Глава 12. Часть 4. Бюджетирование.

В принципе, кое-что о бюджетировании мы уже рассказали, когда описывали детализацию, разбивку работ по этапам. Тогда мы говорили, что дать точные сведения о том, сколько понадобится ресурсов, времени, денег на выполнение конкретной части проекта может только тот, кто сведущ в данном вопросе и уже подобные работы выполнял. Для некоторых узлов проекта, которые вообще никогда не выполнялись, может быть применён принцип подобия или аппроксимации, когда мы для себя решаем: «Ага, вот эта, планируемая нами работа очень похожа на вот такую, которую мы уже раньше делали, но по масштабам она в несколько раз больше. Тогда мы возьмём и просто применим коэффициент, умножив то, что у нас когда-то получилось, на множитель, который как мы думаем, соответствует этому самому количеству раз». Ну что ж, это грубый, основанный на допущениях, но вполне применимый подход. Единственное, что надо учитывать, так это то, что применять его, просто основываясь на наших предположениях, надо именно к деталям проекта, а не ко всему проекту целиком. Ну, то есть, если продолжать строительную тематику, то если мы уже знаем, сколько людей, времени, денег нам необходимо, чтобы построить 1000-квартирный жилой дом, то это не значит, что мы это знание можем применить для строительства космодрома или новейшего стадиона. Сложность объектов будет несопоставима. Но если мы разобьем новый для нас проект на простейшие детали, этапы, то нам будет гораздо проще просчитать такой проект подетально, чем прикинуть его ресурсозатратность целиком.

В реальной жизни обычно бывает так: вот есть заказ, или намерение что-то создать, и на его осуществление есть возможность выделить некий ресурс, обычно ограниченный деньгами и временем. Это входящие условия. А исходящие требуется просчитать: сколько точно понадобится денег, времени, людей, чтобы такой проект осуществить. И если предлагаемые условия совпадают с просчитанными, то тогда мы получаем баланс, и на его основе можем строить бюджет. Бюджет – это те ресурсные границы, за которые нельзя выходить при реализации проекта. И когда говорят о бюджете, то в первую очередь имеют в виду деньги.

Итак, как же выстроить свой бюджет? Как мы уже говорили, надо разбить весь проект на детали, части, и просчитывать каждую часть. Сначала создаются крупные части: прямые основные расходы, накладные расходы, непрямые расходы, и прочие дополнительные расходы. К прямым основным расходам относят затраты на создание проектной и инженерной документации, на разработку технологии, на закупку и монтаж оборудования, на оплату труда, на закупку сырья и тары, на аренду или строительство производственного или торгового помещения, на основные энергоресурсы, на транспорт. Собственно, это те расходы, без осуществления которых товар или услуга не могут быть произведены физически. К непрямым расходам относят все подготовительные и сопутствующие работы: поиск и набор кадров, затраты на создание плана работ, утверждение и согласование проектной документации, дизайн, маркетинговые действия, рекламу. К накладным расходам относят расходы на содержание офисных помещений и офисного персонала, на канцелярию, на связь и коммуникации, на командировки, налоги, отчисления в различные фонды, штрафы и прочее. На дополнительные расходы могут относить затраты на научные изыскания, оплату аутсорсинговых услуг (аутсорсинг – это привлечение сторонних организаций к выполнению работ в рамках осуществления общей деятельности, например, для армии аутсорсинг – это ремонт формы, или военной техники, выполняемой гражданскими организациями), а также вознаграждения за предоставление режима максимального благоприятствования со стороны контролирующих и прочих государственных или негосударственных органов (иногда это называют взятками). Может быть, хороший экономист или опытный бухгалтер по отношению к данной системе разбивки расходов сделает замечание и скажет, что так неправильно систематизировать, а есть совсем иные принципы обозначения расходов, общепринятые, и названия у них иные – пусть, вполне вероятно, он будет прав. Но дело в том, что изначально подобные схемы были выстроены на основе обычного человеческого опыта, а потом привязаны к системе сдачи-приёма годовых отчётов в налоговых органах. То есть, чтобы отчитаться о том, прибыль или убыток получились в результате работы предприятия, и какой надо (или не надо) платить налог, для унификации отчётности, так называемой сдачи балансов, была принята какая-то определённая система разделения расходов. Но стоит упомянуть, что сейчас в мире существует несколько разных систем составления балансов, призванных показывать вещи, важные как с точки зрения собственников предприятия, так и налоговых органов. В Америке обращают внимание в первую очередь на капиталоемкость предприятия, его надежность с точки зрения возможности вложить деньги в его акции, а в бывшем СССР важным было показать, что не произошло перерасхода средств, что все полученные в результате хозяйственной деятельности деньги были освоены предприятием для его развития и выплаты заработной платы, что налоги на возникшую прибыль уплачены в полном объеме, и никто себе в карман ничего не положил. Эта система сведения баланса, собственно, и досталась современному бизнесу в наследство от советских времен, правда, сейчас она несколько упростилась, ещё и потому, что были введены автоматические средства сведения баланса, такие, как, например, «1С бухгалтерия» (как возмущался один норвежец или датчанин – в России настолько всё странно, что даже главный бухгалтерский софт называется «Задница Одина» (Odin Ass), но никто над этим не смеётся). Ввиду возникшей исторической разницы в разных системах бухгалтерского учета, одни и те же расходы могут относить к разным группам затрат в России и США, и ничего крамольного в этом нет. Да, подобная разница создает неудобства в случае трансконтинентальной работы предприятий, но зато добавляет зарплату опытным бухгалтерам, обладающим знаниями в разных системах бухучета и налогообложения.

То есть, мы должны понимать, что внутренние действия по составлению баланса, бюджета, не основываются на твёрдых и незыблемых законах мироздания, как например, в физике или фундаментальной математике, и подчиняются правилам, о которых люди просто заранее договорились для общего удобства. Поэтому при создании бюджета, описании его внутренних статей, мы можем проявлять и некоторое творчество, и отходить от принятых канонов, но важным, основополагающим остается только одно правило – наши расходы не должны превышать наши доходы, а если таковое случается, то мы должны твёрдо знать, откуда возьмутся средства на покрытие образовавшейся разницы. Ведь в результате осуществления деятельности предприятия, реализации нового проекта, особенно на первом, начальном этапе, расходы обычно превышают доходы, что и немудрено: для того, чтобы что-то сделать, необходимо откуда-то взять ресурсы для этого, проще говоря, потратиться. И обычно возврат ресурсов, то есть, вложенных денег, происходящий в результате продажи созданного продукта, получается не сразу, а постепенно, со временем.

Исключение составляют случаи, когда выполняется проект под чей-то конкретный заказ, под него расписана повременная схема затрат, и денежные ресурсы выдаются авансом на осуществление каждого этапа работ. Но даже и в этом случае исполнитель должен очень тщательно просчитать все возможные затраты, согласовать их с заказчиком, и потом молиться, чтобы его предварительные расчеты оказались верными, да желательно, чтобы в них был заложен определенный запас прочности, дабы потом не пришлось докладывать свои собственные средства. Конечно, иногда и кредитные средства возможно привлечь для выполнения проекта под заказ, но только в том случае, если есть твердая уверенность, что с вами расплатятся. А вот под создание собственного проекта, который выполняется на свой страх и риск, привлечение кредитных, заемных средств происходит почти в 90% случаев, и предварительные расчеты обязательно должны включать отдачу процентов и самого тела кредита в оговоренный срок, да ещё таким образом, чтобы после полного возврата кредитных средств оставался плюс или хотя бы получался ноль при сведении баланса.

Итак, на практике бюджетирование осуществляется следующим образом: каждому руководителю отдела, ответственному за проведение определённых работ по проекту, выдается задание вспомнить, понять, прикинуть, осознать и потом посчитать, какие именно затраты понадобится совершить руководимому им отделу в период осуществления проекта, чтобы вверенная ему часть работы была сделана в срок и в полном объёме. Причём до мелочей. То есть даже покупку мельчайших деталей, например, канцелярских кнопок, надо учесть, да ещё так, чтобы было понятно, что в период А таких деталей нужно будет купить скажем, Х количество, а в период В – 3Х количество. Если руководитель отдела ошибётся и забудет указать нечто, что в дальнейшем может существенно повлиять на всю финансовую устойчивость проекта, то с этого руководителя потом и спросят по полной, потому любой нормальный руководитель, понимая меру своей ответственности, будет стараться завысить все необходимые затраты. Это понятно. Но есть и другая сторона бюджета – это необходимость тому же руководителю посчитать и возможную валовую выручку, которую его отдел может создать. Понятно, что вовсе не все отделы создают выручку, а только те, которые непосредственно продают товары или услуги, но скажем, если отдел производственный, то вместо выручки необходимо указать, сколько именно продукта или услуг данный отдел в состоянии произвести за конкретно взятый временной промежуток. Для уже работающих предприятий, вышедших на свою производственную мощность и ровный темп, обычным временным промежутком бюджетирования в нашей стране является календарный год. Для проектов, которые только собираются запускать, временным промежутком бюджетирования будет время осуществления данного проекта, с последующим уточнением цифр, если проект занимает более одного года.

После того, как будут собраны сведения со всех отделов, эти данные стекаются в финансово-экономический отдел, там собираются в одну большую таблицу, и происходит длинный, нудный, но крайне необходимый процесс сведения бюджета: сколько всего нужно будет денег, и сколько мы сможем получить. И если на выходе получается плюс, то есть приход превышает расход, то это хорошо, и финансовый директор и прочие руководители могут и не приглядываться слишком пристально к некоторым явно завышенным цифрам в графе «затраты». Если же выходит ноль или минус – вот тогда к каждой затратной цифре относятся как к паразиту, которого нужно изничтожить, а к каждой цифре возможного прихода – как к хрупкому и болезненному ребенку, которого нужно откормить и выпестовать. В общем, это целое искусство и большая, кропотливая работа – создание бюджета, и каждый участник этого процесса должен с пониманием относиться к тем, кто сидит на самом верху, видит всю картинку целиком и понимает, где нужно и можно реально сократить затраты, а где это сделать никак нельзя. Поэтому не стоит ругаться на финансово-экономический отдел и обвинять их в предвзятом лично к себе отношении, если они вам зарубили покупку новой резины на три законсервированных «Камаза» (а вдруг пригодится?).

Но такая схема, понятно, реализуется только на большом предприятии, состоящим из множества отделов. А если из всех руководителей тире участников проекта есть только вы да ваш партнёр? Стоит ли в таком случае тратить время на бюджетирование, все эти скучные схемы и скаредные подсчёты? Ведь вроде и так всё ясно: столько вложим – вот столько заработаем, на кой оно сдалось, это бюджетирование? А вот сдалось. Бюджет нужен даже в отдельно взятой семье, чтобы не приходилось в конце каждого месяца судорожно бегать по банкам и друзьям с целью перехватить немного денег до зарплаты, потому что уже на проезд до места работы нет денег, зато в начале месяца мы славно потусили. А уж для создания проекта, даже самого скромного, бюджет просто необходим.

Во-первых, нет никакого смысла что-то делать ради самого процесса делания. Всякому действию, как мы уже говорили, должна соответствовать цель. Если действие – это дело с целью извлечения денежного дохода, бизнес, то вы должны понимать, что доход этот когда-то да появится, а не будет так, что вам придётся пахать от рассвета до заката только для того, чтобы отдавать долги и ничего при этом самому не получать.

Во-вторых, бюджет позволяет понять, где, на каком этапе какие средства вам понадобятся, и к чему вам нужно быть готовым. И если вы грамотно составите таблицу своего бюджета (для этой цели прекрасно подходит программа Excel, но есть и другие электронные таблицы), то вы сможете прямо в этой таблице увидеть, стоит ли вам вообще данным проектом заниматься. Я тут приведу пример одной из таблиц, точнее содержания её статей доходов и расходов. А вот дальше надо делать продолжение таблицы по месяцам, чтобы понять, в какой именно точке времени предприятие выйдет на плюс.

Код статьи	Наименование статьи
	ВЫРУЧКА ПО ДДС
	Основная деятельность
	Инкассация
	Эквайринг
	Поступления на счет: безнал юр. лица
	Дополнительная деятельность
	Другие финансовые поступления
	Приход прочий финансовый
	Приход: компенсации, страховки
	РАСХОДЫ ПО ДДС
	Себестоимость
	Основное сырье
	Проработка
	Тара-Упаковка
	Аутсорсинг
	Браки
	Вознаграждения
	Операционные затраты
	Маркетинг
	TV, Outdoor, радио, интернет, СМИ
	Events, PR
	Рекламная продукция и печать (полиграфия)
	Другие услуги по продвижению
	Услуги агентств (в т.ч. поддержка сайта)
	Разрешительная оплата по вывескам
	Мерчендайзинг
	Административные расходы
	Персонал
	Зарплата рабочего персонала
	Зарплата ИТР
	Начисления на ФОТ
	Обучение персонала, сертификация
	Корпоративный досуг
	Форма персонала
	Питание штата
	Аренда
	Основная аренда: недвижимого имущества
	Прочая аренда
	Компенсация арендных платежей
	Эксплуатационные услуги: все пункты аренды
	Коммунальные платежи
	Уборка помещений и вывоз мусора
	Электроэнергия
	Охрана, сигнализация
	Тепло
	Другие эксплуатационные услуги (утилизация, ремонт вентиляции, прочее)
	Транспортные услуги:
	Перевозка и доставка ТМЦ
	Административные транспортные расходы, проезд сотрудников, страхование, СТО, автомойка
	Транспорт на обслуживание заказов
	Сервисное обслуживание оборудования
	Сервисное обслуживание и ремонт оборудования для производства
	Сервисное обслуживание IT техники
	Ремонт другого оборудования
	Текущий ремонт помещений
	Материалы
	Расх/компл к офисной технике
	Канцтовары, офисная бумага
	Хозтовары, МБП
	Другие материалы
	Коммуникационные услуги
	Мобильная связь
	Стационарная связь
	Интернет
	Курьерская служба, почта
	Другие коммуникационные услуги, смс отправка
	Информационно-консультационные услуги
	Юридические, аудиторские, аутсорсинг по регистрации, нотариальные услуги, переводы
	Обслуживание всех софтов.
	Подписка на СМИ
	Рекрутинговые услуги
	Банковские расходы
	РКО, чековые книжки, ячейка банковская
	Клиент-банк, интернет-банкинг
	Эквайринг
	Страхование
	Командировки
	EBITDA
	Финансовые расходы
	Налоги
	Фиксированные налоги
	Налог на прибыль
	НДС
	Гос пошлины и др расходы на регистрацию
	Выбросы в атмосферу, водоиспользование
	Штрафы, пени, неустойки заплаченные
	Прочие расходы
	Представительские расходы
	Чистая прибыль
	Инвестиции
	Реклама (вывески и т.п.)
	Строительство и ремонт помещений
	Профильное оборудование
	Мебель, стеллажи и т.п.
	Освещение, сигнализации, вентиляция и т.п.
	ИТ оборудование, связь, ПО
	Регистрационные и операционные затраты до открытия
	Автотранспорт с регистрацией
	Нематериальные активы
	Прочие ОС

Ещё раз повторюсь, это только один из примеров, важно понимать самое главное – подобная таблица позволяет видеть, насколько ваши реальные или планируемые доходы будут перекрывать (или наоборот, недотягивать) ваши расходы. Здесь не учтены такие графы, как кредиты и проценты на них, здесь нет графы дебиторская (это что вам должны) и кредиторская (это что вы должны) задолженность (помимо денежных кредитов, могут быть кредиты товарные, то есть вы можете быть должны за сырье или комплектующие, поставленные вам с отсрочкой платежа).

В-третьих, при составлении бюджета обязательно нужно учитывать затраты на подготовительный период, предшествующий основному этапу. А то так бывает часто – затраты на сам проект посчитали, а вот то, что проекту предшествует время, уходящее на составление плана, добычу нужных сведений, поиск кадров и прочие операции – забыли. А такие действия требуют средств, и их нужно где-то взять, а кроме того, без учета этих затрат картинка бюджета будет не полной.

В-четвёртых, в бюджете также учитывается временной период, который отводится на то, что какое-то время ваш проект (предприятие) будет работать в убыток, пока не выйдет на расчётную мощность производства и продаж. В это время нужно будет платить аренду, зарплату, покупать сырье, платить за энергоресурсы и совершать прочие затраты, необходимые для бесперебойного осуществления деятельности. И где-то эти деньги надо брать. И вот тут многие допускают ошибку, считая, что уже с первого дня у них пойдёт поток средств, и все затраты будут покрыты, и даже прибыль получится. Хорошо бы, если бы так было, но сейчас вся мировая экономика находится в таком состоянии, когда спрос очень слабый, вялый, и продать что-то крайне сложно. Иногда приходится тратить и год, и несколько лет, чтобы просто выйти на так называемую точку безубыточности. Для небольших проектов предлагаю следующий критерий: если задуманное вами дело не вышло на точку безубыточности в течение полугода, и динамика такова, что ваш убыток не уменьшается, а наоборот, стоит на месте, или даже увеличивается, то вам стоит крепко подумать о его целесообразности или о том, какие нестандартные действия вам надо предпринять, чтобы оживить проект. Есть такая статистика – 80% начатых дел в сфере зарабатывания денег не проживают и года, разоряются, зачастую принося массу неприятностей тем, кто их начинал. А почему? Кроме прочих ошибок, приводящих к подобному результату, одна из самых главных – нехватка средств на поддержание проекта в рабочем состоянии в период, пока ещё проект не вышел на точку безубыточности. Поэтому закладывайте в свой план, в свой бюджет цифры осторожные, пессимистичные, и только потом смотрите, есть ли у вас ресурсы на содержание своего детища. Например, для установления возможной выручки в первый месяц работы возьмите расчётную среднемесячную выручку (как её посчитать, поговорим чуть позже), и умножьте на коэффициент 0,1. То есть, настройтесь на то, что у вас в первый месяц получится всего 10% от запланированной вами средней выручки. На второй месяц работы возьмите коэффициент 0,25, на третий месяц – коэффициент 0,35, на четвертый – 0,5, на пятый – 0,7, на шестой – 0,9 и только на седьмой месяц возьмите коэффициент 1,0. Это может быть и пессимистично, зато поможет вам избежать провала, а главное – сразу укажет, хватит ли вам запланированных средств, или придётся их где-то искать. И упаси вас Бог брать заёмные средства для сохранения предприятия тогда, когда вы видите, что ваш коэффициент помесячно не растёт. Замучаетесь потом отдавать. В таком случае лучше сразу себе признаться, что дело не пошло, и смириться с потерями, чем эти самые потери умножать. Помните – в психике нормального человека заложен алгоритм создания стереотипа неудачи, и каждая следующая неудача умножает общую вероятность возникновения неудач минимум в два раза. Впрочем, наши неудачи – это следствие входящих условий выбранной нами Игры, нашей кармы, и если они возникают, то требуется изучение этой проблемы на уровне Игрока, а не Персонажа.

В-пятых, созданный бюджет всё-таки, несмотря на нашу общую ненависть к планам и ограничениям, дисциплинирует. То есть, если у вас в бюджете заложены расходы, скажем, на облицовку фасада стандартным недорогим облицовочным материалом, то вы несколько раз подумаете, глядя на цифры в бюджете, стоит ли вам менять этот материал на каррарский мрамор и малахит только потому, что так будет круче. Это в нашей природе, в нашем психотипе: желание казаться для окружающих богаче, сильнее и значительнее, чем мы есть на самом деле. Иногда это срабатывает, но, опять-таки, только тогда, когда есть заранее составленный план, в котором одним из пунктов идет то, ради чего вы собираетесь пустить кому-то пыль в глаза. Например, если вы точно знаете, что от того, на какой машине вы приедете на переговоры, зависит ваш успех, то, наверное, имеет смысл потратиться и нанять дорогое и престижное авто, правда, заодно и ваш личный внешний вид, а также ваша энергетика, манера поведения, тоже должны соответствовать моменту. «Понты дороже денег» - это созданная нами идиома. Но есть и другое выражение: «дешёвые понты», и оно как раз описывает случай неразумной траты ресурсов с целью потешить собственное самолюбие. Повторюсь: заранее спланированный бюджет поможет вам избежать бесполезных и непроизводительных затрат.

В-шестых, когда бюджет составляется, то некоторые, особо продвинутые «бизнесмены» помнят, что есть такая штука, как сезонность. Очень многие товары хорошо продаются весной и осенью, и плохо зимой и летом, некоторые лучше продаются только зимой, некоторые только летом. Зависит от товара и от того, есть ли в данном месте планеты смена климата в соответствии с временем года. А то в некоторых странах всегда бывает тепло и сухо, а в некоторых морозно и снежно, и там о сезонности говорить приходится только условно. Но раз мы говорим о Руси, то у нас сезонность очень ярко выражена, а потому в бюджете должна быть учтена. Ведь на отдельные группы товаров, например, на зимнюю одежду летом в средней полосе спрос падает почти до ноля, и продавать её в это время бесполезно. На некоторые товары спрос падает в зависимости от сезона от 30% до 50%, а на какие-то, например, на мороженое и прохладительные напитки в жаркое время – существенно возрастает. Это же касается и многих видов услуг. О возможном влиянии сезонности обязательно нужно выяснить до того, как влезешь с головой в проект, чтобы не оказалось, что, например, запуск проекта придется на время, предшествующее сезонному спаду на данный продукт, потом будет спад, и у руководителей проекта сложится ложное понимание, что проект вялый и убыточный, и они, не дотянув до тучных сезонных месяцев, проект прекратят ввиду убыточности. Разумеется, в бюджете, как уже было сказано, отражается сезонное колебание выручки (желательно коэффициенты взлёта и падения где-то раздобыть), и на это время необходимо приготовить соответствующие финансовые инструменты, чтобы поддержать проект в рабочем состоянии. Причём обязательно нужно учитывать, что следом за сезонным увеличением выручки расходы тоже растут – на оплату труда, на энергоресурсы, на сырье и материалы, на транспорт, на связь. Вообще, при расчёте некоторых бюджетных затрат можно использовать такой ход, как привязку этих расходов через соответствующий множитель к выручке. Достаточно легко можно обнаружить зависимость колебаний уровня затрат от уровня выручки, особенно в таких параметрах, как сырье, энергоресурсы, связь, транспорт, оплата труда. В-седьмых, правильно написанный, хорошо просчитанный бюджет в вашем бизнес-плане внесёт существенный вклад в получение инвестиционных средств. Сейчас инвесторы стараются уже не столько заработать, сколько не потерять, и если они будут видеть, что к ним пришел разумный, осторожный и аккуратный человек, понимающий не только в том, как что-то сделать, потратив на это деньги, но как и уберечь себя и создаваемое дело, то к такому реципиенту доверия будет явно больше, чем к тому, кто будет рисовать райские кущи на голом месте.

В-восьмых, бюджет нужен и для некоммерческих организаций тоже. Ведь если у вас некоммерческая организация, которая существует на добровольные взносы или гранты, то затраты на содержание такой организации нужно просчитывать с особой тщательностью. Иначе может случиться так, что когда ваши благодетели попросят у вас отчет о потраченных средствах, то они могут быть сильно удивлены, если там в графе расходы будут занесены командировочные на Мальдивы с проживанием в пентхаузе в течение месяца с полным пансионом. На весь штат вашей организации. А что? И так бывает…

Вообще, создание бюджета и его утверждение – дело очень важное и непростое, и за один день его не сделаешь. Ну, если речь, конечно, не идёт об открытии ларька по продаже шаурмы. Думаете, чего так парятся наши депутаты и правительство, когда речь заходит об утверждении годового бюджета для страны? А потому что, по идее, они должны нести личную ответственность за исполнение принятого ими бюджета, ответственность перед обществом, страной, народом за качество управления, в том числе заложенное и в бюджете. Какие будут пенсии, социальные пособия, зарплаты бюджетникам, сколько будет построено школ, оснащено больниц, сколько будет создано объектов инфраструктуры (дорог, вокзалов, мостов, электростанций, и прочего), какова будет обороноспособность страны, и многое, многое другое – всё это должно быть предусмотрено в бюджете. Это расходы страны. А есть еще и доходы, которые тоже нужно посчитать заранее и при этом не ошибиться – налоги, долевое участие государства в предприятиях, биржевые операции, лицензии и прочее, прочее, прочее… Правда, пока, всё-таки, не столько наши депутаты и правительство парятся по поводу своей личной ответственности и заботы о судьбах страны, сколько о личном или корпоративных интересах, но эта тенденция, как мы можем наблюдать, тоже меняется. По крайней мере, в России. Может быть не столь быстро, как кому-то из нас и хотелось бы, но тут мы возвращаемся к началу нашей книги и вопросу: а что лично каждый из нас сделал для улучшения качества управления в нашей стране, кроме как размещения гневных постов в соцсетях? Пусть читатель себя спросит: а я сам знаком с бюджетом нашей страны на следующий год? А Конституцию нашу я хоть когда-нибудь читал? А запросы своему народному депутату хоть раз делал? Хотя бы в собственном дворе порядок когда наводил последний раз или спрашивал с тех, кто за порядком следить обязан по долгу службы? Наша общинная психология играет с нами плохую службу – мы слишком доверяем нашим вождям. У нас в генокоде заложена информация, что раз вождь или старейшина – значит самый лучший, самый умный, самый справедливый и праведный. Но увы, с тех пор, как настоящая община была уничтожена, то правила общинного общежития уже перестали работать, и нам, соответственно, нужно менять своё отношение к управляющим инстанциям, понимая, что там собрались отнюдь и далеко не ангелы, Как правило, это люди с наполеоновскими комплексами и амбициями, при этом не обладающие и сотой долей талантов настоящего Наполеона. Управленцы, они, мягко скажем, хреновые, а контроль общества за качеством их управления был утерян в девяностые, и только сейчас с большим скрипом понемногу восстанавливается. Но ещё раз повторю здесь основной посыл этой книги: «Какие мы – такой и мир вокруг нас. И мы имеем ту власть, которую заслужили и породили из себя. А потому: «Неча на зеркало пенять, коли рожа крива!»

На самом деле, бюджетирование – это хоть и не бином Ньютона, но тоже вполне себе сложная штука, этому специально учат и учатся. Мы же с вами слегка прикоснулись всего лишь к самым основным и поверхностным аспектам этого ответственного момента во всём нашем планировании.

Глава 12. Часть 5. Возвращаемся к бизнес-плану.

Бизнес-план.

Наверное, эта часть в бизнес-плане и есть, собственно, самая важная. Ведь если вы хотите уговорить инвесторов вложить средства в ваш проект, то он должен понимать – когда и на каких условиях он сможет и средства вернуть, и заработать при этом. А потому пошаговый план с описанием необходимых ресурсов на каждом этапе выполнения – это самый показательный и привлекательный момент бизнес-плана. Как вы уже поняли из предыдущего текста, описание должно быть вразумительным, логически выдержанным, с чётко обозначенными шагами и действиями по их реализации. Наверное, для бизнес-плана больше подойдет табличное исполнение вектора целей, впрочем, и алгоритмическое сгодится. Не стоит усложнять в данном случае бизнес-план подетальной разбивкой работ, достаточно выполнить крупноузловую схему, но важно, чтобы каждому узлу, как описанию предполагаемых действий, соответствовал срок выполнения и требуемые ресурсы, деньги в первую очередь. Потом, разумеется, обязательно нужно приложить рассчитанный бюджет в виде электронной таблицы, из которого ясно будет видно, что в графе «Итого» ожидается Плюс. Под ноль или минус денег никто не даст. Но постарайтесь всё-таки, чтобы эти цифры соответствовали реальности, а не были притянуты за уши только для того, чтобы показать, насколько у вас интересный проект получился. Деньги ведь всё равно раньше или позже отдавать придётся. Случаи мошенничества мы не рассматриваем.

И вот здесь важным фактором становится предварительный расчет ваших финансовых потоков в смысле прихода денег – выручки, общего оборота вашего предприятия. Методов расчета выручки много, но есть самый простой и самый понятный: среднее количество покупателей (клиентов, гостей) в день (может быть, неделю или месяц) умножается на средний чек (средний чек – это сумма средней покупки, сделанная средним покупателем за один раз), и умножается на количество дней, составляющих временной отрезок, которым вы оперируете в своём бюджете. Обычно за временной промежуток берут месяц, но это может быть и неделя, и декада, и квартал, и год. Просто месяцами удобнее и показательнее.

Как определить, сколько у вас может быть покупателей, чтобы вычислить их среднее количество, например, за день? Самое простое – это добыть сведения, сколько покупателей за день в среднем бывает уже у работающего хотя бы один год предприятия, которое находится в таком же, равнозначном вашему по количеству и качеству людей, месте. Между прочим, в западной системе обучения людям, собирающимся заняться малым бизнесом, так и советуют: «Хотите понять и разузнать все тонкости дела, которое хотите организовать – пойдите и поработайте на уже существующем предприятии подобного плана в качестве наемного работника или волонтера. Только не ведите свой бизнес параллельно с работой на предприятии, которое занимается тем же делом – это не этично и опасно». Ну что ж, мудрый совет. Но увы, не всегда получается добыть подобные сведения, не все готовы ими делиться. Тогда надо рассчитывать количество возможных покупателей, исходя из того, сколько вообще может быть таких покупателей в принципе.

Рассмотрим на простом примере, на ларьке по торговле шаурмой, расположенным рядом со входом в метро в Москве. Чтобы понять, сколько может быть потенциально покупателей в этом месте, самое простое действие – это встать рядом именно с этим входом с секундомером и просчитать, сколько людей пройдет мимо вас за десять минут, причем желательно сделать это выборкой три раза в день – утром, днем и вечером. Так мы можем вычислить общее количество людей, проходящих мимо вашего торгового места за день. Приблизительно, само собой. Дальше мы понимаем, что вовсе не каждый человек, проходящий мимо, будет голоден и захочет утолить свой голод именно вашей шаурмой, а не скажем, гамбургером из «МакДоналдса» или «Бургер Кинга», или блинчиком из «Теремка» или же пирожком из соседнего с вами ларька. На самом деле, стрит-фуд не пользуется большим доверием у жителей нашей страны, особенно у той части, которая к еде с детства приучена как к серьезному действию, для которых обед – это салат, первое, второе и компот. А шаурма, как и гамбургеры – это продукт кочевого образа жизни, когда всё приходится делать в движении, в том числе и кушать. Оседлые славяне воспитаны на основательном подходе к еде, поэтому, когда у них есть выбор, поесть на бегу или за столом, то они всегда выберут стол. Другой вопрос, что в связи с постоянным дефицитом времени, да и денег тоже, сейчас многие горожане всё-таки выбирают стрит-фуд, а молодежь, воспитанная на рекламе «МакДоналдса» – гамбургеры, картошку фри и кока-колу. И тем не менее, шаурма, или кебаб, всё равно пользуется спросом в наших больших городах. Поэтому мы можем себе позволить предположить, что горожане, особенно в обеденное время, наверняка захотят перекусить, и какая-то их часть, скажем, процентов 20%, могут решиться на это и около метро. Если мы позволили себе заранее постоять у предполагаемого места размещения нашего ларька с секундомером в руке, то мы уже смогли посчитать, сколько всего людей здесь проходит, например, за час. В обеденное время, то есть за четыре часа, с 12.00 до 16.00, как мы уже для себя определили, 20% проходящих мимо людей могут соблазниться и решиться покушать рядом с метро, и из них процентов 60% выберут какое-нибудь стационарное заведение, где можно присесть хоть за какой-нибудь стол, а 40% позволят себе перекусить прямо на улице – так и быстрее, и дешевле. И если у конкретного выхода из метро расположены, скажем, около 7-8 различных ларьков, продающих пирожки, гамбургеры, шаурму и хот-доги, то, соответственно, 1/7 часть от этих 40% из 20% части людей, решившихся на обед рядом с метро, – это наши потенциальные клиенты.

Давайте даже прикинем, обратившись к помощи интернета, сколько это может быть в конкретных цифрах. В смысле, сколько людей могут купить у нас шаурму хотя бы за эти четыре часа. Итак, на официальном сайте московского метро указано, что за 2014 год было перевезено всего 2400000000 пассажиров (два миллиарда 400 миллионов). В день получается 6 млн 575 тысяч. Метро работает с 6.00 до 1.00, то есть 19 часов в сутки, или за час (в очень среднем исчислении конечно, ведь мы понимаем, что есть часы с большей и меньшей нагрузкой) получается 346000 тысяч. За четыре, соответственно, 1384000 человек. Станций в Москве 198 (на февраль 2016), значит на одну станцию за четыре часа приходится 6991 человек. В Москве станции метро, как правило, имеют два выхода из вестибюля станции, а на каждом вых<