Концепция доверия и делегирования полномочий

В любом взаимодействии и распределении функций между людьми имеются как минимум две договаривающиеся стороны. Они получили наименование «клиент» и «контрактор». Клиент делегирует контрактору некоторое задание и рассчитывает на его выполнение. Организации базируются на ролях, а роли ¾ ни что иное, как группы делегированных задач.

Перечисленное выше основывается на социальных обязательствах, которые предполагают, что мы делаем что-то для других, понимая, что на нас рассчитывают. В этом смысле нормы ¾ групповые предписания осуществлять или не осуществлять определенные действия, в основе которых лежит определенное доверие.

Делегирование полномочий есть действие и отношение (обычно социальное действие и отношение), которые основываются на специфическом наборе убеждений и целей, а также на принятии определенного ре­шения. Этот комплекс элементов, а также определенное ментальное состояние обычно называют доверием.

Прежде чем делегировать право выполнить какое-либо действие агенту У (инструменту или сотруднику), клиент должен верить, что то, чего он желает, в принципе можно достичь (вера в компетентность контрак­тора), что это надо делать (предвидение).

Определение доверия из учебника Д. Гамбретта «Доверие»: «До­верие ¾ это субъективная оценка вероятности, из-за которой индивид А ожидает, что другой индивид В выполнит определенное действие, от которого зависит благосостояние A» (Gambetta D., 1990).

При доверии должны выполняться некоторые условия.

Первое. Один индивид доверяет другому только относительно некоей цели, которую желает достичь. Теоретически, если у человека нет целей, он не сможет ни принять решение, ни заботиться о чем-либо. В этом слу­чае ему незачем и доверять кому-либо.

Второе. Доверие само по себе состоит из надежд. Это ментальное состояние, комплекс установок клиента относительно контрактора по поводу его поведения, релевантного цели клиента.

· X ¾ это полагающийся агент, который испытывает чувство доверия. Это когнитивный агент, наделенный внутренними эксплицитными целя­ми и надеждами.

· У ¾ агент или даже объект, которому доверяют (кстати, ему не обязательно быть человеком). Это может быть и инструмент, вовлеченный в действия X, и даже естественное событие или сила. От него необходимо лишь следующее:

а) он должен быть в состоянии стать причиной результата Р посредством некоторых действий Т;

б) результат Р полезен для Х (или цели Х), и X рассчитывает на У в отно­шении получения Р;

· X доверяет У относительно Р\Т и для Р\Т; Х верит также, что Р возможен и достижим.

Поскольку действия У полезны для X, и Х на них рассчитывает, это может означать, что X делегирует право на некоторые действия и даже постановку промежуточных целей У. Это ограниченные отношения между доверием и делегированием. Иначе говоря, доверие ¾ это психологичес­кий двойник делегирования.

Делегирование

При делегировании X нуждается или желает некоторого действия У и включает его в свой план. X создает нечто вроде плана (проекта) взаимодействий нескольких агентов, в который включен У. Делегированная У за­дача присутствует в этом плане в качестве цели-состояния и цели-действия.

Делегирование в слабом смысле не требует двустороннего осознавания самого делегирования и договоренности о нем: У может не осознавать того факта, что X использует его действия. Примером такого деле­гирования может послужить охота на уток, в которой охотник включает поведение утки в свой план: полет утки в определенном направлении. Поэтому охотник не целится в саму утку, а в то место, где она будет через мгновение. Он делегирует птице в своем плане определенное действие и птица без всякого осознания участвует в плане охотника.

Более строгая форма делегирования основывается на осознании У намерения X использовать его действия; обычно эта форма основывает­ся на принятии У цели X (по определенной причине: материальная ком­пенсация, общий интерес, соответствие собственным целям и т.п.), часто после определенных переговоров (заказа, предложения и т.п.), закончив­шихся некоторым соглашением и договором (трудовым контрактом).

Доверие и делегирование

Доверие и делегирование ¾ не одно и то же. Само слово «доверие» многофункционально, оно обозначает и простую оценку человека (подчиненного) перед тем, как положиться на него (это можно назвать «глубинным доверием»), и то же самое, но плюс решение положиться на У (это можно назвать «расчетом»), и действие доверия, порождение зависимости от поведения другого человека.

Люди могут доверять без делегирования:

· если уровень доверия недостаточен для делегирования;

· если уровень доверия достаточен, но имеются другие причины, делающие невозможным делегирование (например, запрет).

Делегирование также может осуществляться без доверия:

· в том случае, если клиент не свободен в своем выборе;

· клиент не имеет достаточно информации;

· клиент имеет альтернативу;

· клиент лишь пытается проверить контрактора (делегирование вслепую).

Интересно, что делегирование не имеет степеней: или клиент делегирует полномочия или нет. В то же время доверие имеет степени или уров­ни: клиент доверяет контрактору больше или меньше относительно требуемых действий.

Несоциальное доверие

Что один человек думает о другом субъекте (объекте), которому он доверяет? Например, если я стою у стула и думаю: «Я ему не доверяю».

Во-первых, у меня есть цель Р, которую я стремлюсь достигнуть с помощью стула. Во-вторых, у меня есть несколько надежд.

1.Надежда на «компетентность»:позитивная оценка У ¾ У может быть полезным для достижения Р.

2.Надежда на «диспозицию»:Я верю, что У не только может выполнить действия Т, но и выполнит их на самом деле.

3.Надежда «зависимости»:Я завишу оттого, делегирую ли полномочия У, или нет (строгая зависимость), или для меня будет лучше положить­ся на У, чем не положиться (слабая зависимость).

4.Надежда «осуществимости»:Я верю, что цель Р может быть достигнута. Это очевидно, так как если X доверяет У в достижении Р, он также должен верить и в саму цель Р.

Описанные выше положения концепции доверия и делегирования очень актуальны для обоснованной упорядоченности отношений как с сотрудниками внутри организации, так и с представителями других организаций. Очень часто в новейшей российской истории некомпетентность в вопросах доверия и делегирования приводит к плачевным результатам. В то же время процедурные ограничения, налагаемые на действия деле­гирования, регулируют деятельность контракторов (подчиненных) ничуть не меньше, чем политика заработной платы или менеджмент, ориентиро­ванный на установление личных отношений с подчиненными. Даже толь­ко самодиагностика уровня доверия к коллеге, проведенная с учетов опи­санной концепции, может уберечь руководителя от многих ошибок.

Карьерный рост

Одним из следствий, вытекающих из концепции двух факторов мотивации Ф. Герцберга, является управление карьерой. Если быть еще более точным, то ранние теоретические корни этого направления менеджмента лежат в концепции Альфреда Адлера о мотивации преобладания и достижения. Как известно, Адлер считал стремление к преобладанию над другими людьми одним из базовых побудителей человеческой деятель­ности. Поэтому неучет карьерных устремлений подчиненных ведет к пла­чевным результатам. Так, даже самый качественный специалист, остаю­щийся на своем месте более 5-6 лет, начинает терять интерес к своей работе и постепенно снижает как продуктивность деятельности, так и качество ее результатов. Он лишается одной из самых плодотворных потребностей из числа включенных А. Маслоу в иерархию потребнос­ти ¾ потребности в развитии и признании заслуг.

Под деловой карьерой или карьерным ростом понимается продвижение сотрудника по «ступенькам» служебной иерархии или последова­тельная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Приня­то различать карьерный рост как процесс, в котором ведущую роль иг­рает сам растущий, и карьерный рост как продвижение (промоушн), в котором более активную роль играет человек, продвигающий другого человека по карьерной лестнице. В первом случае можно говорить о внутренней мотивации человека, которым движут мотивы роста, во вто­ром ¾ о практике стимулирования человека или управления его дея­тельностью.

При классификации сотрудников сточки зрения их карьерной перспективности полезно использовать два критерия: «потенциал продвижения» и «уровень текущей профессиональной компетенции». При использо­вании указанных критериев обычно выявляются четыре группы сотрудников:

1. Учащиеся (новички) ¾ потенциал продвижения высокий, но компетенция низкая.

2. «Звезды» ¾ и то, и другое высокое.

3. Твердые середнячки ¾ хорошо работают, но шансы невелики.

4. «Сухостой» ¾ работают мало и шансы на продвижение невелики.

Выделяют большое число мотивов, ведущих к карьерному росту, сре­ди них: самостоятельность; автономия; стремление к более высокому уров­ню компетентности, безопасности и стабильности; расширение своих возможностей; предпринимательская креативность; потребность в первенстве; стиль жизни; материальное благосостояние; обеспечение более здоровых условий жизни. Многие из них вполне соотносимы с классификацией, введенной Герцбергом. Это означает, что даже сама возможность карьерного роста действительно ведет к самостоятельной интенсификации деятельности.

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

· динамичную и статичную;

· вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

· административную и профессиональную;

· центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:

· способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

· стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

· пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);

· подсистема повышения квалификации;

· возможные направления ротации;

· формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

Обычно карьерограмма составляется на 5¾10 лет, при этом требуются:

· разработка взаимосвязи целей организации и сотрудника;

·учет потребностей сотрудника;

·изучение и оценка потенциала продвижения сотрудника;

·определение критериев успехов сотрудника;

·ознакомление сотрудников с перспективами их роста;

·избежание карьерных «тупиков», пребывая в которых человек те­ряет надежду на свое продвижение.

Правильно спланированная карьера и разработанное соглашение об условиях карьерного роста, основанные на учете потребностей сотрудни­ка, могут стать надежным мотиватором его успехов, рассчитанным на длительное время.

Заключение

В главе рассмотрены различные направления управления мотива­цией и производительностью сотрудников. Магистральной линией раз­вития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших раз­витие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те мето­ды, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотноше­нии материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Вопросы для обсуждения

1. Какие процессы могут происходить со структурой мотивации работников в связи с компьютеризацией производства и бизнеса?

2. Как представляли себе стимулирование работников создатели научного менеджмента, в частности Ф. Тейлор?

3. Какими мотивирующими функциями обладает аттестация персонала?

4. На какие мотивы опирались схемы стимулирования, преложенные поведенческой теорией?

5. Что такое «оперантное обусловливание»?

6. Можно ли с помощью метапотребностей справится с метапатологиями? Как это сделать?

7. Чем потребности отличаются от ценностей?

8. Предложите хотя бы два примера усиления потребностей «здоровья» с помощью мотивирующих потребностей. При этом используйте представления Ф. Герцберга.

9. Чем доверие отличается от делегирования полномочий?

10. Какую длительность пребывания на одном рабочем месте мож­но считать оптимальным с точки зрения карьерного роста и уровня мотивации сотрудника?

ЛИТЕРАТУРА

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. ¾ М.: Юрист, 1998.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. ¾ М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана. 1998. 332 с.

Дизель П.М., Мак-Кинли У.Р. Поведение человека в организации. ¾ М., 1993.

Котелова Ю.В. Очерки по психологии труда. ¾ М.: МГУ, 1986.120 с.

Кураков Л.П., Краснов А.Г. Рынок труда: Вопросы теории. Чебоксары: АН ЧР, 1995. 112 с.

Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. ¾ М.: МГУ, 1991.

Синк Д.С. Управление производительностью. ¾ М., 1989.

Солсо Р.Л. Когнитивная психология. ¾ М.: Тривола, 1996.

Уотсон Дж.Б., Торндайк Э. Бихевиоризм. ¾ М.: ACT, 1998.

Ярошевский М.Г. История психологии. ¾ М.: Мысль, 1985.

Bergin A.E., Garfield S.L. Handbook of Psychotherapy and Behavior Change. NY., Wiley and Sons. 1994.

Buhanan D.A.and Huczynski A.A. Organizational Behaviour. An Introduction Text. Prentice Hall Int. 1985. 488 p.

Castelfranchi C. & Falcone R. Principles of Trust for MAS: Cognitive Anatomy, Social Importance, and Quantification. 1999. (Manuscript)

Hackman J.R., Oldham G.R., Janson R., & Purdy K. A New Strategy for Job Enrichment //California Management Review. Vol. 17.1975.

Trust. Gambetta D., Ed. 1990. Basil Blackwell, Oxford.

Kossen S. The Human Side of Organisations. NY: Harper Collins College. 1994. 662 p.

Maslow A.H. Motivation and Personality. NY. Harper. 1970.

Rogers C.R.A Way of Being. Boston: Houghton Miffin. 1980.

Shutz W.C. Here Comes Everybody: Bodymind and Encounter Culture. NY.: Harper and Row. 1971.

Десслер Г. Управление персоналом. ¾ М.: Бином, 1997. С. 61¾ 62.

Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. ¾ М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.

Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификаци­онных требований. Управление персоналом. 2000. № 8. С. 44 ¾ 49.

Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консульти­ровании. Журнал практического психолога. 2000, № 5¾6. С. 124 ¾ 134.

Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7 ¾ 8. С. 58 ¾ 61.

Mathis R.L., Jackson J.H. Human Resource Management. 7th ed. West Publishing Corporation, 1994. PP.185 ¾ 186.

Pearn M., Kandola R. Job Analysis. A Practical Guide for Manager. London. Institute of Personnel Management. 1988. 138 p.

ГЛАВА 7. КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ:

СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА,

ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ

Ключевые понятия главы: Компенсационный пакет как основной элемент трудовой мотивации. Содержание и структура компенсационного пакета. Денежное вознаграждение: постоянная часть, переменная часть. Бонусы и бенефиты. Анализ рабочих мест. Классификация должностей. Создание тарифной системы. Базовые оклады, надбавки, доплаты. Переменная часть заработной платы: комиссионные и премиальные. Социальные льготы и выплаты. Создание локальных нормативных документов по оплате труда и премиям. Особенности внедрения компенсационного пакета. Мониторинг эффективности системы компенсаций.

Введение

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник ¾ предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставля­ются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые исполь­зуются предприятием, существует разделение на внешние и внутрен­ние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стиму­лы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаг­раждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструиро­вать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личнос­ти, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознагражде­ния. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика ¾ это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денеж­ном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соот­ветственно, построение системы денежных компенсаций является функ­цией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и техноло­гий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекват­ной рыночным отношениям.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной полити­ки:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, ины­ми словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратеги­ческими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководи­тели должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознагражде­ние должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, пре­данность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная систе­ма компенсации позволяет организации контролировать и эффектив­но управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом нали­чие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для админис­трирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством».

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллек­та, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональ­ной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценки такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка «Если ты такой умный, то почему такой бедный» в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточ­но простыми методами конструирования компенсационного паке­та. Другие способы мотивации с необходимостью требуют измене­ния организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсаци­онный пакет может и должен служить целям удовлетворенности ра­ботника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. Так, в качестве примера можно привести принци­пы, на которых основана фирменная система вознаграждения кор­порации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы...

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксирован­ную заработную плату... и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность... IBM всегда готова по достоин­ству вознаградить успех и совершенство.

В дополнение к заработной плате и комиссионным IBM старается «под­сластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью на­град и вознаграждений... Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов. Будучи заранее запланиро­ванным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения все­гда остается по своей природе двойственным ¾ объективным и субъек­тивным одновременно».

При разработке компенсационной политики менеджер по персо­налу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого ра­ботника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Деше­вый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславлива­ющий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответ­ственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Систе­ма компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира можно связывать и с серьезным сдви­гом в условиях труда, втом числе и со значительным увеличением за­работной платы.

До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной пла­ты Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситу­ация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в миро­вые лидеры (табл. 1), реализуя лозунг «заработную плату ¾ на уровень западноевропейских стран».

Таблица 1