Глава 4. стратегическое управление персоналом организации

Возникновение стратегии управления персоналом

В современных условиях степень самостоятельности и ответствен­ности организаций значительно возрастает. Основная часть реше­ний, касающихся производства, сбыта продукции, установления кон­тактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.

Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернацио­нализация экономики, множество конкурентов во всех сферах дея­тельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обес­печивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов кол­лективов и отдельных личностей.

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в на­чале 80-х годов на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций.

В 90-х годах в теории управления организациями происходит из­менение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассмат­риваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую оче­редь успех деятельности всей организации. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления дея­тельностью организаций.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, ко­торые надо сокращать, появилась теория управления человечески­ми ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет со­бой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 4.1.

Взаимосвязь перечисленных факторов и привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии,означающей:

' внедрение на практике стратегического управления деятель­ностью фирм;

•изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

*•

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, за­висит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и воз­растающая сложность управления приводят организации к необхо­димости внимательно изучить и пытаться внедрить различные ва­рианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получи­ла значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения эко­номической ситуации как в странах Западной Европы, так и в на­шей стране.

Таблица 4.1 Характеристика двух подходов к понятию персонала

персонал-издержки персонал-ресурс принуждение целесообразность минимизация оптимизация малый период планирования длительный период планирования результаты средства + результаты количество качество негибкий гибкий зависимый автономный

Термин «стратегическое управление» был введен в 60—70 годах этого века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляе­мым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них — И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др.

Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией. Это под­разумевало:

• стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и
внедрение);

• стратегия состоит из множества решений, включая анализ ре­
сурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их ре­
ализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе
реализации;

• стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфе­
ре деятельности организации (государство, сбыт продукции, конку­
ренция), а не к внутренней (культура организации, ожидания пер­
сонала, структура).

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия ре­шений, которыми организация руководствуется в своей деятельно­сти. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматри­вать четыре группы таких правил:

• правила, используемые при оценке результатов деятельности
фирм в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев на­
зывают ориентиром, а количественную — заданием;

• правила, по которым складываются отношения фирмы с внеш­
ней средой. Такой набор правил называется стратегией бизнеса;

• правила, по которым устанавливаются отношения и процеду­
ры внутри организации (организационная концепция);

• правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятель­
ность (основные оперативные приемы).

Начиная с конца 80-х годов появился новый подходк понятию «стратегия»,который не отменял предыдущие ориентиры, но уточ­нял акценты:

• в стратегии одинаково важны все составляющие (и разработка,
и внедрение), так как на стадии внедрения могут возникнуть мало
предсказуемые факторы и значительно исказить результаты;

• стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятель­
ности организации: человеческие ресурсы достаточно сильно влия­
ют на реализацию разработанной стратегии и имеют свой стратеги­
ческий статус;

• стратегия — это процесс, отражающий управленческую фило­
софию руководства фирмы.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управле­ние».Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование ^и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

*

На рис. 4.1 представлены этапы разработки стратегии управле­ния организации.

При таком подходе миссия,осуществляемая организацией, опре­деляет целесообразность самого возникновения или существования организации на рынке, то, что ее делает уникальной. Миссия пока­зывает, что именно намерена фирма реализовать, представить обще­ству, своим акционерам и работникам. Формой выражения миссии, как правило, является устав или другой аналогичный документ, в ко­тором руководство данной организации определяет цели деятельно­сти фирмы и доводит эти идеи до всех работающих.

Проведение диагностики состояния дел в организации является одним из самых важных моментов на этапе разработки стратегии. Ведь именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответ­ствующие предварительно намеченной миссии организации, опре­делить истинное положение дел в организации.

Предметом анализа состояния внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, социально-политические и технико-экономические тенденции (табл. 4.2).

Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут проявиться либо как преимущества, либо как недостатки, возникшие под влиянием внешней среды. Эти эле­менты составляют достаточно широкий спектр ресурсов организа­ции (табл. 4.3).

В результате анализа после заполнения приведенных таблиц по­является возможность разработать стратегию развития организации. На стадии формулирования целей будущей деятельности происхо­дит соединение диагностического анализа и предварительно наме­ченной миссии организации.

Формулирование целей деятельности организации (см. табл. 4.4) предполагает охват широкого спектра деятельности фирмы и под-

В 1992 г. в журнале «Проблемы машиностроения и автоматиза­ции» (№ 2) были опубликованы рекомендации профессора из США Д. Бернетта относительно особенностей применения западных ме­тодов стратегического управления на предприятиях Восточной Ев­ропы и России.

Д. Бернетт рекомендовал использовать опыт западных стран по стратегическому управлению в организациях России, последователь­но выполняя следующие шаги:

• определение стратегических целей организации, для чего
необходимо разработать структуру целей организации, составить пер­
сональную оценку ведущих менеджеров, сформулировать социаль­
ные цели, например, обеспечение безопасности, сохранение окру­
жающей среды;

• определение характерной компетенции предприятия, т.е. та­
кого важного ресурса фирмы, который представляет лицо фирмы,
ее силу, создает преимущества в конкурентной борьбе и состоит из
суммы компетенций ее персонала;

• стратегическое исследование внешней среды организации для
определения, с одной стороны, благоприятных возможностей, а с
другой — опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее кон­
курентов в результате действия определенных социальных причин
или правительственного регулирования;

• формулирование стратегического решения о правильном ис­
пользовании благоприятных условий или возможностей противосто­
ять негативным факторам, что предполагает детальное планирова­
ние организационной структуры, информационной системы,
исполнительной системы измерения и обоснование плана компен­
саций сотрудникам;

• оценка стратегии, т.е. оценка того, насколько выдвинутые пред­
ложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они
эффект «синергии» (общий результат превосходит сумму отдельных
эффектов), выполнимы ли они.

Как видно из приведенных рекомендаций, предложения профес­сора из США не расходятся с обновленной концепцией стратегиче­ского управления, но делают акценты на некоторых практических аспектах внедрения стратегического управления в российских усло­виях.