Организация системы управления персоналом ОРЦ «Ассорти»

Численность персонала ОРЦ «Ассорти» составляет 493 человек на конец 2015 года.

Организационная структура имеет линейный вид. Схема структуры управления ГКОРУП «Облторгсоюз» ОРЦ «Ассорти» включает в себя структурные подразделения и должностные лица в их взаимосвязи соподчинённости, распределения отделов и служб по уровням управления (Приложение А).

Руководство Оптово-розничным центром «Ассорти» осуществляют директор, первый заместитель директора, два заместителя, назначаемые и освобождаемые от должности генеральным директором ГКОРУП «Облторгсоюз».

Директор организует разработку стратегии развития организации и контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования организации, внедрение прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгового процесса.

На предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник создает условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворение сервисных потребностей сторонних организаций и при этом получение прибыли.

Направления воздействия, применяемые на данном предприятии:

- Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность сотрудников и рабочих. Руководитель применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут прямая зависимость;

- Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.

Коммерческие функции выполняет торговый отдел. Торговый отдел организует своевременное составление заявок, заказов, договоров, контролирует поступление товаров от поставщиков по срокам, качеству, количеству и ассортименту согласно условиям договора, контролирует состояние реализации товаров по товарным группам, соблюдение правил работы организации, рассмотрение жалоб покупателей и принятие решений по ним, изыскивает дополнительные товарные ресурсы, разрабатывает мероприятия, направленные на ускорение оборачиваемости товаров, принимает меры к недопущению сверхнормативных товарных запасов.

Работники торгового отдела организуют торговую рекламу, выставки-продажи и другие мероприятия, направленные на стимулирование продаж.

В ОРЦ «Ассорти» есть инспектора по кадрам. Он занимается документами работников, ведет их личные дела.

Инспектор по кадрам оснащен такой организационной техникой, как компьютеры, комплектующие к компьютерам, телефон.

Инспектор по кадрам исполняет следующие обязанности:

- ведет учет личного состава компании в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;

- оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя компании, а также другую установленную документацию по кадрам;

- формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

- оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;

- осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

- составляет установленную отчетность;

- в установленном порядке представляет табель, содержащий сведения о фактически отработанном времени, сверхурочных часах работы, нарушениях трудовой дисциплины.

Номенклатуру дел организационного отдела составляют такие документы как: положение об отделе, должностные инструкции работников, коллективный договор, приказы о приеме на работу, приказы о прекращении трудового договора, приказы о предоставлении отпусков, журнал регистрации приказов о приеме на работу и многие другие документы.

Набор персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и др.)

В случае возникновения необходимости в возмещении вакантной должности или найме дополнительного персонала, руководитель заинтересованного подразделения формулирует требования к данной вакансии, излагая их форме заявки на поиск и побор персонала.

Необходимость найма нового сотрудника, сроки его выхода на работу, период работы, система оплаты его труда, варианты оформления с ним трудовых отношений должны быть предварительно согласованы с управляющим филиала и сотрудником, ответственным за работу с кадрами учреждения.

«Заявка на проведение подбора персонала» заполняется линейным руководителем (при помощи сотрудника отдела управления персоналом) и содержит основные требования к претенденту, необходимые ему для работы. Кроме того, заполняя заявку, руководитель должен указать причину поиска сотрудника и обосновать ее, обозначения дат открытия и закрытия вакансий не позволит ему затягивать проведение собеседований с кандидатами.

Руководитель также заполняет характеристику рабочего листа, которая позволяет создать четкое представление о вакантной должности и содержание профессиональной деятельности. В случае необходимости специалист отдела управления персоналом собирает информацию о профессиональной деятельности кандидата, наблюдает за работой опытных работников, беседует с ними.

Отбор кандидатов на должности сотрудников учреждения осуществляется следующим образом:

1) внутренний отбор. Преимущества внутреннего набора состоит в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника не нужно адаптировать к коллективу. Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих;

2) внешний отбор. Внешний набор включает: предложения местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка труда. Преимущества внешнего набора состоит в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит ему выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. По ходу работы нового работника заполняется анкета «Оценка личностных и профессиональных качеств кандидата на должность (Приложение В).

На всех работников, с которыми заключен трудовой договор, заполняется личная карточка Т-2. Информация вносится в карточку на основе подлинных документов, предъявленных работником: паспорт, трудовая книжка, военный билет, диплом, страховое свидетельство и т.д.

Карточка Т-2 заполняется как от руки, так и в электронном виде, однако необходимость проставления в карточке подписей работника кадровой службы и гражданина, поступающего на работу, требует наличия карточки на бумажном носителе.

После издания приказа о приеме на работу по усмотрению организации на работника заводится личное дело.

Если в организации появляется новый сотрудник, работа по его мотивации начинается с первого дня, т.к. правильно выстроенная система адаптации может стать хорошим мотивационным инструментом. Самая большая роль в процессе адаптации новых сотрудников отводится непосредственному руководителю. Если руководитель с первого дня уделяет время и внимание новому сотруднику, тот будет чувствовать себя комфортно. Непосредственный руководитель проводит его по всему офису и представит коллективу, в том числе и другим отделам. За «новичком» закрепляется неофициальный наставник – более опытный сотрудник, но не руководитель. В течении месяца после принятия на работу проводится начальный тренинг: история учреждения, ее структура, правила финансовой отчетности, этическая и кадровая политика учреждения и т.д. Сотрудник считается «новым» в течение месяца, хотя это может не означать, что он полностью адаптируется за этот срок. Срок адаптации у каждого сотрудника бывает разным, но он в большей степени зависит от руководителя, чем от него самого. Чтобы новому сотруднику было легче узнать все тонкости бизнес-процессов, вскоре после начала работы руководитель ставит ему конкретные задачи в рамках процесса управления результатом. До первой своей аттестации сотрудник работает по временным задачам. По прошествии трех месяцев с ним проводится беседа в ходе которой руководитель выясняет проблемные зоны, на которые нужно обратить большее внимание. Четкая постановка задач и работа по ним позволяют: донести до нового сотрудника информацию о бизнес-процессах более структурировано и быстрее войти в курс дела.

Стадию адаптации проходят любой новый сотрудник, даже если он имеет большой опыт работы в других компаниях. И задача менеджера на этом этапе – вовремя поделиться с сотрудником информацией, не дожидаясь ошибок с его стороны. Новичок должен знать, что у него всегда есть возможность получить ответы на свои вопросы. Любой профессионал хочет раскрыться как можно быстрее и если руководитель хорошо организует процесс передачи информации, сотрудник быстрее адаптируется.

Организации требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а наоборот, постоянно повышаться.

Повышение квалификации и обучение кадров позволяет решать задачи как в интересах организации – повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах человека – повышается качество жизни, возможности для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда.

Обучение – вид образования. Образование – процесс, во время которого человеку передают ценности, умения и знания. Образование – это один из способов распределения людей в жизни в соответствие с их способностями. Уровень образования является одним из трех показателей, составляющих индекс развития человека, включающий также среднюю продолжительность жизни и доход на душу населения. Этот индекс характеризует уровень благосостояния людей. Также целью обучения является то, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде.

В ОРЦ «Ассорти» обучение проходят 4 раза в года.

При индивидуальных целях, которые предусматривают сохранение рабочего места, возможность улучшения условия труда, а в перспективе должностной рост, формирование личного авторитета, обучение может проводиться вне организации. Причем сотрудник может обучаться индивидуально, что сокращает затраты организации на обучение. Если же преследуются цели организации, такие как обеспечение и повышение способностей, обучение новых работников, внедрение прогрессивных технологий, то здесь лучше организовать специальные курсы или практические занятия с опытными преподавателями. При такой форме обучения необходимо создать благоприятный климат. Знания, получаемые в процессе обучения, необходимо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям). Сейчас очень много разных образовательных учреждений, в которых уже разработаны методические обучения, а также имеются компетентные преподаватели, которые могут качественно обучить персонал. Поэтому лучше всего отправлять персонал на обучение в специальные центры.

В ОРЦ «Ассорти» есть своя система обучения персонала - в неё входят методические пособия для каждой должности, свой тренинг – менеджеры, которые периодически проводят семинары, тренинги.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Данные о среднесписочной численности работников представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Функциональный состав работников ОРЦ «Ассорти» за 2012, 2014 гг.

Наименование показателя	Год	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Всего, в том числе					-96	87,94
рабочие		82,66		77,71	-114	82,67
руководители		8,67		11,43		115,94
специалисты		5,40		7,14		116,28
другие служащие		3,27		3,71

По данным таблицы 5, можно сказать, что на конец 2014 года численность рабочих составила 700 человек, а на конец 2012 года – 796 чел., то есть уменьшилась на 96 человек. При этом наибольшую долю в общей численности работников ОРЦ «Ассорти» как в 2012 году, так и в 2014 году занимают рабочие, соответственно, равны 77,71% и 82,66% в общей численности персонала.

Численность руководителей предприятия в 2014 году увеличилась в сравнении с 2012 годом на 11 человек или на 15,94 %. Также произошли изменения структуры в 2014 году по сравнению с 2012 годом: удельный вес руководителей в общем объеме численности работников увеличился на 2,76% и составил на конец 2014 года 11,43 %, а удельный вес специалистов увеличился на конец 2014 года на 1,74 % и составил 7,14%.

На рисунке 3, рисунке 4 представлены функциональный состав работников ОРЦ «Ассорти» за 2012 и 2014 годы соответственно.

Рисунок 3 - Функциональный состав работников ОРЦ «Ассорти» за 2012 год

Рисунок 4 - Функциональный состав работников ОРЦ «Ассорти» за 2014 год

Структура персонала по образовательному уровню предусматривает выделение работников с высшим, среднеспециальным, незаконченным высшим и средним образованием. Качественный состав трудовых ресурсов ОРЦ «Ассорти», то есть обеспеченность специалистами с высшим, средним, профессионально-техническим, общим средним и базовым образованием за 2012-2014 гг. представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Образовательный уровень работников предприятия ОРЦ «Ассорти» за 2012-2014гг.

Наименование показателя	Год	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
чел.	удельный вес, %	чел.	удельный вес, %
Всего, в том числе лица, имеющие:					-96	87,94
– высшее образование		8,54		11,86		122,06
– среднее специальное		15,83		19,86		110,32
–профессианально-техническое		50,88		36,57	-128	68,40
– общее среднее		23,99		28,71		105,24
– общее базовое		0,75	-	-	-6	-

Данные таблицы 6 отражают образовательный уровень работников ОРЦ «Ассорти». Из таблицы видно, что на конец 2014 года численность работников уменьшилась на 96 человека по сравнению с данными на конец 2012 года.

Рассматривая образовательный уровень в 2014 году по сравнению с 2012 годом, можно отметить следующие изменения:

-число лиц, имеющие высшее образование увеличилось на 15 человек или на 22,06 %. Удельный вес числа лиц, имеющие высшее образование в общем количестве работников ОРЦ «Ассорти» увеличился на 3,32%;

-число лиц, имеющие среднее специальное образование, увеличилось на 13 человек или на 10,32%. Удельный вес числа лиц, имеющие среднее специальное образование в общем количестве работников предприятия увеличился на 4,03%;

-число лиц, имеющие профессионально-техническое образование уменьшилось на 128 человека или на 31,6%. Удельный вес числа лиц, имеющие профессионально-техническое образование в общем количестве работников анализируемого предприятия сократился на 14,31%;

-число лиц, имеющие общее среднее образование увеличилось на 10 человек;

-число лиц, имеющие общее базовое образование снизилось, и данное снижение составило 6 человек.

Таким образом, на ОРЦ «Ассорти» наибольшую долю работников составляют лица, имеющие профессионально-техническое образование. На конец 2014 года они составляют 36,57%, а на конец 2012 - 50,88%.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения.

Состав персонала на предприятии находится в движении: одни работники увольняются, другие – поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия. Профессиональное продвижение предполагает переход работников по их инициативе и с согласия администрации с одного рабочего места на другое внутри подразделения или в рамках предприятия из одного подразделения в другое. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 7.

Состав работников в связи с их приемом и увольнением постоянно меняется. За два последних года наблюдается тенденция уменьшения количества принятых работников. Большой процент увольнений связан с уходом работников по собственному желанию, на это влияют тяжелые условия труда, перемена места жительства, перевод одного из супругов на новое место работы и другое. На увеличение текучести кадров повлиял тот фактор, что в течение года проводилась оптимизация численности работников.

Таблица 7 – Движение рабочей силы на ОРЦ «Ассорти» за 2012-2014гг., чел.

Наименование показателя	Год	Отклонение (+/-)
2014 год от 2013 года	2015 год от 2014 года
1. Принято на предприятие					-103
2. Выбыло из предприятия
в т.ч.:
по сокращению	-	-	-	-	-
на пенсию	-	-	-	-	-
по собственному желанию	-	-	-	-	-
за нарушение трудовой дисциплины					-13
перевод	-	-	-	-	-
по другим причинам	-	-	-	-	-
3. Среднесписочная численность				-68	-60

В таблице 8 представлены коэффициенты, характеризующие изменение состава и структуры трудовых ресурсов ОРЦ «Ассорти» за 2013-2015 годы.

Сменяемость численного состава характеризуется коэффициентом оборота по приему или увольнению. В 2013 году коэффициент оборота по выбытию трудовых ресурсов на предприятии был гораздо ниже, чем в 2015 году на 27%. Наряду с этим отрицательной тенденцией является рост коэффициента текучести.

Таблица 8 - Изменение состава и структуры трудовых ресурсов ОРЦ «Ассорти» за 2013-2015 годы, п.п.

Наименование показателя	Год	Отклонение (+/-)
2014 год от 2013 года	2015 год от 2014 года
Коэффициент оборота по выбытию	0,62	0,59	0,89	-0,03	0,30
Коэффициент оборота по приему	0,43	0,51	0,36	0,08	-0,15
Коэффициент текучести кадров	0,62	0,59	0,89	-0,03	0,03

В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Текучесть кадров означает, что в течение года приходиться принимать и готовить новых работников. Они, как правило, не сразу достигают запланированного уровня выработки. Производительность их труда ниже, чем у постоянных кадров, тем более что вхождение нового работника в организацию всегда сопряжено с решением нескольких проблем: адаптация человека к новому окружению, которое не всегда происходит успешно, изменение поведения человека и т. д. Особенно это важно для молодых специалистов, которые не имеют опыта.

Текучесть персонала довольно дорого обходится каждому предприятию. Издержки на текучесть включают:

- потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест;

- потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- растущие затраты на выплату выходных пособий, пособий по безработице;

- затраты на набор, подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.

Необходимо изучить причины увольнения работников. Причинами увольнений отдельных работников или профессиональных групп могут явиться:

- неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработной платы, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);

- неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);

- мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство);

- прочие причины.

Предприятия могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:

- улучшение организации труда и производства;

- сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;

- оздоровление условий труда;

- устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;

- организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;

- улучшение жилищных и бытовых условий;

- совершенствование оплаты и стимулирования труда.

Таким образом, проанализировав обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что наблюдается тенденция сокращения численности в целом. Это сокращение коснулось в основном рабочих специальностей.

В начале календарного года в организации должны формироваться стратегические цели, затем в ходе личных встреч руководителя с подчиненными они должны доводиться до сотрудников. При постановке целей должна устанавливаться прямая связь задач сотрудника с целями компании.

Планирование необходимо для организации системного и непрерывного процесса развития предприятия, а также карьеры каждого работника. Существенную роль играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР). При этом ставится задача согласовать цели всей организацией и персонально каждого сотрудника сформировать критерии его профессионального роста и оценить реальный потенциал.

Планирование развития сотрудника позволят:

- повысить мотивацию сотрудника к профессиональному росту;

- ввести целенаправленную работу по обучению сотрудников;

- выйти за рамки обучающих мероприятий;

- четко формулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых ведет к росту результативности его работ;

- сделать процесс карьерного роста системным, непрерывным; оценить его показатели.

При постановке целей на очередное полугодие, дирекция по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений составляет ИПР. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период должна позволить выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда.

В последующие 6 месяцев ему не только необходимо выполнить поставленные задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствия занимаемой должности.

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс и создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев – обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявленным требованиям.

В ОРЦ «Ассорти» аттестация проводится один раз в пол года. При необходимости возможна внеочередная аттестация, вызванная чрезвычайными обстоятельствами. Аттестации подлежат руководители, и специалисты.

Процедура аттестации должна проводиться в следующей последовательности.

Аттестационная комиссия правомочна проводить аттестацию при участии в ее заседании не менее 2/3 членов комиссии.

Аттестуемый обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке аттестация может быть перенесена, но не более чем на две недели. При повторной неявке без уважительных причин сотрудник признается неаттестованным.

В ходе аттестации члены аттестационной комиссии:

- изучают представленные в комиссию документы;

- заслушивают непосредственного руководителя аттестуемого;

- проводят тестирование аттестуемого;

- оценивают квалификацию аттестуемого и его соответствие занимаемой должности (выполняемой работе);

- составляют рекомендации о профессиональной подготовке аттестуемого, его переводе, увольнении;

- знакомят аттестуемого сотрудника с результатами аттестации.

Оценка соответствия аттестуемого занимаемой должности (выполняемой работе) дается в следующих формулировках:

1) соответствует занимаемой должности (выполняемой работе);

2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

3) не соответствует занимаемой должности.

Оценка аттестуемого принимается открытым голосованием членов комиссии в отсутствие аттестуемого сотрудника.

Результаты голосования определяются простым большинством голосов. При равенстве голосов сотрудник признается соответствующим занимаемой должности (выполняемой работе).

Результаты аттестации (оценки и рекомендации) заносят в аттестационный лист, который подписывают все голосовавшие члены аттестационной комиссии, а затем и аттестуемый. Аттестационный лист храниться в личном деле сотрудника.

По результатам аттестации главный управляющий по согласованию со специалистом по управлению персоналом с учетом рекомендаций аттестационной комиссии в установленном порядке может принять к работникам соответствующие меры:

- поощрение работника;

- назначение на вышестоящую должность;

- назначение повторной аттестации в случае улучшения деятельности работника;

- перевод работника признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия – в срок не менее двух месяцев со дня аттестации или расторжение с работником трудового договора в соответствие с ТКРФ, а также в срок не более 2 месяцев со дня аттестации.