Маркетинговые стратегии: сущность и виды

Стратегия маркетинга — совокупность основных сил, средств и базовых решений, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей фирмы, направленных на достиже­ние ее генеральной цели. Возможная стратегия маркетинга опре­деляется положением, занимаемым фирмой на рынке. Фирма мо­жет на рынке быть лидером, претендентом на лидерство, после­дователем или занимать некую нишу.

Фирме-лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка опре­деленного продукта, которую ей необходимо защищать от посяга­тельств других фирм. Поэтому лидеру рынка необходимо стремить­ся к расширению и удержанию своего сегмента и рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребле­ния и применения продукции. Успешная деятельность лидера на рынке будет способствовать тому, что у конкурентов не будет по­являться даже желания вести наступление на позиции лидера.

Фирма-претендент на лидерство агрессивно атакует не только лидера, но и других конкурентов, а также стремится к расшире­нию своей доли рынка. Фирма может начинать и вести ценовые войны, снижать издержки производства, выпускать престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уро­вень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.

Фирма-последователь (фирма, следующая за лидером) стремится сохранить свою долю рынка и поэтому придерживается стратегий, направленных на поддержание и увеличение своей доли рынка. Такая фирма может играть роли подражателя, двойника, имита­тора или приспособленца.

Фирма, оперирующая в нише, обслуживает, как правило, неболь­шие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Она выбирает одну или несколько областей специализации, напри­мер по конечным пользователям, в зависимости от размеров кли­ентов и степени их значимости для успеха фирмы, по географи­ческому принципу, по продукту, специализируясь на индивиду­альном обслуживании покупателей, на определенном соотноше­нии качество/цена, на каналах распределения.

Основные стратегии фирм-лидеров рынка.Лидеры обычно по­дают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавли­вая степень интенсивности мероприятий по продвижению. На лидера ориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избе­гают, ему подражают. Перечислим наиболее известных лидеров рынка — GeneralMotors(автомобили), IBM(компьютеры), Xerox(фотокопироваль­ная техника), Procter&Gamble(потребительские товары в упаков­ке),Coca-Cola(безалкогольные напитки), McDonald's(общественное питание) и Gillette(брит­венные лезвия).

1. Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает, прежде всего, доминирующая компания. Лидер рынка обязан неустанно ис­кать новых потребителей, новые способы потребления и стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.

Новые потребители.Каждый класс продуктов имеет потенциал привлечения новых покупателей: людей, которые не владели ин­формацией о свойствах товаров, не имели возможность приобрести их из-за высоких цен, не желали покупать продукт, характеристики которого не удовлетворяли имеющиеся потребности. Например, про­изводитель парфюмерии стремится убедить женщин, не пользу­ющихся духами, хотя бы попробовать новые ароматы (стратегия про­никновения на рынок), привести мужчинам рациональные обосно­вания необходимости применения парфюмерии (стратегия созда­ния нового рынка) или начать экспорт своей продукции (стратегия географической экспансии).

Новые способы применения продукта. Расширению рынков спо­собствуют открытие и продвижение новых способов использования продуктов. Например, среднему американцу три дня в неделю на завтрак подают кашу. Несомненно, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их про­дукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером.

Увеличение интенсивности использования продукта. Стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукции компании. Procter&Gambleуверяет потребителей, что эффективность шампу­ня Head&Shouldersрезко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.

2. Защита своей доли рынка. Усилия, предпринимаемые ком­панией для увеличения размеров рынка, сопровождаются меро­приятиями по защите принадлежащей ей доли рынка от нападковконкурентов. Coca-Colaдолжна постоянно контролировать действия PepsiCo, Gillette — отбивать атаки Bic.

Лидер должен воз­главлять поступательное движение своей отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность своего производства, сокращая издерж­ки и предлагая потребителю все более ценные, необходимые ему товары.

Лидеру рынка приходится постоянно работать над снижением издержек, так как цена на продукт обязана соответствовать оцен­ке потребителями его потребительских свойств. Поэтому лидер рынка должен тщательно продумать систему «оборонительных районов» в ключевых сег­ментах рынка и выбрать участки, которыми он готов пожертво­вать. Цель его оборонительной стратегии — уменьшение вероят­ности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления.

Существует несколько оборонительных стратегий фирмы-ли­дера.

Позиционная оборона. Любая статичная оборона обречена на пораже­ние. Сегодня ограничение действий компании исключительно обо­роной рассматривается как одна из форм маркетинговой близору­кости. Политика Г. Форда, не видевшего ничего кроме своей моде­ли, поставила его автомобильную компанию с годовым доходом свыше 1 млрд долл. на грань банкротства. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что компания продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки и диверсифицирует производство.

Защита флангов. Значение фланговой защиты возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. В отсутствие такой подготовки и заключалась ошибка компаний GeneralMotorsи Ford, которые не восприняли всерьез атаку япон­ских и европейских производителей и формально подошли к со­зданию компактных моделей Vegaи Pinto. Успеха эти модели не принесли, так как американские малолитражные автомобили не отличались высоким качеством, а цены были установлены на уров­не зарубежных конкурентов.

Упреждающие оборонительные действия. Если лидера рынка не устраивает пассивная позиция, он может опередить противника упреждающим ударом. Рекомендуется «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, на­рушая тем самым работу каждого из них. Впоследствии возможен переход в наступление по всему фронту, как это сделала компа­ния Seiko, которая предлагала дистрибьюторам по всему миру 2 300 моделей часов.

Контратака. Иногда рыночная доля лидера сокраща­ется настолько стремительно, что контратака необходима. Метод контратаки — вторжение на основную территорию про­тивника, принуждающее его вернуть войска для защиты искон­ных земель. Форма контратаки — экономическая или политиче­ская блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или зая­вить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потре­бители прекратили закупки у конкурента.

Мобильная защита. Данная стратегия предполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Если раньше, например, компания ArmstrongWorldIndustriesопределяла сферу своей деятельности как произ­водство ковровых покрытий, то сегодня она специализируется на декоративных домашних покрытиях, удовлетворяя желания по­требителей по созданию элегантных внутренних интерьеров с ис­пользованием различных материалов.

3. Расширение доли рынка. Лидеры рынка часто имеют возмож­ность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент, например, рынка кофе США в стоимост­ном выражении равен около 50 млн долл., а один процент рынка безалкогольных напитков — более 200 млн долл. Поэтому неуди­вительно, что конкурентная борьба в XX в. превратилась в жесто­кие маркетинговые войны, так как многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и лидерство.

Р. Баззел и Ф. Виерсема обнаружили, что компании, владеющие высокой долей рынка, обычно превосходят конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном каче­стве товаров и маркетинговых расходах. Значительное (в сравне­нии с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некото­рые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

Основные стратегии претендентов на лидерство.Компании, за­нимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют вице-чемпионами, хотя некоторые из них, такие как Colgate, Ford, Avis, Westinghouse, Pepsi-Cola являются довольно круп­ными производителями. Поэтому вице-чемпионы могут выбрать одну из двух возможных стратегий: либо атаковать лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка (претен­дующие на лидерство на рынке), либо спокойно следовать в фар­ватере лидера и не «раскачивать лодку» (последователи).

История знает множество примеров, когда компания, претен­дующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и об­ходила его. Например, компания Canon, размеры которой в сере­дине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Японская компания Toyotaсегодня производит больше автомобилей, чем крупнейшая компания США GeneralMotors, а фирма Nikonвыпускает больше фотокамер, чем Leica.

Поэтому компании, претендующей на лидерство, необходи­мо, прежде всего, определить цели своей стратегии. Большинство подобных компаний в качестве главной долгосрочной задачи ста­вят расширение доли рынка.

Решение о переходе в наступление напрямую связано с выбо­ром конкретного объекта атаки. Объектами атаки могут быть:

•позиции лидера рынка — наступление на них достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту на лидерство необходимо провести тщательное исследование нужд потребителей и определить степень их удовлетворенности. Хорошим объектом для атаки является крупный сегмент рынка, который лидер либо не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг;

• близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей и имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользу­ется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами;

• небольшие местные и региональные компании, которые так­же не справляются с удовлетворением потребностей покупате­лей, имеют незначительные финансовые средства.

Фирмы, претендующие на лидерство, могут применять раз­личные наступательные стратегии.

Фронтальное наступление. Представляет концентри­рованный удар основными силами по наиболее укрепленным по­зициям конкурента и означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на его цены.

В качестве альтернативы фронтальному наступлению компа­ния может избрать ее модифицированный вариант — ценовую вой­ну. Снижение цены на продукт может оказаться эффективным в случаях, если лидер рынка не предпринимает ответных шагов, а вам удается убедить потенциальных потребителей в том, что ваш про­дукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене.

Фланговая атака. Как правило, наиболее сильные части обо­роняющейся стороны сосредоточены по всему фронту на предпо­лагаемых направлениях наступательных ударов, а фланги обычно менее укреплены и представляют собой хорошие объекты для атаки. Современный принцип ведения войны — концентрация силы против слабости. Следовательно, фланговая атака есть проявление настоящего маркетингового чутья, и обычно ее используют ком­пании с ограниченными ресурсами.

Фланговая атака может проходить на двум направлениям: гео­графическом и сегментационном. Географическая атака подразу­мевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен.

Другая фланговая стратегия заключается в выявлении неудов­летворенных лидером рынка нужд потенциальных потребителей. Данную стратегию успешно реализовали в свое время производи­тели автомобилей из Японии, которые захватили растущий ры­нок экономичных машин США, и пивоваренная компания MillerBrewing, открывшая рынок легкого пива. Следовательно, фланго­вая атака представляет собой наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что основное предназначение маркетинга заключается в идентифика­ции и удовлетворении нужд потенциальных потребителей. Поэто­му можно утверждать, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения. Seiko, известная компания-производитель часов, добилась того, что ее продукция была представлена на всех круп­ных рынках мира. Только в США она предлагает более 400 моделей часов, а общий ее ассортимент включает в себя 2,3 тыс. моделей. По мнению многих специалистов, они учитыва­ют каждое дуновение моды, любые мельчайшие детали, предпоч­тения потенциальных потребителей и все то, что мотивирует по­купателя.

Обходной маневр. Цель обходного маневра состоит в нападении на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу перешедшей в наступление компании. Данная стратегия заклю­чается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.

Партизанская война. Стратегия партизанской войны заключает­ся в проведении небольшими силами множества атак по всей заня­той противником территории: селективные (избирательные) сни­жения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.

В рыночной практике для расширения своей доли рынка пре­тенденту на лидерство приходится использовать целый комплекс вышеописанных возможных стратегий и поэтому его успех опре­деляется в значительной мере наиболее эффективным их сочета­нием.

Основные стратегии для последователей, следующих за лидером.Т. Левитт утверждал, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Многие фирмы несут огромные расходы на разработку нового продукта, его рас­пространение и информирование рынка. Награда за труд и риск — заслуженное лидерство на рынке. Другие фирмы редко предлагают рынку принципиально новую продукцию. Чаще они копиру­ют изобретения лидеров, а затем предлагают подобные товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку эконо­мят на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями. Если последователь предлагает более низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные меры.

Рассмотрим основные стратегии компаний-последователей.

Стратегия дублирования продукта лидера и упаковки. Такой то­вар реализуют на черном рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как AppleComputerи Rolex, постоянно сталкива­ются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

Стратегия копирования продукции, систем распределения, реклам­ной кампании конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например «Coco-Colo» вместо «Coca-Cola». В этих случаях двойник паразитирует на инвестициях лидера.

Стратегия копирования продукции лидера с сохранением разли­чий в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Компания-последователь не беспокоит лидера рынка до тех пор, пока она не предпринимает агрессивных атак. Компания-имитатор помогает лиде­ру рынка избежать полной монополии в отрасли.

Стратегия видоизменения или улучшения продукции лидера. Обычно компания-последователь начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером. Вместе с тем очень часто компания-последователь становится претендентом на ли­дерство (японские компании).

Насколько выгодно положение и велики доходы компании-последователя? Хотя последователь не несет боль­ших расходов на проведение исследований и НИОКР, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер рынка.

Основные стратегии для компаний-обитателей ниш.Альтерна­тива положению компании-последователя на крупном рынке — лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компа­нии, как правило, избегают прямой конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов. Сконцентрировавшись на разработке и про­изводстве медицинских масок, компания TecnolMedicalProductsконкурирует с таким гигантом, как Johnson&Johnson. Tecnolвы­пускает специальные маски для медицинских работников и явля­ется их ведущим производителем.

Правильный выбор ниши — лишь одна из граней успеха компании. Компания Tecnolзанимает свое по­ложение благодаря следующим факторам:

• осторожному поведению (хирургические маски — мелочь для таких крупных производителей, как Johnson&Johnson);

• низким затратам на производство;

• активной инновационной деятельности, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;

• стратегии поглощения небольших конкурентов, что позволя­ет развивать и расширять предложение продукта.

Сегодня быстро растет количество крупных компаний, кото­рые организуют подразделения или даже создают дочерние ком­пании, специализирующиеся на обслуживании ниш. Компании даже с не­большой долей рынка могут быть высокоприбыльными в неболь­ших нишах. К факторам, обеспечивающим им успех, маркетологи обычно относят: предложение более высокой ценности, установ­ление премии к цене, низкие производственные издержки и силь­ную корпоративную культуру.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, опериру­ющие в нишах, могут выбрать различные специализации.

Специализация по конечным пользователям. Например, юриди­ческая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.

Специализация по вертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределе­ния или цепочки создания стоимости. Например, компания кон­центрирует усилия на производстве меди или продуктов из нее.

Специализация в зависимости от объемов клиентов. Компания сосредоточивается на обслуживании мелких, средних или круп­ных клиентов.

Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает од­ного или нескольких потребителей. Многие компании поставляют продукцию крупному единственному потребителю, такому как Searsили GeneralMotors.

Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она спе­циализируется на производстве линз для микроскопов. Торговая компания может заниматься продажами только галстуков или носков (британские сети магазинов TieRackи Socks-Box).

Специализация на производстве продукта с определенными ха­рактеристиками. Агентство Rent-a-Wreckсдает в аренду только подержанные машины.

Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей. К каждому покупателю — индивидуальный подход.

Специализация на определенном соотношении качество/цена. Ком­пания фокусирует внимание на производстве либо высококаче­ственной, либо дешевой продукции. Например, компания HewlettPackardспециализируется на производстве продукции высокого качества по высокой цене.

Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компани­ями. Примером служит банк, который принимает заявки на кре­дит по телефону, а посыльный доставляет необходимую сумму заемщику.

Специализация на каналах распределения. Фирма специализиру­ется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправоч­ных станциях.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна при­держиваться «принципа ниш», но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой. Опе­рируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание и дальнейшее развитие.