Саморазвивающаяся организация как процесс

В практике ОР организация, которая ставит своей целью быть все­гда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», т.е. опережать изменения, практикует сочетание «то­тального» и «экипажного» обучения. Например, приглашаются внешние консультанты, которые должны обучить топ-менеджмент или другую це­левую группу не просто знаниям, а и методам обучения других своих сотрудников. Все они обязаны затем провести занятия для своих со­трудников по схеме ¾ групповое занятие, индивидуальное занятие, за­чет. Обученные сотрудники проводят обучение своих коллег, выбирая в качестве учебных тем те, которые актуальны для всей организации. После первой «волны» обучения ставится новая цель, и новое обучение мо­жет быть проведено по предыдущей схеме «каскада» или выездного семинара. При этом все понимают, что обучение не самоцель, а сред­ство увеличения ресурсов организации и оптимизации ее деятельности.

Вопросы для самопроверки

1. Проанализируйте теоретический вклад К. Левина в формирова­ние концепции организационного развития.

2. Опишите метод исследования действием. Обсудите в группе некоторые из его основных преимуществ и недостатков.

3. Что определяет объем и содержание организационной диагностики? В чем ее основная функция?

4. В чем суть подхода «развитие персонала через развитие организации»?

5. Назовите этапы консультационного процесса в организации.

6. В чем отличие «трехшаговой» модели К. Левина от современ­ных стадийных моделей консультирования?

7. Чем отличается управленческое консультирование от процессного консультирования в рамках ОР?

8. Обучение действием и саморазвивающаяся организация. Опиши­те их общность, отличия и перспективы развития.

9. Что такое «резиденциальный» семинар сегодня? Каковы цели, задачи и особенности его проведения?

10. Опишите этапы развития метода опросов «с обратной связью».

ЛИТЕРАТУРА

Лютенс Ф. Организационное поведение. ¾ М. 1999.

Ньюстром Дж.Б., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение. Пове­дение человека на рабочем месте. ¾ С.-Петербург: Питер. 447 с.

Моримаса 0. Практический менеджмент. Токио, 1990. 243 с.

Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие кампании / Пер с англ. ¾ М.: Экономика, 1988. 368 с.

Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают / Пер с англ. ¾ М.: Прогресс, 1987. 272 с.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Пер. с англ. ¾ М.: Прогресс, 1969. 480 с.

Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирова­ние: теория и практика. ¾ М.: Экономика, 1988. С. 240.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организа­ций и управление. Воронеж, 1995. С. 196.

Казмиренко В.П. Социальная психология организаций. Киев, 1993. С. 384.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. ¾ М: Дело, 1995. 336 с.

Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидерам / Пер. со швед. ¾ М.: Дело, 1996. 352 с.

Управленческое консультирование /В 2-х т./ Под ред. М. Кубра. ¾ М.: Интерэк­сперт, 1992. Т. 1. 318 с., Т. 2. 348 с.

Argyris C. Interpersonal Competence and Organizational Improvement / in Esso Standart Oil Co // 1960 / Ann Arbor, Michigan, Foundution for Research on Human Behavior. 1964.

French W.L. Organization Development: Objectives, Assumptions, and Strategies. 1969 Renents of the University of California. California Management Review. XII. № 2. P. 26.

Schein E.H. On Dialoge, Culture, and Organizational Learning, Organization Dynamics. 1993. P. 43.

Schein E.H. Organizational Culture, American Psychologist. 1990. P. 117.

Burke W.W. Organization Development, Little Brown, Boston. 1982.

Приложение 2

Технология консультирования

(примерные стадии)

№	Стадия	Мероприятия	Примечание
	«О» стадия Контрактинг	1.Проведение встреч с лидером организации, управленческой командой 2. Определение круга задач, решаемых консультантами, и взаимной ответственности 3. Формирование технического задания, соглашения о конфиденциальности 4. Заключение контракта	От двух до 30 дней, до нескольких месяцев
	1 стадия Организа­ционная диа­гностика	2.1 Проведение встреч и бесед с первым руководителем. Уточнение задач. Обратная связь. Определение круга лиц участвующих в интервью 2.2 Индивидуальное консультирование первого руководителя. Определение базовых ценностей 2.3 Интервью с управленческой командой. Обратная связь. 2.4 Структурно-ролевой анализ	• Аналитическая записка • Список, график • Определение тем, графика встреч, ре­зультаты • Аналитическая записка, обсуждение
		3. Проведение опросов и интервью 3.1 «Концепция и стратегия проведения интервью. Определение «реперных» точек. Корректировка. Подготовка поме­щения. По необходимости ¾ компьютерное тестирование 3.2 Подготовка опросных листов, анкет, бланка-интервью 3.3 Проведение опроса (инструктаж, раздать, собрать, проверить правильность оформления, уточняющие вопросы и т.д.). Интервью на отдельных листах 3.4 Аналитическая обработка материалов 3.5 Печатание 3.6проведение интервью (аудиозапись/конспект) прослушивание, расшифровка уточнение данных (2 версия) 3.7 Аналитическая отработка формирование проблемного поля. Определение «точек напряжения и точек роста» построение «Образа будущего» (ИКР) работа с экспертами, таблицы зависимостей, построение графиков 3.8 участие в совещаниях и др. мероприятиях участие в мероприятиях (пассивные, активные, провоцирующие) обобщение материалов печатание материалов, графическое оформление обратная связь руководителя групповая работа на мероприятии 3.9 Участия в планерках, оперативных заседаниях, фиксированное наблюдение анализ ситуации и позиционирование участников подготовка аналитической записки печатание 3.10 Анализ документных источников анализ приказов и др. распорядительных документов (контект-анализ, анализ исполнения) анализ материалов заседания, извещений и т.д. анализ выполнения программ, стратегия решений анализ организационной структуры, штатного расписания и др. документов расчет коэффициента управляемости в организации 3.11 Функционально-технологический анализ организации. • вычисление основного процесса и соответствующих условий • логистика товара (продукта, процесса) • специальная аналитика 3.12 Анализ движения информационных потоков (по специальной схеме) 3.13 Анализ финансовых потоков (по специальной схеме) 3.14 Анализ работы конкретного подразделения (в случае необходимости) 3.15 Подготовка информационно-аналитических материалов (полный отчет, краткий отчет) 3.16 Представление результатов руководителю и его команде 3.17 Презентациями результатов коллективу • подготовка схем, таблиц • подготовка информационного совещания • подготовка шоу (групповая работа) • обсуждение «обратная связь»	• анкеты согласо­вываются с ответ­ственным лицом организации   • Анализ только в обобщенном виде, аналитическая записка «прямая речь» • Только конспект, аудио-, видеозапись, разбор, анализ, анкетирование, предложение, тренинг   ¾ « ¾   •По специальной схеме в зависимости от задач, направленных в Т3     •Привлечение экспертов     •По специальной схеме в зависимости от задач направленных в Т3 Привлечение актива персонала в содокладчики
	2 стадия Работа над проектами	4. Разработка проекта 4.1. Уточнение ключевой (корневой) проблемы и определение результатов (согласование с руководителем) 4.2. Подготовка и определение участников проекта 4.3. Разработка сценария мероприятия проведение мероприятия анализ результатов; подготовка проекта, получение обратной связи, подготовка отчета подготовка пояснительной записки обратная связь с руководителем 4.5. Подготовка отдельного документа изучение аспектов вопроса анализ необходимых материалов и дополнительная диагностика подготовка комментария или пояснительной записки подготовка проекта решения обсуждение проекта разработка вариантов (2 или 3) обсуждение в различных группах участников утверждение документов (проектов) печатание	Обучающе-разработочный семинар-совещание
	3 стадия	5. Внедрение проекта в организации 5.1. Обсуждение, уточнение и корректировка проекта 5.2. Детализация операция по подразделениям, срокам, ресурсам 5.3. Создание МАР (оперативного штаба) по управлению изменениями и реализацией программы изменений (и по выделенным проблемам) 5.4. Создание рабочих групп по внедрению в подразделениях с участием консультантов 5.5. Проведение аналитических семинаров по корректировке проекта 5.6. информационная работа по обеспечению реализации проекта. Внутренний PR 5.7. Проведение работы по преодолению сопротивления изменениям и вовлечению	По подразделениям или через «Штаб» проводятся Рабочие совещания, тематическое обучение участников (по отдельному графику)
	4 стадия	6.1. Разработка корпоративных документов (концепции, программы развития предприятия) 6.2. Подготовка проекта программного документа Подготовка пояснительных записок к документам Изучение мнения сотрудников по документам Позиционирование сотрудников по документам Проведение мероприятий по согласованию интересов: (внутренний PR), информационное обеспечение, рабочие совещания, аналитические семинары, групповая работа Получение обратной связи от подразделений. Дискуссия Анализ Подготовка нового проекта Обсуждение 6.3. Подготовка проекта приказа, в т.ч. список для ознакомления Печатание Утверждение Контроль за доведением приказа до сотрудника Разработка мероприятий по реализации решений Разработка проекта по организационной структуре	С сотрудниками организации   По методу «номинальных групп»   Наиболее оптимально выходить на этот проект после разработки стратегии фирмы
	5 стадия	7.1. Дополнительное изучение документов организации и технологических и бизнес-процессов 7.2. Подготовка опросника и блоков «интервью» 7.3. Проведение собеседований с сотрудниками и руководителями «Ваши функции и обязанности» 7.4. Проведение опросов (инструктаж, раздать, собрать, проверить правильность оформления, уточняемые вопросы) 7.5. Проведение уточняющих собеседований с сотрудниками • уточнение основных функций • уточнение технологического цикла • уточнение сокращения числа операций и работников • уточнение детализации операции и работников 7.6. Проведение инновационно-обучающего семинара 7.7. Подготовка сравнительного анализа альтернативных проектов организации 7.8. Обсуждение в рабочих коллективах вариантов структуры 7.9. Уточнение среди руководителей среднего звена предлагаемого варианта структуры. Корректировка 7.10. Согласование с топ-менеджером предлагаемого варианта организационной структуры 7.11. Принятие базового варианта организационной структуры руководством 7.12. Подготовка проектов положений о подразделениях на основе базового варианта структуры 7.13. Разработка должностных инструкций и положение об аттестации сотрудников 7.14. Разработка положения о планировании карьеры, базе роста и замещении руководящих должностей 7.15. Принятие базового проекта организационной структуры, положение о подразделениях, должностных инструкциях, аттестации 7.16. Подготовка (экспертиза) проекта приказа, в т.ч. список для ознакомления 7.17. Утверждение приказом по организации 7.18. Разработка мероприятий по внедрению • информационное обеспечение PR • проведение рабочих собраний с обратной связью • корректировка	Семинары-совещания   Групповая работа

Приложение З

Аналитический семинар: разработка стратегии

фирмы как консультационный проект

(для внутренних консультантов и менеджеров по персоналу)

ЦЕЛЬ:

№ п.п.	Мероприятия	Примечания
	Стратегический менеджмент как наиболее эффективный инструмент управления Потребность в стратегии Типы возможных стратегий Выбор стратегии и принятие решений	Общее представление. Можно расширить до 4-6 часов
	Технология разработки стратегии в процессном консультировании (Общая поэтапная схема)	Структурировать этапность работы. Раздаточная схема
	Инновационно-аналитический семинар как технологический процесс. Задачи формирования потребности у клиента. Особенности работы консультантов при экспертном планировании и процессном консультировании	Общее представление о семинаре как о консалтинговой методике. Раздаточная схема
	Процедура стратегического планирования: пошаговая поэтапная методика Этап. 1 Стратегическая ориентация. Уровни и процесс стратегического планирования (Уровень организации в целом, уровень структурных подразделений, функционально-оперативный уровень)	Общие навыки, методика, приемы, методы, трудности
	Этап II Целеполагание и миссия организации: А. Формирование общего видения В. Философия организации С. Комбинированные методы анализа среды D. Экспресс-диагностика Этап III -IV Концепция, формирование приоритетов развития, место и роль структурных подразделений Этап V Разработка функциональных и операционных стратегий (маркетинговая, кадровая, финансовая, технологическая и стратегическая политики) Этап VI Формирование долгосрочных программ Этап VII Планы мероприятий, их формирование и бюджетирование Этап VIII От плана мероприятий ¾ к фиксации функциональных обязанностей и затрат Этап IX Экспертиза проекта. Защита проекта в трудовом коллективам на Совете директоров, собрании акционеров, презентация для внешних кредиторов Этап Х Создание штаба по реформированию или центра по стратегическому развитию. Создание инвестиционного фонда Этап XI Консалтинговое сопровождение проекта. Корректировка стратегического плана. Завершение проекта	Интервьюирование и групповая работа Лекция Групповая работа «Vision» Деловая игра (методика) «Самодиагностика»   Лекция Деловая игра «Ярмарка идей»   По необходимости привлекаются эксперты по направлениям   Групповая работа, разработка альтернативных проектов, создание экспертного совета из участников   Цикл групповых работ   Рабочее совещание Методика проведения презентаций   Структура штаба, положение о штабе, приказ, положение о премировании

Приложение 4

План обучения в организации в ходе внедрения проекта (интервенции)

(М-ский завод, 1999 г.)

Месяц	Дата	Направления
Топ-менеджмент	Штаб	Финансовая	Рыночно-маркетин-говое	Производ-ственно-техноло-гическое	Социально-кадровое
Декабрь	4-8	Стратеги-ческая группа, руково-дящий состав	Руководи-тель, секретарь штаба, руково-дители направ-лений				Принципы построения организаци-онной структуры, системы стимулиро- Вания
	11-15			Оптими-зация налогообло-жения, бюджети-рование	Органи-зация продаж, логистика, стратегия продви-жения
	18-22					Анализ техноло-гического потенциала, оптимизация технологий
Январь	15-19	Принципы управления холдингом, организа-ционные меропри-ятия	Работа с центрами финансовой ответст-венности
	22-26			Управление потоками холдинга, система планиро-вания холдинга	Стратегия продви-жения холдинга

Приложение 5

Проблемно-аналитический семинар «Конкурентоспособность банков. Комплексные подходы к привлечению клиентов»

№	Мероприятия	Цель	Примечания
	Непрерывное повышение конкурентоспособности банка - основ­ное условие успешного развития Лекция	Сформулировать у слушателей пред­ставление о конкурентоспособности как основной идее стратегии развития. Дать общие представления о механиз­мах и процедурах. Тезаурус	Лекция специалиста. Групповая дискус­сия
	Входная диагностика предприятия. SWOT-анализ. Определение потен­циала. Групповая работа	Формирование проблемного поля Выявление сильных и слабых сторон организации Выявление внутренних ресурсов	Деловая игра «Суд»
	Ярмарка идей. Дискуссия. Группо­вая работа	Мозговой штурм с целью получения новых идей по повышению конкурен­тоспособности
	Клиентоориентированность и го­товность к изменениям как инстру­мент и философия организации (лекция + деловая игра)	Сформулировать понимание необхо­димости гибко реагировать на вызовы рынка. Основные подходы к клиентоориентированности	Групповая игра «Наш клиент». Ролевые тренинги
	Конкурентоспособность банка как комплексная программа развития Основные подходы к стратегичес­кому планированию. Лекция	Сформировать базовые понятия и ознакомить с основными подходами, существующими в мировой практике
	Деловая игра: «Стратегическое планирование» Пленум. Дискуссия	Получение некоторых систематизиро­ванных предложений, реально отве­чающих потребностям банка	Аналитические материалы разрабаты­ваются слушателем
	Формирование матрицы комплекс­ного плана мероприятий по конкурентоспособности банка. «Деловая игра»	Получить ориентировочный проект плана, определение приоритетов и механизма реализации	Работа по формированию плана может быть увеличена до получения стратегии развития банка как за счет увеличения времени семинара, так и за счет увели­чения числа привлеченных
	Обсуждение итогов. Дискуссия	Материалы к проекту комплексного плана по повышению конкурентоспо­собности	Может быть материалом для обсуждения в подразделениях банка. Создание шта­ба по реализации позволит выйти на внедрение

Приложение 6

Программа семинара-тренинга «Клиентоориентированность банка: работа с клиентами» (от 6-8 часов)

№	Мероприятия	Цель	Примечание
	Клиентоориентированность как инструмент и философия успешно функционирующего банка Общие понятия (лекция) I. Банк: • Банк как хозяйствующий субъект • Банк как производительная структура • Банк как посредник • Реноме, престиж, авторитет банка • Солидность и внешняя респектабельность • Внутреннее обустройство банковского помещения • Стиль поведения персонала банка в отношении клиента • Скорость обслуживания клиентов и скорость осуществления операций II. Клиент (система продвижения услуг и ее составляющие): • Мотивация клиента • Поведение клиента • Отношение к услуге • Отношение к риску • Реклама, PR, отношение к СМИ и др.	Сформулировать у слушателей понимание об особенностях деятельности организации, ориентированной на клиентов Сравнить специфику традиционного подхода и клиентоориентированного	Участникам раздается раздаточный материал Лекция читается специалистов В режиме групповой работы с сотрудниками банка разрабатываются основные положения, разрабатываются альтернативы «желанный образ» и «реальный» Рассматриваются способы достижения желательного образа, формируется план конкретных мероприятий с ответственными исполнителями, анализ и подведение итогов специалистами
	Деловая игра «Суд»	Выявить проблемы, стоящие перед банком в обслуживании клиентов, и типичные ошибки	Заполняется матрица SWOT-анализа, ведет специалист
	Механизмы формирования клиентоориентированности у работников (групповая работа)	Разработать некоторые процедуры формирования клиентоориентированного подхода у служащих банка	По окончании работы группами разрабатываются некоторые документы
	Ролевые игры: • клиент 9физическое лицо) и оператор • клиент (юридическое лицо) и руководитель предприятия	Рассмотреть успешный опыт и типичные ошибки. Закрепить позитивные устойчивые навыки	Возможен видеотренинг с последующим обсуждением, т.н. «обратная связь».

Приложение 7

План-график обучения руководителей и специалистов ОАО «X»

№	Наименование	Кол-во всего	Периодичность	Примечания
	Всего обучающихся* из них а) топ-менеджеры б) начальники цехов и отделов в) специалисты г) итого:	80-100   20-25   20-25
	Одно-двухдневные семинары «Деловые игры» для решения конкретных про­блем	8-16 час.	1 раз в мес. 1 кв. 2 раза в 2 мес. II кв. 1 раз в З мес. III, IV кв.	Для представителей всех категорий
	Тренинги: • Базовые навыки менеджеров • Эффективная управленческая команда • Ведение переговоров и эффективные коммуникации	Для группы а) б) штаб	1 раз в нед. 3-4 час.
	Лекции	24-30 час./мес. 10-12 8-10 час.	1 раз в нед.1 кв. 1 раз в 2 нед. II кв. 1 раз в мес. III-IV кв.	Для всех категорий Привлекаются спе­циалисты завода и института
	Темы: Общее название: Технология эффективного направления по результатам управления Цели: 1. Обработка и практическое использование работниками предприятия технологий решения конкретных задач, возникающих на заводе 2. Отработка взаимодействия между подразде­лениями ОАО и дочерними предприятиями в процессе реструктуризации предприятия 3. Освоение передовых методов управления Тренинг на эффективное взаимодействие
	Маркетинг для групп

Приложение 8

«Утверждаю» Генеральный директор ОАО ­­­­­­­­­­­__________________

«Утверждаю» Руководитель проекта ______________________