Стратегическое управление организацией

Гражданская авиация является важнейшей стратегической отраслью народного хозяйства. В 90-х гг. XX века произошел заметный спад авиаперевозок, однако к 2000 году ситуация изменилась, и с этого времени наблюдается стабильный рост авиаперевозок. Но все же прогноз для отрасли на отдаленную перспективу неблагоприятен. Это связано с появлением негативных явлений, сдерживающих возможности повышения конкурентоспособности отечественного воздушного транспорта: изношенность действующего парка техники, неудовлетворительное состояние наземной инфраструктуры (аэропортов), продолжающийся рост цен на топливо, проблема комплектования штатов.

Хорошей основой для решения проблем отрасли стали принятые основополагающие документы в области развития гражданской авиации: «Основы политики Российской Федерации в области авиационной деятельности на период до 2010 года», «Концепция развития гражданской авиационной деятельности Российской Федерации», «Транспортная стратегия Российской Федерации». Гражданская авиация должна преодолеть кризисные явления и суметь максимально обеспечить потребности экономики и населения России в перевозках и авиационных услугах, стать конкурентоспособной на мировом рынке. Поэтому в настоящее время авиапредприятиям (авиакомпаниям) необходимо разрабатывать стратегию, которая позволит учесть динамизм происходящих событий и быстро приспособиться к ним.

Одной из первых к разработке стратегии обратилась крупнейшая в нашей стране авиакомпания «Аэрофлот – Российские авиалинии». В 2000 году в ОАО «Аэрофлот» разработали Стратегическую концепцию развития, направленную на то, чтобы упрочить его позиции как ведущего национального авиаперевозчика России. И это дало свои результаты. В 2003 году было перевезено свыше шести миллионов пассажиров и более ста десяти миллионов тонн почты и грузов. Таких показателей раньше достичь не удавалось.

Большинство современных западных руководителей достаточно четко осознают, что для успеха в бизнесе недостаточно добиться успеха на рынке сегодня. Поэтому каждая организация, используя в текущей деятельности те или иные конкурентные преимущества, должна одновременно работать на свое будущее, закладывая его фундамент. А в этом, пожалуй, и состоит цель стратегического управления. Наши отечественные организации, в том числе и предприятия гражданской авиации, еще достаточно редко разрабатывают стратегию или относятся к ней формально, а это живой инструмент, позволяющий предприятию работать в быстро изменяющейся внешней среде. Проблема в том, что у наших руководителей еще не выработалось понимание важности стратегии.

Осуществление стратегии базируется на уровне организации, основой которой являются люди. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения. Стратегия дает сбои просто потому, что люди плохо ее понимают и толком не знают, что именно надо делать для выполнения долгосрочных планов, разработанных на предприятии. Да и сами менеджеры не всегда понимают, как избранная стратегия преломляется на уровне требований к подчиненным. Распространено мнение, что главная проблема российских предприятий кроется в низкой компетенции действующих управленцев. Однако более существенным фактором риска во многих случаях является стремительное старение кадрового корпуса при отсутствии потенциальной смены.Это является одной из основных кадровых проблем авиационной отрасли. Кроме того, особенностью комплекса управления персоналом авиакомпаний является несравнимо большая стоимость квалификации ключевых специалистов – представителей летно-технических специальностей. Тенденция последних лет отличает также дороговизну ведущих менеджеров авиакомпании.

Разработка стратегии вызывает все больший интерес у предприятий, которые сталкиваются с проблемами в осуществлении хозяйственной деятельности. Справочника, содержащего формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации, нет и, скорее всего, никогда не будет. Поэтому появление новых научных теорий и разработанных на их основе методов стратегического управления всегда носило прикладной характери было направлено на решение проблем, с которыми сталкивались организации в текущей деятельности. Каждое новое сочетание внутренних и внешних условий рождало новые вопросы, на которые исследователи и практики пытались найти адекватные ответы.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами.

Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т.е. использования всех инструментов стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Говоря иначе, стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и корректировке стратегии.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг и т.д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- постоянный контроль за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов:

1. Анализ внешней и внутренней среды организации.

2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач для их выполнения.

3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности.

4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана.

5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Они логически вытекают один из другого, при этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные. Этапы процесса стратегического управления представлены на рис. 3 Приложения.

Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT – анализ, матрица возможностей, матрица угроз, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, составление профиля среды и др.

Основным проверенным на многочисленных примерах методом оценки информации о внутренней и внешней среде организации является SWOT-анализ [8, 9, 20]. SWOT-анализ означает оценку сил (Strengths) и слабостей (Weaknesses) организации в свете существующих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Это модель построения стратегии как попытки достижения совпадения внутренних и внешних возможностей.

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления.

Определение целей экономической организации тесно связано с такими понятиями, как видение и миссия.

Видение - это философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. Видение - это понимание стратегии как перспективы, как процесса, разворачивающегося во времени и основанного на выборе направления движения и предвидения будущего организации [9].

Миссия дословно обозначает ответственное задание, является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия помогает определить, чем действительно занимается предприятие. Определение миссии предполагает ответ на вопрос: "Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?" [8].

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, включающей внутренние и внешние ориентиры деятельности фирмы. Формулировка миссии должна отражать следующие аспекты: круг потребителей, характеристика продукции предприятия, перспективы роста бизнеса.

Определение идеалов и целей предприятия приводит к разработке основных стратегических альтернатив.

Формулирование и выбор стратегической альтернативы – следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, пути, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации, в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

На следующем этапе процесса стратегического управления – реализация стратегии – осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с постоянным появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентированы деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособностью.