Подходы к определению стратегического менеджмента. Характеристика функций стратегического менеджмента, факторы определяющие.

Три подхода:

•анализ окружения,акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;

• определение целей и средств,основывающееся на определении долгосроч­ных целей органи­зации и путей их достижения;

• «деятельный» подход,ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения.Примером такого подхода может служить определение, согласно кото­рому стратегический менеджмент является процессом принятия решений, который объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, пре­до­ставляемыми внеш­ней средой. Стратегический менедж­мент определяют как процесс установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Этот подход тесно связан с методами стратегического планирова­ния, привлекателен своей простотой в понимании последовательнос­ти действий менеджеров – разработчиков стратегии, а также ясными и относительно несложными методологическими установками. Одна­ко при его исполь­зовании зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из внешней среды.

2. Определение целей и средств.Стратегический менеджмент – это направле­ние в теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии (или стратегий) для ока­зания содействия в достижении корпоративных целей. В данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаи­мо­связь и которые организованы в соответствии с определенной иерархией важности, исходя из ее элементов для достижения организаци­онных целей. К этому подходу можно отнести и определение стратегического менеджмента как плана управления фирмой, направленного на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей, а также как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации. Такое понимание схватывает очень важные черты стратегиче­ского менеджмента, которые мы рассмотрим на протяже­нии ряда глав.

3. «Деятельный» подход.Он акцентирует внимание на последовательности действий для осу­ществления стратегического управления и поэтому объединяет два предшествующих. Так, выде­ляется следующая последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив стратегического направления деятельности организации;

• имплементация – процесс реализации, осуществления выбран­ной стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логиче­скому анализу ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление контроля, на осно­вании которого определяются необходимые корректировки.

Рассмотрим четыре функции – взаимосвязанныефункции стратегического менеджмента: плани­рование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых созна­тельно координируется для достижения общей для всех цели или целей.Функция планированияпредполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конку­ренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели орга­низации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое суще­ствование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда перво­начальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руково­дство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Делегирование полномочий– передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль – процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.