Основные положения организационной науки А.А. Богданова

Основные положения организационной науки А.А. Богданова

В изданных в 1920-е годы научных работах, в том числе в моно­графии «Всеобщая организационная наука (тектология)», выда­ющийся русский ученый Александр Александрович Богданов сделал попытку систематизировать организационный опыт чело­вечества в целом и разработать концепцию триединой организа­ции — вещей, людей и идей.

Он высказал идею необходимости сис­темного подхода к изучению организации, дал характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей.

По мнению Богданова, предметом научного обобщения должны стать организационные принципы и законы, по которым протека­ют процессы организации во всех сферах органического и неорга­нического мира: в психических и физических комплексах, в живой и неживой природе, в работе стихийных сил и сознательной дея­тельности людей.

Согласно Богданову, основными организационными механиз­мами являются формирующий и регулирующий, причем «бирегуляторы» (или механизмы двойного взаимного регулирования) родственны понятию «обратной связи» в кибернетике. Формирующие механизмы включают в себя такие компоненты, как соединение комплексов, вхождение элемента одного комплекса в другой и распад комплекса. Соединение ком­плексов является основой организационного развития, выступая в форме сотрудничества, делового общения, обмена товарами меж­ду предприятиями, собрания работников, дискуссии с оппонента­ми и т.п. Соединение комплексов, ведущее к возникновению ка­чественно новой системы, осуществляется непосредственно или путем использования определенной их связки. Возможно и разде­ление комплексов, ведущее к распаду системы, появлению ее но­вых границ, возникновению отдельных образований. Регулирующий механизм, по Богданову, представляет собой под­бор наилучшего сочетания элементов. Отбор элементов и обеспе­чение их эффективного сочетания могут иметь положительное или отрицательное значение в зависимости от того, направлены они на развитие комплексов или на их упадок. Интерес представляет и сформулированный Богдановым закон наименьших, в силу которого «прочность цепи определяется наибо­лее слабым из ее звеньев». Иными словами, речь идет о том, что расширение организационного целого зависит от наиболее отста­ющей его части. Известно, что именно идея «наиболее слабого звена» позднее легла в основу разработки методов сетевого плани­рования и управления. С законом наименьших связаны и другие идеи автора, в частности постановка вопроса о равновесии (сба­лансированности и пропорциональности) между различными час­тями, элементами любой системы. В этой связи структура системы рассматривается как результат перманентной борьбы противопо­ложностей, приводящей к смене одного состояния равновесия системы другим.

Теория административного поведения Герберта Саймона

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния ус­тановленных целей на рациональное поведение в организациях. Кри­тически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принци­пам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового чело­века» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил кон­цепцию административного работника, который преследует собствен­ные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые направлена дея­тельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть пове­дение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок реше­ний. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, ка­кие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценно­стные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Чет­ко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и не­приемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства—цели», включающих следующий комплекс действий:

• выбор общей цели, которую необходимо достичь;

• нахождение набора средств из широкого спектра для достиже­ния данной цели;

• принятие средств достижения цели в свою очередь в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения и т. д.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделени­ям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каж­дом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматривать­ся как сформированный набор «средств — целей», определяющей по­следовательность принятия решений и действий внутри организации.

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и пу­тем предоставления им необходимых средств для их выполнения — ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, инфор­мационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие про­цедуры — все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участни­ком, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение ин­формации играют более значительную роль в выработке рациональ­ного поведения, чем приказы или санкции.

Таблица

Характеристики организации «Система-4»

1 . Процесс руководства предпола­гает доверие и ответственность ру­ководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями

2. Мотивационный процесс охваты­вает широкий круг мотивов посредст­вом методов участия. Отношение работников к организации и ее целям благо­склонное

3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно переме­щается по всей организации - вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная

4. Процесс взаимодействия откры­тый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздейство­вать на цели, методы и деятельность подразделения

5. Процесс принятия решений проис­ходит на всех уровнях управления путем группового участия; он отно­сительно децентрализован

6. Процесс постановки целей побуж­дает к групповому участию

7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент де­лается на самоконтроле и решении проблем

8. Цели производства высоки, ру­ководители ведут их активный поиск и понимают необходимость реализации комплекса мер для раз­вития человеческих ресурсов

Рис. 3. Модель фирмы

В рамках этого подхода анализ управленческих проблем осуще­ствляется в два этапа. На первом — рассматривается фирма в усло­виях стабильных внешних связей (статический аспект). Организа­ционные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию из­менений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет страте­гическими.

Ансофф считает, что основная задача высшего руководства со­временной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов дина­мического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией — с другой. Эта вза­имосвязь была прослежена А. Чандлером в его книге «Стратегия и структура» на примерах из истории американских компаний. Чандлер показывает, что изменение внешних условий приводит к необ­ходимости изменения стратегии фирмы, далее к изменению ее ор­ганизационных характеристик и, в конечном счете, к преобразова­нию структуры.

В условиях относительно постоянных внешних связей основ­ной стратегией фирм было снижение издержек производства и це­новая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффектив­ной в этих условиях была функциональная структура, которая до­стигла своего расцвета в 1910—20-е годы (рис. 4). Увеличение раз­мера компаний и выход на несколько рынков с различными про­дуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизионалъная структура, широко распрост­раненная в американских компаниях в годы до второй мировой вой­ны (рис. 5). Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколь­ко раз». Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетин­га к национальным рынкам, на которых действует фирма. Произо­шло ее разделение и образование филиалов в разных странах. Ан­софф называет такую структуру фирмы многонациональной струк­турой, матрицей типа «отделение—страна» (рис. 6).

С увеличением числа нововведений и сокращением жизненного цикла изделий усиливаются взаимосвязи между функциями в цепоч­ке «НИОКР—производство—распределение—маркетинг». Динамиче­скому окружению больше соответствует организация типа «проект-функция». В этой модели фирмы наряду с временными проектными группами существуют функциональные службы, которые осуществ­ляют методическую координацию. Наличие постоянных функцио­нальных служб придает стабильность всей структуре (рис. 7).

Рис. 4. Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с одним рынком сбыта (функциональная структура)

Рис. 5. Модель фирмы в условиях стабильных внешних связей с несколькими рынками (дивизиональная структура)

Рис. 6. Модель фирмы в условиях стабильных связей с несколькими существенно отличающимися рынками, например в разных странах (многонациональная структура)

Ансофф считает, что идея матрицы является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. Поведение современных фирм можно структуризовать по трем на­правлениям, т. е выделить три основные стратегии: достижение эко­номичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспо­собности и активная политика в области нововведений (рис. 8). В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Использование нескольких стратегий тре­бует образования матриц различных типов либо разумного сочета­ния разных видов структур в пределах одной компании. Одна из по­следних форм многонациональной структуры - матрица типа «про­дукт-рынок», в которой делается попытка сочетать рыночную по­литику с разработкой стратегии фирмы.

Рассмотрев эволюцию организационных структур, Ансофф вы­деляет основные тенденции в их развитии (рис. 9). Основной тен­денцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого чис­ла взаимосвязанных элементов. Наиболее важные из них перечис­лены на рис. 10. Большой набор указанных элементов представля­ет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечис­ленных элементов не означает еще изменения организации. Изме­нение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценнос­тей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.

Считается, что основу организационного потенциала составляет так называемая культура организации (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур)[1]. Эта часть орга­низационного потенциала подвержена наиболее сильному воздейст­вию со стороны выбранной стратегии фирмы (рис. 11). Выделяются случаи, когда небольшое изменение стратегии может потребовать ра­дикальной перестройки культуры организации (переход S₁С₁ —> S₃С₃) и когда изменение стратегии практически не требует изменения куль­туры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S₁С₁ —> S₂C₂). Однако чаще всего изменения стратегии связа­ны с определенными изменениями организационного потенциала. Сам же характер перехода существенно зави­сит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории вы­является влияние жизненного цикла изделия на стратегию измене­ния организационного потенциала. Так, если продукт является но­вовведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе морального ус­таревания, — кривой 2.

Рис. 7. Модель фирмы в условиях динамического окружения (проектная матричная модель)

Рис. 8. Трехмерность поведения фирмы в современных условиях

Унифицированная структура		Множественность видов стр-р в единой орг-ии
Стабильность		Динамичность
Реактивность		Планируемость
Структурная оптимизация		Оптимизация организационного потенциала
Адаптация структур		Полное конструирование структур

Рис. 9. Основные тенденции в изменении организационных структур

Руководители1		Руководители2
Структура1		Структура2
Информация1		Информация2
Системы и процедуры1		Системы и процедуры2
Технологические процессы1		Технологические процессы2
Системы ценностной ориентации1		Системы ценностной ориентации2
Организационный потенциал1		Организационный потенциал2

Рис. 10. Элементы организационного потенциала и его изменение

Рис. 11. Разные стратегии изменения организации

Модель управления фирмой (табл. 4) показывает, что в зависи­мости от внешних условий и характера решаемых проблем ее высшее руководство должно концентрировать внимание на вполне определен­ных моментах, указанных в матрице.

Таблица 4

Модель управления фирмой

Примечание. Совокупности (1) и (2) представляют собой полный по­тенциал.

Реинжиниринг

1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информацион­ной и технологической основе организации производства и управле­ния. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций, управленческого ренессанса с охватом и реконструкцией всех без ис­ключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются и новые им­пульсы повышения эффективности, связанные с сокращением раз­меров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, органически сочетающих линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых ко­манд, и многое другое. Управленческий механизм фирмы настраива­ется на овладение рынком — анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкуренто­способности товаров и услуг.

Основные положения организационной науки А.А. Богданова

В изданных в 1920-е годы научных работах, в том числе в моно­графии «Всеобщая организационная наука (тектология)», выда­ющийся русский ученый Александр Александрович Богданов сделал попытку систематизировать организационный опыт чело­вечества в целом и разработать концепцию триединой организа­ции — вещей, людей и идей.

Он высказал идею необходимости сис­темного подхода к изучению организации, дал характеристику соотношения системы и ее элементов, показав, что организованное целое оказывается больше простой суммы его частей.

По мнению Богданова, предметом научного обобщения должны стать организационные принципы и законы, по которым протека­ют процессы организации во всех сферах органического и неорга­нического мира: в психических и физических комплексах, в живой и неживой природе, в работе стихийных сил и сознательной дея­тельности людей.

Согласно Богданову, основными организационными механиз­мами являются формирующий и регулирующий, причем «бирегуляторы» (или механизмы двойного взаимного регулирования) родственны понятию «обратной связи» в кибернетике. Формирующие механизмы включают в себя такие компоненты, как соединение комплексов, вхождение элемента одного комплекса в другой и распад комплекса. Соединение ком­плексов является основой организационного развития, выступая в форме сотрудничества, делового общения, обмена товарами меж­ду предприятиями, собрания работников, дискуссии с оппонента­ми и т.п. Соединение комплексов, ведущее к возникновению ка­чественно новой системы, осуществляется непосредственно или путем использования определенной их связки. Возможно и разде­ление комплексов, ведущее к распаду системы, появлению ее но­вых границ, возникновению отдельных образований. Регулирующий механизм, по Богданову, представляет собой под­бор наилучшего сочетания элементов. Отбор элементов и обеспе­чение их эффективного сочетания могут иметь положительное или отрицательное значение в зависимости от того, направлены они на развитие комплексов или на их упадок. Интерес представляет и сформулированный Богдановым закон наименьших, в силу которого «прочность цепи определяется наибо­лее слабым из ее звеньев». Иными словами, речь идет о том, что расширение организационного целого зависит от наиболее отста­ющей его части. Известно, что именно идея «наиболее слабого звена» позднее легла в основу разработки методов сетевого плани­рования и управления. С законом наименьших связаны и другие идеи автора, в частности постановка вопроса о равновесии (сба­лансированности и пропорциональности) между различными час­тями, элементами любой системы. В этой связи структура системы рассматривается как результат перманентной борьбы противопо­ложностей, приводящей к смене одного состояния равновесия системы другим.