Процессуальные теории мотивации и стимулирования труда

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В основе процессуальных теорий мотивации лежит вопрос о том, как возникает тот или иной тип поведения, кто его направляет, поддерживает и прекращает. Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором поведения. В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50. Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют четыре основные процессуальные теории:

–теория ожиданий В. Врума;

– теория справедливости Дж. Адамса;

– теория Портера-Лоурела;

– теория усиления В.Ф. Скиннера.

Теория ожиданий В. Врума. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как себя ведет и каких результатов добивается. Теория ожиданий Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Индивид должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Подход основан на использовании трех отношений:

1 Взаимосвязь между затратами труда и результатами - оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2 Взаимосвязь между результатом ожиданием - оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного результата.

3 Привлекательность (валентность) вознаграждения - полезность, связываемая индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы; рассматривается в качестве цели или потребности индивида. Ценность полученного вознаграждения зависит от того, насколько это вознаграждение удовлетворит основные потребности работника. При этом следует учитывать, что для разных людей ценность вознаграждения выражается не одинаково. Для одних работников ценность вознаграждения выражается в денежной сумме выплат, для других – в наградах, для третьих – в продвижении по службе и т.д.

Для определения предпочтения того или иного вознаграждения В. Врум использует термин «валентность» – меру ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения показывает, насколько это вознаграждение ценно для конкретного человека.

Ожидание можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Она измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая принимает значение «1», в случае абсолютной уверенности в наступлении события, и «0» – в случае уверенности, что событие не произойдет. Соответственно, значение вероятности колеблется в интервале от «1» до «0» в зависимости от степени уверенности в наступлении события.

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р₁ обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда; через Р₂ – субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата; а через Р₃ – субъективную оценку вероятности соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации М может быть определен по формуле:

М = Р₁ • Р₂ • Р₃

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник оценивает все включенные в формулу субъективные вероятности существенно выше нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя – как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение для него является желанным и ожидаемым.

Теория справедливости Дж. Адамса. Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости, разработанная Адамсом. Эта концепция утверждает, что люди субъективно оценивают соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если возникает явный дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате менеджеру необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут самостоятельно попытаться восстановить баланс или чувство справедливости. Как правило, это может осуществляться в двух вариантах: работник либо меняет уровень затрачиваемых усилий, либо пытается изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, но в любом случае они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Однако восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Такое же отношение у работников и по поводу наказания. За одинаковые нарушения они готовы нести одинаковые наказания. В данной ситуации должен действовать принцип горячей печи, суть которого состоит в том, что наказание неотвратимо и не зависит от личности. Если до горячей печи дотронуться, то обязательно обожжешься, причем независимо от того начальник ты или подчиненный.

В практической работе по управлению торговым коллективом теория справедливости Адамса может быть использована для формирования благоприятного социально-психологического климата торгового коллектива. Руководитель должен стремиться к сбалансированности вклада в работу и вознаграждений отдельных работников и всего коллектива в целом.

Представления Адамса были подтверждены в очень простом и очень показательном эксперименте. Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе – что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату.

Одна из лучших процессуальных теорий – комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера,разработаннаяамериканскими учеными Л. Портер и Э. Лоулер. Она включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 5) можно сделать следующий вывод: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе.

Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым):

1) результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом;

2) люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы.

Рисунок 5 – Модель мотивации Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т.е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л. Портера и Э. Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Теорию усиления мотивации В. Скиннер разработал в 1938 г. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Схематически механизм поведения можно изобразить так:

Стимулы —> поведение —> последствия —> будущее поведение.

Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Поэтому служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.

Для того чтобы успешно применять теорию усиления, нужно понять необходимость управления последствиями поведения служащих. У менеджера есть три варианта действий:

1 При «положительном подкреплении» менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия. Например, эффективно работающему начальнику отдела продаж устанавливается современный компьютер, что соответствует его ожиданиям, это будет способствовать повышению эффективности работы.

2 При «негативном подкреплении» тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом.

3 При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.

Прием «отрицательного (негативного) подкрепления» применяется для того, чтобы в будущем работник избегал повторения нежелательного поведения, которое привело к негативным последствиям. В этом случае работник должен понять, что в результате нежелательного поведения последуют определенные последствия. Например, контролер кассир узла расчета, допустивший недостачу, находится под постоянным наблюдением материально ответственного лица, в то время как остальные его коллеги работают без дополнительного контроля.

Используя «эффект тушения», менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. Например, продавцы отдела значительно увеличили реализацию товара, но не получили желаемого вознаграждения, так как в процессе торгового обслуживания в отношении их были нарекания по поводу некорректного отношения к покупателям. В следующем месяце работники будут уделять внимание не только росту продаж, но и качеству обслуживания.

Наказание является действием менеджера по устранению нежелательного поведения работников на основе применения определенных санкций к нему. При нежелательном поведении работника применяют меры воздействия, как перевод на низкооплачиваемую работу, выговор, лишения премии и т.д.

Вот основные правила для менеджера:

1 Не награждайте всех одинаково. Награда лишь в том случае будет эффективным усилием, если будет зависеть от деятельности подчинённого. Награждение всех одинаково, наоборот, усиливает плохую или среднюю работу.

2 Неполучение награды влияет на поведение подчинённых. Менеджеры могут повлиять на своих подчинённых, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не получит её от своего начальства, в следующий раз он уже не будет работать так хорошо.

3 Скажите людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Установка стандартов деятельности позволяет людям понять, что они должны сделать, чтобы получить награду. В ответ на это они могут улучшить свою работу.

4 Скажите людям, что они делают неправильно. Если менеджер лишает подчинённого награды, не объясняя причин этого, подчинённые будут недоумевать о том, какие их действия показались менеджеру неправильными. Кроме этого, у них может возникнуть чувство, что ими манипулируют.

5 Не наказывайте подчинённых в присутствии других людей. Одним из способов устранения нежелательного поведения подчинённых иногда может быть простой выговор. Публичный выговор, однако, унижает их и может быть причиной того, что все члены рабочей группы будут обижены на менеджера.

6 Будьте честны и справедливы. Последствия любого поведения должны соответствовать этому поведению. Подчинённые должны получить те награды, которые они заслужили. Усиливающий эффект любой награды может быть значительно снижен как в случае награждения тех, кто этого не заслужил, так и в случае неполучения подходящей награды теми, кто её действительно достоин.

Теория усиления мотивации подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул — реакция». Но, несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности. Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.