.

Обладание работником теми или иными качественными характеристиками определяют структуру персонала. Структура персонала может разделяться:

• по категориям:

1) рабочие –– категория персонала, занятая преимущественно физическим трудом, в зависимости от роли в производственном процессе - основные, вспомогательные;

2) управленческий персонал – совокупность работников организации, объединенных в специализированные службы, подразделения и занятые преимущественно различными видами

умственной деятельности.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяются три основные категории управленческого персонала: руководители (организаций и их заместители), руководители структурных подразделений и главные специалисты; специалисты – то есть лица, осуществляющие экономические, инженерные, юридические функции; другие служащие – работники, обеспечивающие и обслуживающие деятельность руководителей и специалистов при выработке и реализации ими управленческих решений. В основном выполняют вспомогательные работы: подготовка, оформление, контроль документов, техническое и хозяйственное обслуживание (секретарь, кассир, чертежник и т.п.).

3) работники социальной инфраструктуры - т.е. работники сферы культурно-бытового, жилищно-коммунального обслуживания. 1 и 2 категории относятся к производственно-промышленному персоналу, так как они непосредственно участвуют в процессе производства, а также заняты управлением и обслуживанием производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 3-я категория называется непромышленным персоналом.

Кроме этого, выделяют:

половозрастную структуру персонала;

структуру персонала по профессиям;

квалификационную структуру персонала (разряды);

структуру персонала по стажу.

Носитель функций по управлению персоналом – отдельное функциональное подразделений, его составные части, должностное лицо или группа специалистов, участвующих в реализации управленческих функций.

10.Кадровое планирование организации: задачи и место в системе управления организацией. Содержание оперативного плана кадровой работы.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются по сути процессом планирования человеческих ресурсов, или, другими словами, процессом кадрового планирования.

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность, имеющая задачу предоставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями организации.

Цель кадрового планирования – предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Рис 1. Составные части планирования в сфере персонала

В центре планирования персонала в организации должны стоять те действия, которые

призваны в дальнейшем:

✓ обеспечить наличие необходимого персонала;

✓ урегулировать взаимное соответствие задач и выполняющих их людей;

✓ гарантировать определенный уровень квалификации этих людей, соответствующий

как их личным возможностям и пожеланиям, так и производственной

необходимости;

✓ обеспечить активное мотивированное участие этих людей в комплексной

деятельности предприятия.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.

Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Содержание кадрового планирования

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль и ревизия целей.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем. Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие (в особенности стратегических) потенциалов.

Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно – ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет).

Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегическое планирование является основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать средне – ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и, в соответствии с политикой организации, реализуются средним руководящим звеном организации, например, руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются сильной дифференциацией с детальной проработкой подробностей во многих частных планах, которые ввиду их операционализированности лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

Требования к кадровому планированию

1) Гибкость, или эластичность планирования, так как проблемно – ориентированное стратегическое планирование, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах.

2) Планирование должно основываться на прогнозировании, так как первой общей проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного планирования, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации.

3) Особая трудность в кадровом планировании порождается тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

4) Необходимость координации отдельных планов. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым «законом равновеликости планирования», который гласит, что краткосрочно все частные планы должны согласоваться с наиболее слабым звеном производства (доминанта слабого звена), исходя из которого все области планирования одна за другой проводятся в соответствие с возможностями «узкого мета». В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это «узкое место».

5) Защита огромного массива информационных данных. При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить передачу их, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе.

Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной значительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Функция контроллинга состоит, по существу, в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится все более значимой, т.к. кадровая работа с ее функциями становится все более комплексным и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования.

В качестве целейкадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; гарантию надежности и повышение качества информационного обеспечения

управления персоналом; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления вины и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачамкадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция, причем как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их другими подсистемами организации.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно- профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.