Характеристики организационных структур управления: дивизиональная, матричная, проектная.

Одной из разновидностей организационной структуры управления является дивизиональная структура. Дивизиональные структуры стали появляться в 1950-е гг. в результате развития диверсификации производства. В ходе увеличения размеров организаций, усложнения технологических процессов в условиях постоянно меняющейся внешней среды происходит отказ от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям. На сегодняшний день диверсифицированные организации стали одним из основных типов организаций промышленного характера.

Дивизиональная структура управления— это структура управления, которая создается путем выделения самостоятельных производственных отделений, ведущих полныйцикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Такая структура управления используется для построения крупных организаций, состоящих из относительно самостоятельных блоков («дивизионов»), имеющих в основелинейно-функциональную структуру. При этом «шахты», соответствующие функциональным подразделениям, перемещаются на уровень отдельных блоков, которые получают кроме линейной еще и автономную функциональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое обеспечение и т.д.). Это позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности. Таким образом, управленческие ресурсы верхего эшелона освобождаются для решения системы стратегических задач организации. Одновременно руководство высшего звена сохраняет в непосредственном подчинении все функциональные службы, которые выполняют штабные функции в интересах организации в целом.

К преимуществам дивизиональных структур относят:

возможность для высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах путем передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений;·

концентрация усилий на конечном результате, уменьшение количества централизованных служб, что благоприятствует улучшению функционального обслуживания в целом;·

интеграция персонала автономного отделения в связи с его ориентацией на конечный результат.·

Недостатки дивизиональных структур:

обострение проблемы сочетания самостоятельности «дивизионов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты;·

частое несовпадение интересов «низов» и «верхов»;·

дублирование многих управленческих функций;·

рост административного аппарата организации.·

На основе дивизиональных структур управления часто создаются стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), представляющие собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности. Использование дивизионального подхода при формированииструктур управления в организации накладывает отпечаток на организацию стратегического управления в организации. Технология стратегического управления строится на основематрицы, в которой бизнес-единицы распределяются по специальным характеристикам, необходимым для

Матричная структура управления является одной из разновидностей проектной структуры. Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В рамках проектной структуры в одну команду объединяются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для ведения проекта с заданным уровнем качества и в границахвыделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов. По итогам завершения проекта и решения всех задач работники команды возвращаются в составсвоих подразделений к постоянной работе либо переходят к работе по выполнению другого проекта. Начальнику проекта подчинены все члены команды и все ресурсы, предоставляемые для данной цели.

Матричная структура управления— это структура управления, объединяющая вертикальные, линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. В рамках матричной структуры управления персонал функциональных подразделений, находясь в их составе и подчинении, должен также выполнять указания руководителей отдельных проектов или специальных штабов, советов и т.п.

Матричные структуры управления способствуют поиску резервов управления организации и, главное, их реализации.

Матричная структура управления развивает коллективное расходование ресурсов. Это имеет существенное значение в том случае, когда выпуск продукции связан с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При таком подходе достигается определенная гибкость, которая отсутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постоянно задействованы в выполнении определенных функций. В связи с тем, что в матричной организации персонал проекта набирается из различных функциональных отделов, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять на основе изменения потребностей каждого проекта. Матричная организация даетбольшие возможности для эффективной координации работ. В рамках матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности ииспользование ресурсов, относящихся к данному проекту. Для этих целей все материальные и финансовые ресурсы данного проекта передаются в их распоряжение. В функции руководителей проектов входит также планирование проекта и контроль за его выполнением по всем количественным, качественным и временным показателям. Руководители функциональных подразделений организации делегируют главному руководителю проекта часть своих обязанностей. Они также решают, как и где должна выполняться та или иная работа.

К особенностям матричной структуры управления относят:

высокую гибкость управления по решению конкретной эадачи, проекта, процесса;·

высокий уровень грамотности принимаемых решений;·

высокую оперативность исполнения; кратковременность ее существования.·

Недостатки матричной структуры управления включают:

временный характер структуры управления;·

наличие риска при решении задач;·

слабое резервирование функций;·

создание отношений двойного подчинения исполнителей,·

Параметры и жизненный цикл проекта.параметры проекта: - объемы и виды работ по проекту;- стоимость, издержки, расходы по проекту;- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ; - ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам ; - качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.Под жизненным циклом проекта понимается период времени от момента рождения идеи реализации проекта до момента достижения цели проекта.Фазы жц: концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

» фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

» фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

» фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

» эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию. С помощью жизненного цикла проекта определяется: 1.начало и окончание проекта , а значит, и его продолжительность;

2.формируется структура проекта и устанавливается состав работ;

3.в первом приближении устанавливается динамика расходов и занятости персонала, привлеченного к выполнению проекта;

4.на основании структуры жизненного цикла проекта устанавливаются основные этапы проекта с целью обеспечения его контроля и управления.

Планирование содержания проекта.

Содержание проекта определяет а) создаваемые продукты (услуги) и работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта; б) границы проекта. Управление содержанием проекта должно обеспечить включение в проект только тех работ, которые обеспечивают успешное создание продукта и завершение проекта. Управление содержанием осуществляется в каждом проекте и относится к основным процессам. Действия по определению и изменению содержания проекта предпринимаются.в следующих процессах: 1. Инициация. распознавания предмета и содержания проекта и формальное связывание проекта с деятельностью исполняющей организации. Именно в процессе Инициации выполняется первый шаг в определении содержания и границ проекта.2. Планирование содержания. На этом этапе команда проекта уже сформирована, у нее есть Устав проекта, известны ограничения и допущения проекта. 3. Определение содержания. На момент определения содержания уже обозначены цели и результаты проекта, положено начало составлению базового плана по содержанию. Здесь же происходит завершение его составления – детализация содержания проекта 4. Подтверждение содержания. Он ставит своей целью удостовериться в правильности выполненных работ и формально принять результаты работ совместно с заказчиком и другими стэйкхолдерами.5. Управление изменениями содержания. Цель управления изменениями содержанием состоит в следующем: • предотвратить факторы, влияющие на изменения, выявить ошибки и упущения при определении содержания продукта и проекта; • обработать запросы на изменения, оценить полезность и правильность изменений, принять/отклонить их; • выработать корректирующие воздействия и распоряжения; • модифицировать документацию, в частности ИСР. Модификация содержания тесно связана с уточнением других составляющих

В связи с тем, что на начальной (прединвестиционной) фазе определяется эффективность проекта,

ее проработке уделяют значительное внимание; Прединвестиционные исследования должны дать полную характеристику инвестиционного проекта. Продолжительность данной стадии жизненного цикла проекта зачастую невозможно определить достаточно точно. В мировой практике выделяют следующие этапы (стадии) предынвестиционных исследований:■ формирование инвестиционного замысла (идеи), или поиск инвестиционных концепций;■ предпроектные, или подготовительные, исследования инвестиционных возможностей;■ технико-экономическое обоснование проекта (ТЭО), или оценка его технико-экономической и финансовой приемлемости);■ подготовка оценочного заключения и принятие решения об инвестировании).

На прединвестиционной стадии необходимо сформировать следующий блок данных:1.Рынок и концепция продаж.2.Сырье, основные и вспомогательные материалы.3.Месторасположение и условия.4.Производство и технология.5.Инвестиционные расходы.6.Организация, накладные расходы, формирование прямой себестоимости

.7.Оценка нестандартных расходов.8.Трудовые ресурсы.9.План-график реализации проекта