Тема 2. РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.Система поведения персонала, или структура организации.

2. Стратегические типы лидеров.

3. Особенности стиля управления персоналом.

4. Понятие диапазона управления.

Литература

1. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236 с.

2. Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект пресс, 2006. – 416 с.

3. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2007. – 624 с.

4. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 616 с.

5. Федорова Н. В. Управление персоналом организации. – М.: КноРус, 2007. – 416 с.

2.1. Системы поведения персонала, или структура организации

Термин «организация» используется для обозначения: а) объекта; б) признака, атрибута; в) состояния; г) процесса. Обратимся к пониманию организации, разработанному в «системной школе» управления. Один из представителей этой школы Ч. Бернард определил организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух и более лиц.

Таким образом, носителем признака организации является координируемая деятельность двух и более лиц. А. Файоль (представитель «классической» школы управления) обосновал необходимость для достижения целей предприятия осуществление персоналом шести типов операций или, в его терминологии, – «функций». К их числу он отнес: 1) техническую функцию (производство); 2) коммерческую функцию (закупка, продажа, обмен); 3) финансовую функцию (поиск капитала, его использование); 4) учет (бухгалтерская деятельность, статистика); 5) обеспечение безопасности (сохранность собственности и персонала); 6) администрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль). Администрирование как раз и рассматриваетсякакфункция, позволяющаяподдерживать целостностьорганизации.

Что выступает в качестве содержания процесса управления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А. Файолем, предложившим рассматривать административную функцию как своеобразные первичные элементы, «кирпичи», из которых выстраивается здание управления. Эти первичные составляющие управления были названы им основными управленческими функциями. Выделяют две группы основных функций руководителя: производственные и социально-психологические. К производственным функциям относятся:

1. Координация деятельности подчиненных с целью выполнения договорных обязательств.

2. Обеспечение роста производительности труда людей и оборудования.

3. Организация поиска работы, заказов и их выполнения (обеспечение рабочими, оборудованием, полуфабрикатами, сырьем). Прогнозирование возможных срывов в работе и их предупреждение.

4. Контроль, оценка и коррекция деятельности подчиненных.

5. Поддержание трудовой дисциплины в производственном коллективе.

6. Расстановка сотрудников, согласование индивидуальных особенностей подчиненных со спецификой их труда.

Социально-психологическими функциями руководителя являются:

1.Снижение у подчиненных неудовлетворенности трудом и различными элементами производственной ситуации (условиями труда, зарплатой и т.д.), моральное и материальное стимулирование.

2. Регулирование межличностных отношений подчиненных и разрешение конфликтов между ними. Снижение психологической напряженности в отношениях с подчиненными.

3. Отстаивание законных интересов своих подчиненных.

4. Сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров.

5. Обеспечение профессионального роста подчиненных.

6. Воспитательная работа с подчиненными.

Перечисленные функции обозначаются как «функции-задачи» (являются содержанием целей деятельности). Кроме них выделяют «функции-операции» (являются содержанием действий по управлению). Операции соответствуют стадиям управленческого цикла – планирование, ориентация и диагностика производственной ситуации, выработка и принятие решения, организация выполнения программы действий, контроль и коррекция результатов деятельности.

Факторами внутренней средыорганизациивыступают:

1.Цели, их временная перспектива и степень проработанности.Например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.

2.Стиль управления, закрепленный в структуре организации. Организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации требуется различный состав профессионалов.

3.Условия труда. Наиболее важными характеристиками рабочего места, привлекающими или отталкивающими людей, являются:

· степень требуемых физических и психических усилий,

· степень вредности работы для здоровья,

· месторасположение рабочих мест,

· продолжительность и структурированность работы,

· взаимодействие с другими людьми во время работы,

· степень свободы при решении задач,

· понимание и принятие цели организации.

Наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует разработки и реализации специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4.Качественные характеристики трудового коллектива.Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5.Организационная культура. Культуре организации соответствует определенный тип сотрудника.

6.Стиль руководства.Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

· максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

· обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

· получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

7.Социально-психологический климат.Проявляется в характере межличностных отношений и ценностных ориентаций, в степени удовлетворенности от принадлежности к данной организации и профессиональной деятельностью.

8. Качество трудовой жизни.Включает:

· Удовлетворенность трудом.

· Удовлетворенность системой вознаграждения и стимулирования.

· Удовлетворенность руководством.

· Удовлетворенность пребыванием в коллективе.

· Уверенность в своем будущем.

· Наличие чувства безопасности (степень социальной защищенности, безопасность труда, минимизация стрессов).

· Удовлетворенность нормированием и организацией труда.

· Степень открытости коммуникаций.

· Участие в принятии решений.

Выделяют четыре специфических системы поведения персонала: технологическую; формальную; внеформальную (non-formal); неформальную (informal). Технологическая система поведения определяет индивидуальные действия и задачи персонала в связи с разделением труда в организации, поэтому этой подсистеме в организации отводится ведущая роль.

Формальная система базируется на правилах и нормах поведения, устанавливаемых для каждой должности, фиксирующих права, обязанности, меру ответственности работника в отношении организации, закрепляющих ценности, следование которым ожидается от ее членов (например, чувство долга, лояльность и т.п.).

Внеформальная система обеспечивает решение задач формальной подсистемы неформальными средствами, это своеобразный путь «срезания углов» при реализации задач соответствующих статусов посредством перемещения функций от одной должности к другой, перераспределения основных управленческих функций, в частности, функции контроля, принятия решений. Все это может преобразовывать отношения власти и авторитета в организации.

Неформальная система поведения охватывает сферу прямых межличностных отношений добровольного характера, их основа – негласные нормы, которые в первую очередь проявляются в ситуации свободного выбора.

Между указанными четырьмя системами существуют взаимосвязи. Так, хорошие отношения между сотрудниками вытекают из разумной организационной структуры, или формальной подсистемы поведения. Неформальная подсистема, несмотря на возможность действий вопреки формальной, тем не менее, служит для передачи фактов, мнений, суждений, которые, распространяясь через формальные каналы коммуникации, породили бы определенные проблемы; поддерживает устойчивость в формальной организации (на этом, в частности, базируется форма протеста в организации – «работа по всем правилам»), удовлетворению высших социальных потребностей, что не всегда возможно в рамках формальной организации (примером может служить известный феномен – «без вины виноватые», «козел отпущения».) Правильное понимание происходящего со стороны референтной для «жертвы» группы, выражение понимания и сочувствия данному работнику, позволяют сохранить ему самоуважение.

Таким образом, организация в реальности образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности, две из которых институированы (технологическая и формальная подсистемы), а две других возникают в связи и на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней. Руководитель включен во все четыре подструктуры. Поясним это на примере. Представим, что руководитель должен проконтролировать исполнение некоторого решения. В зависимости от того, как распределяются полномочия между руководителем и сотрудником, в глазах исполнителя он может выступать, например, как лицо, узурпирующее делегированные кому-либо права, или, наоборот, как адекватно исполняющее свою роль, или не в полной мере реализующее полномочия («пустил все на самотек»). Таким образом, действия руководителя оцениваются в контексте формальной подсистемы. Реализуя их, он может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в конкретном вопросе, от этого будет зависеть оценка руководителя как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).

Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с ее нормами. Он может восприниматься порядочным, справедливым, авторитетным либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий. Руководитель может в обход существующей системы статусов поручить осуществлять негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая, таким образом, внеформальную подструктуру. Воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивационные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи с множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным.

Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностями и мотивационными отношениями, что не исключает их амбивалентности. Из этого вытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя: сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоцирующих противоречивость и взаимоисключающий характер мотивов его поведения.

Различные изменения в деятельности руководителя в контексте рассматриваемого феномена формальной организации могут иметь место как на операциональном, так и на мотивационном уровне. Устойчивая структура формальных прав и обязанностей (должность) образует организационную структуру предприятия – линейный, функциональный, штабной, матричный типы взаимосвязи.

Линейный тип предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным. Функциональный тип взаимосвязи предполагает иерархию полномочий при реализации определенной функции в организации (примером могут быть служба контроля качества, служба главного инженера, бухгалтерия с соответствующими группами, обслуживающими отдельные подразделения и т.п.). Штабная подструктура имеет вспомогательное значение, функциями является предоставление рекомендаций и советов (принятие решения остается за линейным руководством). Матричный тип взаимосвязи представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов.

Стратегические типы лидеров

Каждый руководитель обладает индивидуальной управленческой концепцией, или системой представлений и оценочных суждений о роли и месте в процессе руководства. Основу концепции составляет управленческое самосознание руководителя. Ключевой вопрос: имею ли я право руководить? Индивидуальная управленческая концепция реализуется в разнообразных ситуациях посредством интегративного образования – стиля управления. Стиль управления – это индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы приоритетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления.

Наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют:

· о специфике строения мотивационной сферы субъекта деятельности,

· об особенностях ориентировочной основы деятельности, сложившейся у него в условиях противоречивых требований, исходящих от разных подсистем организации.

Характеристиками стиля управленческой деятельности как психологического образования являются его целостность, устойчивость, индивидуальность.

Различают три подхода к выделению стиля управления:

1. Личностный подход, устанавливающий связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя (модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека – Т.Ю. Базаров, М.Х. Мескон, Стогдил и др.).

2. Бихевиористский, или поведенческий, подход, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения (Г. Минцберг, Дж. Питер и др.).

3. Системный, или ситуационный подход, увязывающий ряд переменных управленческой деятельности – особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи) (Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон, К. Левин, модель Фидлера, модель Херси и Бланшара, модель Врума-Йеттона и др.)

Выделяют три группы факторов, определяющих стиль управления персоналом:

1. личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальную управленческую концепцию; ценностные ориентации; управленческую подготовленность; профессионально-должностную позицию; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);

2. особенности субъектов-объектов управления (подчиненные и профессиональные коллективы);

3. системно-организационные, или управленческие факторы(пример стиля работы вышестоящего руководителя; степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих полномочий; сложившаяся в организации система делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).

Фактически каждый тип руководителя привносит в свою работу не только свой стиль, навыки, привычки, но и свою перспективу, свою, наиболее отвечающую особенностям его личности и опыта, гласную или негласную стратегию. Известен целый ряд классификаций типов руководителей. Однако наибольшее значение имеют те особенности лидерства, которые определяют то, как, кем, где формируется, обсуждается и реализуется эта стратегия. Наиболее ярко и подробно описаны девять типов менеджеров:

1.«Менеджер классической школы управления». Обычно менеджер классической школы управления (иногда называемый также «классическим администратором») опирается на тщательное планирование и пристальное наблюдение за возможными отклонениями от плана и предпочитает достижение прогресса посредством устанавливаемого и поддерживаемого внутри организации порядка.

2. «Целеустремленный стратег». Руководитель данного типа проектирует стратегическое развитие, истолковывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им и сознательно осуществляемый мыслительный процесс. Ключевыми при таком подходе представляются вопросы типа «где мы теперь», «где мы хотим быть», «как мы собираемся достичь этого» в процессе систематического планирования бизнеса.

Фактически анализ будущего распадается при таком подходе на анализ проектов и исследование внешней среды. «Целеустремленный стратег» по существу – проектировщик, учитывающий изменчивость среды, поэтому именно в рамках этой школы управления возникли аналитические методы стратегического планирования для разработки соответствующих стратегий рынка и продукта, отвечающих продуктивным возможностям бизнеса с учетом его сильных и слабых сторон и угроз внешней среды. Планируя стратегию, такой руководитель использует методы «классического администратора», делегируя их подчиненным, которые руководят отдельными фрагментами проектов, решают ключевые задачи по управлению проектами и контролю бюджета.

3. «Руководитель с десятью лицами».Если классическая школа представляла деятельность менеджера как последовательность «размышление – расчет – составление плана – контроль за его выполнением», то согласно теории Генри Минцберга руководитель воплощает, по меньшей мере, десять ролей: «лидер»; «координатор»; «генератор идей»; «наблюдатель»; «спикер»; «громоотвод»; «распределитель»; «предприниматель»; «посредник»; «воспитатель». Эта модель подчеркивает влияние разработки стратегии на руководителя и руководимые процессы принятия решения, поскольку стратегии появляются чаще, чем это планируется, поэтому в таких условиях политические и социальные взаимодействия играют определяющую роль.

4. «Специалист по политическим рискам». Такой руководитель главным образом ориентирован не на внутреннюю деятельность предприятия, а на внешние изменения, разбирается в их относительной важности и степени влияния на организации. Руководитель обладает не только прозорливостью, но и динамичностью, позволяющей ему принимать решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. С точки зрения специалиста по политическим рискам основными задачами стратегического руководителя являются мониторинг внутренней и внешней среды, идентификация появляющихся критических стратегических проблем (тех проблем, которые могут серьезно повлиять на безопасность и развитие организации) и, соответственно, такое изменение ситуации на предприятии, чтобы оно могло достойно встретить возникшие проблемы. Слишком часто предприятия не в состоянии реагировать на изменения, создающие новый баланс как рыночной, так и политической власти. Охотнее такие руководители продолжают отдавать предпочтение традиционно важным акционерам. Руководитель такого типа должен быть экспертом по анализу структур власти. Часто такие руководители рекрутируются из среды бывших региональных или федеральных чиновников.

5. «Жрец конкурентоспособности». Это – руководитель, фокусирующий внимание исключительно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде. Такой лидер надеется, что норма прибыли предприятия, завоевавшего такое положение, станет выше среднеотраслевой. Издержки отраслевого лидерства могут оказаться выше, чем предполагалось, что может поставить под сомнение экономическую эффективность максимизации конкурентоспособности продукции предприятия (стоит вспомнить издержки лидерства в гонках велосипедистов).

6. «Проницательный преобразователь». Это человек, который интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематической, аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации. Теоретики, продвигающие это представление о руководстве, описывают процесс «интуитивного менеджмента», который требует от проницательного руководителя почти интуитивных решений. Поэтому успех зависит от способности такого руководителя, во-первых, предвидеть успешное будущее, во-вторых, разработать структуру предприятия и управлять им и, в-третьих, использовать диапазон «интуитивного» руководства, который включает высокий уровень управленческого дарования, мотивации, намерение преследовать цели, исключительные коммуникативные навыки и способность выступать в роли модели поведения для других.

7. «Адепт самоорганизации». Поскольку внешний фактор становится все более изменчивым, турбулентным и непредсказуемым, основным становится требование непрерывной «самоорганизации» вокруг появляющихся стратегических проблем, обеспечивающей постоянную локальную трансформацию тех или иных подсистем или фрагментов предприятия наиболее гибким образом. На предприятиях этого типа руководитель готов как бы «вывернуть наизнанку» предприятие, предоставить локальным руководителям или рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям. По существу речь идет о децентрализации руководства, децентрализации и формирования, и реализации самой стратегии предприятия.

8. «Стратег решающего поворота». Это руководитель, который приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя – использование его в качестве конкурсного управляющего. Часто «проницательный преобразователь» изображается как «стратег решающего поворота», когда он призван приложить навыки преобразования после преодоления спада, осуществленного другим лидером. Однако «стратег решающего поворота» должен быть более автократичным и быстродействующим, чем проницательный преобразователь, поскольку его призвание – спасти предприятие в условиях кризиса.

Этот тип руководителя вырастает до выдающегося положения, когда другие терпят неудачу. Важность этой роли руководства возросла в связи с увеличением масштаба неудач в бизнесе. Для условий России этот тип управляющего не является новым; обычно в периоды смены взглядов на хозяйственный механизм, соотношения централизации и самостоятельности в России появляются такие «люди со стороны» и реализуют идеи «минимализма» и доведенной до максимума рациональности.

9. «Антикризисный лидер».В 1980–1990-е годы многие традиционные ценности, привычки и взгляды претерпели серьезные трансформации, и в это время выявилась острая необходимость в специальном типе руководителя, избегающего кризис. Центральный момент для модели руководителя, стремящегося увести предприятие с края пропасти, – владение системой убеждений, которая не слишком интровертна и эгоистична, но и не слишком экстравертна и альтруистична. Стратег, избегающий кризиса, использует двухсторонние системы убеждений, которые отражены во множестве «твердых» и «мягких» организационных систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и, таким образом, конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия – это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

Антикризисный лидер (не следует путать с антикризисным конкурсным управляющим) создает организационные структуры, которые непрерывно проверяют предприятие на предмет возможного возникновения кризиса, а иногда и стимулируют процедуры имитации кризисов для формирования систем и подготовки персонала, способного эффективно справиться с любыми кризисами, грозящими предприятию.

Элементы жизненного цикла бизнеса имеют свои специфические особенности, делающие приход того или иного лидера для данной стадии более или менее желательным. Рассмотрим основные типы руководителей в зависимости от этапа развития организации.

Харизматичный лидер.Подобный стиль руководства продуктивен на стадии становления бизнеса, когда воля является одним из важнейших атрибутов успеха. Такой руководитель умеет вдохновлять людей, как никто другой, его энергия заразительна, готов выслушать любого сотрудника, но это не означает, что он согласится с любым мнением. К такому типу руководителей более всего привязаны сотрудники организации, так как его идеи служат для них неким катализатором, переходящим впоследствии в преданность. Вырасти вместе с таким руководителем может каждый работник, и это одно из главных преимуществ подобного стиля. Уверенность в себе и воля являются основными чертами данного типа. Подобный управленец не любит проигрывать, так как это влияет на его самооценку. Тот факт, что данный руководитель поощряет риск и новые идеи, также положительно сказывается на талантливых сотрудниках.

Дипломат.Из названия следует, что подобный управленец основное внимание уделяет командной деятельности. Дипломат характеризуется доброжелательностью, компетентностью, способностью слушать. Как правило, главное задачей дипломата является установка равноправных отношений с сотрудниками. Они не подчиненные, а партнеры. Все наиболее значимые решения принимаются после обсуждений с сотрудниками, причем дипломат старается сделать так, чтобы были учтены мнения всех и каждого настолько, насколько это возможно.

Наибольшей популярностью дипломаты пользуются в Японии. Именно из этой страны и пришел данный тип руководства, мудрый, понимающий, что без других людей невозможно добиться успеха. Данный руководитель не считает себя выше других, не скажет: «Я это сделал», он, прежде всего, заметит: «Мы сделали это».

Гуманист.Данный тип руководителя рассматривает организацию как одну большую семью. Он, прежде всего, ценит сотрудников как людей, и уже потом обращает внимание на их профессиональные качества. Сотрудники часто отдыхают вместе, дружат, руководитель помогает решить некоторые проблемы подчиненных (например, оплатить лечение их родственников, сам позвонит врачу, чтобы узнать, как состояние больного не потому, что это надо для работы, а из человеческих соображений).

Демократ.Демократ характеризуется тем, что готов делегировать часть своих полномочий сотрудникам, тем самым, разделив с ними и ответственность за результат. Демократ доверяет своим работникам, уверен в том, что они справятся с задачами, которые он перед ними ставит. Подобный руководитель достаточно тесно общается с коллективом, часто проводит с сотрудниками нерабочее время (бильярд, боулинг, рыбалка и пр.). Он не ставит себя выше сотрудников, все равны, и могут в любой момент высказаться. Это не значит, что отсутствует контроль выполняемой работы, контролем занимается не только руководитель, но и те работники, которым делегированы определенные полномочия. Они отчитываются о проделанной работе перед руководителем, и на них возложена ответственность за результат. Благодаря такому стилю управления компанией управляют служащие.

Бюрократ.На сегодняшний день данный тип руководителя уже не так распространен, как раньше, но почти все другие типы вобрали в себя некоторые черты от бюрократа – четкий контроль, система деловой оценки сотрудников, отчеты, правила, которые следует соблюдать. Он является типичным начальником, приказы которого нужно выполнять не раздумывая. Все должно выполняться строго по правилам. Такое поведение руководителями обусловлено тем, что бюрократ всегда должен обладать точными данными. Никакой неопределенности, никаких решений не принимается на основе интуиции. Все должно быть четко расставлено по полочкам. Вокруг руководителей бюрократов много интриг, сплетен, идут битвы за должности.

Экспериментальные исследования личностных особенностей поведения руководителей в процессе принятия управленческих решений позволили выделить восемь личностных профилей.

Наименее оптимальным является такой личностный профиль, как отсутствие сколько-нибудь четко выраженных программ деятельности для подчиненных. Этот профиль характеризует людей, случайно оказавшихся руководителями. Они слабо представляют, какие конкретные проблемы должны решать сами и что обязаны делать их подчиненные. Осуществлять руководство такой человек может только при условии передачи власти заместителю и бригадирам. Конечно, такое руководство будет формальным и неэффективным.

Следующий личностный профиль может быть условно определен как имитация бурной деятельности. Основной признак такого поведения – формальная активность руководителя, мало соотносящаяся с реальными проблемами. Имитация бурной деятельности по своему психологическому содержанию создает предпосылки для показухи, очковтирательства. Такое поведение руководителя может быть обусловлено либо карьеристскими соображениями (ориентация на мнение вышестоящих руководителей), либо непониманием конкретных задач, решаемых организацией, но при этом наличием желания активно участвовать в их решении.

Встречаются и такие руководители, которые ориентированы на так называемое общее руководство. Они не опускаются до «мелочей», свою основную задачу видят в определении общей стратегии деятельности организации. Руководитель этого типа поведения не вырабатывает четких решений, которые реализовывались бы в деятельности подчиненных. Но если при имитации бурной деятельности он «работает» исключительно на престиж, то при общем руководстве такой человек весьма требователен к подчиненным. При этом он оказывает исключительно стимулирующее давление с целью побудить подчиненных самим найти решение и таким образом компенсировать отсутствие собственных программ действий.

Личностный профиль руководителя – фрустрационный. Особенность его в том, что сначала человек проявляет заметную активность, старается вникнуть в суть ситуации, но, встретив сопротивление или трудности, прекращает целенаправленные усилия, считая, что проблему решить невозможно.

Руководитель с фрустрационным типом поведения в первый период руководства проявляет завидную активность, деловитость. Столкновения с трудностями вызывают у него фрустрацию, и деятельность как целенаправленная, четко осознаваемая система действий прекращается. Подобные факты свидетельствуют о том, что склонность человека к фрустрации служит достаточным свидетельством его непригодности к руководящей работе.

Следующий профиль поведения руководителя – напряженный, безуспешный поиск до конца. Психологически подобный профиль поведения служит основой «командирского упрямства». Неспособность найти правильное решение, негибкость приводят к тому, что руководитель зацикливается на каком-то определенном решении и не соотносит свои действия с полученными отрицательными результатами.

Формально правильный, но наименее рациональный путь решения управленческой ситуации. Психологическим признаком, по которому выделяется данный личностный профиль, является «темпераментность». Суть этого явления сводится к тому, что люди страстно увлекаются какой-либо идеей, но, реализуя ее, допускают ошибки и просчеты, хотя и достигают в своей деятельности определенных успехов.

Личностный профиль руководителя – эмпирический. Такой руководитель действует на основе собственного опыта, не ищет наиболее рационального способа, у него отсутствует строгий статистический расчет кратчайшего пути достижения цели. Большинству решаемых в практической деятельности проблемных ситуаций свойствен дефицит времени, поэтому такой профиль решения является малоэффективным.

Наличие у руководителей развитых организаторских способностей предполагает два исходных личностных профиля решения. Одни руководители интуитивно оценивают правильность принимаемого решения, быстро отказываются от нерациональных решений и выбирают наиболее эффективные способы решения задачи. Но, выбрав правильный путь, они не могут в должной мере организовать труд своих подчиненных. Этот профиль назван эвристическим с недостаточно развитыми организаторскими способностями руководителя.

Другой тип профиля является наиболее оптимальным и называется эвристический организаторский личностный профиль. Руководитель в предельно сжатые сроки анализирует обстановку, схватывает суть проблемы, четко формулирует вопрос, быстро принимает решения и настойчиво проводит их в жизнь, проявляя при этом высокие организаторские способности.

Рассмотренные личностные профили принятия решения и их этико-психологические особенности позволяют выделить несколько типов управленческих решений:

· Решения уравновешенного типа свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают руководителя. Такая тактика является наиболее продуктивной.

· Импульсивные решения принимают руководители, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действием по их проверке и уточнению. Они относительно легко и быстро генерируют идеи, но мало заботятся об их оценке. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этапы обоснования и проверки. В практической деятельности такой руководитель стремится внедрять в жизнь решения недостаточно обоснованные.

· Инертные решения являются результатом неуверенного и осторожного поиска. Оценка управленческой ситуации – сверхкритическая. Каждый свой шаг такой руководитель проверяет и перепроверяет неоднократно. Над слабовыраженной способностью генерировать идеи преобладают контрольные и уточняющие действия, что приводит к затягиванию принятия решения.

· Рискованные решения походят на импульсные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. При возникновении препятствий в процессе осмысления задачи руководитель импульсивно преодолевает их искусственно, на основе собственного домысла, и немедленно конструирует решение. Возникший домысел сразу же сменяется новым предложением. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения обосновываются, но уже после того, как руководитель убедится в их несообразности. В конечном итоге элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются, хотя и с некоторым опозданием.

· Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, практичностью. Руководители, прежде чем прийти к выводу, совершают множество разнообразных, подготовительных действий и согласований.

Социально-психологические проблемы руководителя как управляющей системы связаны, с одной стороны, с ее построением, а с другой – с ее функционированием. За основу анализа деятельности руководителя берется вся структура деятельности, в которой, в зависимости от направления, выделяют четыре типа деятельности: деятельность, направленная на производство; на внешнюю среду; на других людей и на самого себя.

По всем направлениям деятельности руководитель может исполнять до сорока видов социальных ролей, которые условно можно объединить в три группы. Это: 1) межличностные роли (лидер, мотиватор, учитель, буфер, арбитр и др.); 2) и