Разработка компенсационного пакета

Разработка фирменной системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании не должна рассматриваться как некий изо­лированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании, а именно:

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования ¾ крат­косрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?

5. Какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли компенсационная политика секретной или публич­ной?

Хотелось бы отметить, что без ответов на эти вопросы фирменная система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

Но даже ответив на них, фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оп­латы:

· Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;

· Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

· Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной пла­ты со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;

· Субъективизм поведения руководителей при определении уров­ня оплаты труда.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки принципов мотивационной системы включает в себя не­сколько этапов:

· определение организационной структуры компании,

· анализ рабочих мест,

· тарификация должностей,

· определение разрядных коэффициентов,

· установление базовых окладов, установление надбавок и доплат ¾ формирование системы постоянной (базовой) заработ­ной платы;

· определение механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной

Структуры предприятия

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для ко­торых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосред­ственно занятые в процессе производства (для производственных пред­приятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непос­редственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку пред­приятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инстру­менты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положе­ний о структурных подразделениях и разработка должностных инст­рукций. В результате этой предварительной работы должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соот­ветствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап ¾ анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уров­нем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ¾ ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

· Провести иерархическое ранжирование должностей (от генераль­ного директора до курьера);

· Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

· Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой долж­ности с учетом «вилки» на каждую должность.

Сложный способ¾ балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

· С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

· Определить веса факторов оценки;

· Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

· Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

· Провести ранжирование должностей в зависимости от получен­ной суммы баллов;

· Определить «вилки» для каждой должности;

· Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должнос­ти.

Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в Приложении 2.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоени­ем тарифных разрядов для каждой должности (см. табл. 2). Для обеспе­чения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обыч­но 3¾4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18- или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5¾ 6 категорий должностей.

Таблица 2