Сбытовые и дистрибьюторские системы
Фирма, обладающая большими дистрибьюторскими возможностями, способна добавлять в свой ассортимент использующие их новые товары и услуги. Так, развитая система сбыта позволила компании Black & Decker увеличить объем продаж марки «Ernhart». В совместном предприятии компаний Nestle и Coca-Cola по выпуску чая в банках объединились известность имени и знание товара первой и дистрибьюторская мощь второй.
В э-коммерции расширение сбытовых возможностей происходит еще проще: достаточно добавить в систему одну кнопку, чтобы открыть по-
Часть IV. Стратегии роста
купателям доступ к целой товарной категории. Результатом могут быть дополнительные объемы продаж и повышение маржи прибыли, компенсирующие увеличение постоянных издержек.
Производственный опыт
В качестве основы для входа в новую сферу бизнеса могут рассматриваться и производственные или обрабатывающие способности компании. Умение разрабатывать и производить малогабаритные двигатели обеспечило компании Honda успех на рынке мотоциклов, а также позволило начать выпуск газонокосилок, подвесных моторов и множества других товаров. Умение производить миниатюрные устройства помогает Sony создавать все новые и новые предметы бытовой электроники.
Научно-исследовательская база
Опыт компании в использовании определенной технологии может послужить началом для нового, основанного на ней бизнеса. Ранние исследования GE позволили компании открыть несколько очень успешных видов бизнеса. К примеру, исследования в области турбин и выработки электроэнергии послужили основой для производства авиационных двигателей, а исследования в области электрических ламп легли в основу бизнеса по изготовлению медицинских инструментов. Весьма важно сохранять открытость для переноса научно-исследовательской базы на новые сферы бизнеса. Слишком часто компании концентрируются исключительно на развитии существующего вида деятельности.
Создание эффекта масштаба
В некоторых случаях родственная диверсификация приводит к появлению эффекта масштаба. Например, два небольших производителя потребительских товаров по отдельности не могут позволить себе эффективную систему сбыта, новые разработки или программы испытаний, складскую и логистическую системы. Однако, объединив усилия, они получают возможность добиться увеличения своей эффективности (например, закупив дорогостоящее оборудование для автоматизированного производства).
Бывает, что деятельность компании становится эффективной только после того, как она наберет критическую массу. К примеру, производителю специализированного электронного оборудования необходимы исследования и разработки, однако результативность ИИР будет
Глава 14. Диверсификация
низка, пока в компании не будут работать несколько способных общаться друг с другом ученых.
Синергетические миражи
Как говорилось в главе 8, синергизм является важным источником конкурентного преимущества. Однако очень часто наличие синергизма предполагают в ситуациях, когда данный эффект принципиально невозможен, значительно завышен или не может быть реализован из-за проблем с исполнением планов.
Принципиальная невозможность синергизма.Нередко, убеждая самих себя в существовании синергетических эффектов, стратеги попросту манипулируют словами. Но когда General Foods, производитель фасованных товаров, приобрела Burger Chief, сеть из 700 ресторанов быстрого обслуживания, тот факт, что бизнес обеих компаний основывался на выпуске продуктов питания, не сыграл никакой роли. Компания General Foods отнюдь не являлась специалистом по ресторанному бизнесу, поэтому синергетического эффекта не могло быть в принципе. Мнимый синергизм предоставления полного спектра финансовых услуг в одном месте тоже на поверку оказался иллюзорным — клиенты просто не оценили предлагаемые им удобства.
Синергизм возможен, но не может быть реализован из-за проблем с внедрением.Данная ситуация нередко имеет место в случаях, когда в процессе диверсификации объединяются две принципиально разные компании. На бумаге объединение компаний Daimler-Benz и Chrysler должно было выразиться в огромнейшем синергетическом эффекте, однако бремя объединения «под одной крышей» двух очень разных организационных структур, систем и культур не только не позволило реализовать его на практике, но и вызвало ряд дополнительных проблем. В результате стремительное падение рыночной стоимости новообразованного концерна намного превысило те $36 млрд, которые Daimler-Benz заплатил за приобретение Chrysler.
Синергизм связан не столько с товарами, сколько с ресурсами. Один производитель промышленных термостатов решил расширить гамму своей продукции и организовал выпуск термостатов для жилых домов. Но три года спустя ему пришлось признать неудачу, потому что фирма не обладала навыками дизайна, упаковки, массового производства, и не имела связей с дистрибьюторами и строительными компаниями.3
26-2998
Часть IV. Стратегии роста
Осуществление интеграции наиболее сложно в тех случаях, когда происходит создание группы организаций для обеспечения интегрированного решения для покупателей. Лу Герстнер говорил о том, что наиболее важным наследством, оставленным им компании IBM, была интеграция подразделений по стране, товару и услуге.4
Он также отмечал, что тем не менее ему потребовалось пять лет, чтобы достичь успеха. Говоря о неудачах многих фирм, которые пытались создать настоящие финансовые супермаркеты, многофункциональные телекоммуникационные компании и полностью интегрированные компании в сфере шоу-бизнеса, он высказал мнение, что интеграция децентрализованных подразделений представляет собой борьбу, в которой могут победить лишь немногие.
Переоценка потенциального синергизма.Одна из опасностей приобретения фирмы из другой, пусть даже родственной сферы бизнеса состоит в том, что потенциальный синергизм может казаться более высоким, чем он есть на самом деле. В 1994 г. компания Quaker Oats, возможно, вдохновленная успехом марки «Gatorade», приобрела за $1,6 млрд права на выпуск напитка «Snapple». Как оказалось, только для того, чтобы через два года избавиться от марки всего лишь за $300 млн. Quaker столкнулась с проблемами в дистрибуции, а также допустила нелепую ошибку, начав продвижение обладающей причудливой индивидуальностью марки как самого обычного напитка (реклама для пешеходов и раздача бесплатных образцов). Да и сам факт того, что Quaker заплатила за марку «Snapple» цену, намного превышавшую ее стоимость, оказал сильное негативное воздействие на результаты приобретения.
Казалось бы, приобретение корпорацией Mattel, известным производителем детских игрушек (в частности, кукол Barbie), компании — разработчика популярных детских развивающих программ (таких как «Reader Rabbit», «Learn to Speak» и «Oregon Trail») The Learning Company было весьма логичным шагом. Однако всего через полтора года после обошедшейся в $3,5 млрд покупки Mattel отдала The Learning Company практически даром, лишь бы избавить себя от нарастающих затрат.
В одном исследовании, в ходе которого были опрошены 75 сотрудников 40 фирм, имеющих опыт приобретения других компаний, были получены показательные результаты. Во-первых, лишь очень немногие фирмы проводят тщательный анализ рисков и рассматривают вероятность наименее благоприятного исхода. Поскольку преобладают оптимистичные настроения, взглянуть на «обратную сторону медали» тем более полезно: какие трудности могут встретиться? Во-вторых, ре-
Глава 14. Диверсификация
комендуется определить максимальную цену, которую компания готова заплатить за приобретаемую фирму. Не следует полагаться на си-нергетический потенциал настолько, чтобы в конечном итоге выложить больше, чем в принципе можно будет получить.5
В поисках эфемерного синергизма =====
На протяжении двух десятилетий многим организациям не давала покоя идея тотальной коммуникативной фирмы, предлагающей клиентам рекламные услуги, организацию прямого маркетинга, проведение маркетинговых исследований, связи с общественностью, дизайн, стимулирование, а теперь еще и интернет-коммуникации. Суть идеи состояла в получении эффекта синергизма, возникающего якобы в процессе предоставления клиентам наиболее полного и скоординированного комплекса услуг по продвижению товаров и кросс-торговле. Агентство Young & Rubicam называло эту идею «целым яйцом», а в Ogilvy & Mather поговаривали об «оркестровке Ogilvy».
Однако несмотря на кажущуюся логичность идеи и прилагаемые ее приверженцами усилия, «расчетный» синергизм оказался не более чем миражом. Каждая коммуникативная дисциплина требовала специально подготовленных сотрудников, особых парадигм, культуры, стандартов и процессов. Поэтому совершенно разным рабочим группам было сложно не только работать вместе, но хотя бы просто обмениваться данными о стратегиях и элементами коммуникативных программ. К этому следует добавить нежелание передавать клиента параллельным подразделениям, вполне способным обеспечить более эффективное продвижение (проблема «принадлежности» клиента той или иной команде).
Наибольшего успеха добилась, пожалуй, компания Young & Rubicam. Во многом этому способствовало решение объединить фирмы, специализирующиеся на прямом маркетинге, связях с общественностью, коммуникациях в Интернете и рекламе, в одну организацию с общими офисами и строго определенным лидерством в отношениях с клиентами. Каждому крупному клиенту выделялся свой директор и рабочее пространство. После такого объединения добавить дизайнерское отделение в виде компании Landor было уже проще. Другое агентство, DDB Needham, добилось успеха при помощи виртуальных команд, состоящих из представителей разных дочерних компаний и взаимодействующих каждая со своим клиентом. В этих кросс-дисциплинарных командах складывается своя культура и рабочие процессы, что и обеспечивает столь необходимую клиентам координацию коммуникаций.
Мораль такова: каким бы логичным и вероятным ни казался синергизм, экономический эффект возникает отнюдь не сам по себе. Его получение требует осуществления реальных инноваций, а не просто приложения больших усилий.
Синергизм финансовых услуг
В 1980-е гг. появились фирмы-конгломераты, предоставляющие клиентам весь спектр финансовых услуг и получающие прибыль от опера-
26*
Часть IV. Стратегии роста
ционного синергизма. Один из таких конгломератов был образован компанией Sears путем приобретения агентства недвижимости Coldwell Bankers, брокерской фирмы Dean Witter в дополнение к страховой компании Allstate Insurance, Allstate Savings and Loan и 25 млн активных пользователей фирменной платежной системы. Для предоставления комплекса финансовых услуг Sears открыла свыше 300 финансовых отделов в своих крупнейших магазинах, где работали вместе продавцы Allstate, брокеры Dean Witter и агенты Coldwell Banker. Кроме того, Sears создала новую кредитную карту, «Discover Card».
Но компании так и не удалось воспользоваться синергетическим эффектом. Имя Sears, хорошо зарекомендовавшее себя в сфере продаж автомобильных покрышек и инструментов, не пользовалось особым доверием в области финансов; кроме того, слияние привело к уходу ключевых специалистов Dean Witter по ипотеке и банковским операциям, недовольных корпоративной культурой Sears. Да и покупатели магазинов Sears не входили в число наиболее выгодных клиентов для финансовых компаний. Исходное предположение о том, что клиенты оценят возможность воспользоваться всеми необходимыми финансовыми услугами сразу, оказалось попросту неверным. Клиентам были нужны наиболее выгодные кредиты, лучшие финансовые советы, наиболее удобное банковское обслуживание и т. д. Кроме того, не оправдались и надежды на кросс-торговлю: убедить поставщиков финансовых услуг рекомендовать клиентам друг друга так и не удалось. Компании пришлось отказаться от идеи, и все ее финансовые подразделения, включая Allstate, Discover Card, Dean Witter и Coldwell Banker, вновь обрели самостоятельность.
В последнее время идея предоставления полного комплекса финансовых услуг в одном месте возникла вновь, и хотя она по-прежнему вызывает определенные сомнения, перспективы достижения подобного синергизма значительно улучшились. Сегодняшняя ситуация имеет одно позитивное отличие, которое определяется готовностью интернет-сайтов выступать в качестве механизмов, открывающих клиентам доступ к финансовым услугам и обеспечивающих системы отчетности, позволяющие объединять банковские продукты. Еще одним преимуществом является более активное и эффективное применение кросс-торговли компанией Wells Fargo и другими, которые используют целевой маркетинг, стимулирование покупателей и оценку результатов деятельности. Следует также упомянуть снижение себестоимости, которое достигается благодаря объединению организаций. Одно очевидно: достижение синергизма требует серьезных усилий, правиль-
Глава 14. Диверсификация
но подобранного ассортимента продуктов, эффективной стратегии формирования марочного портфеля и четкого распределения по срокам.
Неродственная диверсификация
Неродственная диверсификация не предполагает наличия существенных общностей между торговыми марками, рынками, каналами распределения, производственными технологиями или ИИР. Следовательно, компания не имеет оснований рассчитывать на связанный с обменом или совместным использованием активов или компетенций синергизм. В процессе такого рода диверсификации преследуются, как правило, финансовые цели — в частности создания потоков доходов, которые будут либо превышать, либо будут более предсказуемыми или более стабильным, чем потоки в отсутствие изменений. Мотивы, подвигающие компанию на родственную и неродственную диверсификацию, перечислены на рис. 14.2.
Родственная диверсификация | Неродственная диверсификация |
• Обмен или совместное использование активов или навыков, т. е. экспорт: > торговой марки > маркетинговых навыков > сбытовых и дистрибьюторских систем > производственного опыта > исследований и разработок | • Управление и перераспределение денежных потоков |
• Увеличение нормы возврата инвестиций | |
• Покупка бизнеса по низкой цене | |
• Переориентация фирмы | |
• Снижение рисков путем операций сразу на нескольких товарных рынков | |
• Налоговые выгоды | |
• Экономия, обусловленная масштабами | • Приобретение ликвидных активов |
• Вертикальная интеграция | |
• Защита от враждебных поглощений | |
• Интересы высшего руководства |
Рис. 14.2.Мотивы диверсификации
Часть IV. Стратегии роста
Управление денежными потоками и их перераспределение
Неродственная диверсификация может потребоваться для сохранения или восстановления баланса денежных потоков стратегических бизнес-единиц (СБЕ) компании. Если многочисленные СБЕ фирмы требуют инвестиций, она может приобрести «денежную дойную корову» или объединиться с ней и получить таким образом источник финансирования. И наоборот, фирма, имеющая в своем составе «дойную корову», может попытаться в поисках возможностей для роста и будущих источников дохода войти в новые сферы бизнеса. Табачные компании Philip Morris и R.J. Reynolds использовали свои гигантские денежные потоки для приобретения множества фирм, включая General Foods, Nabisco и Del Monte.
Вход в сферы бизнеса с перспективной рентабельностью инвестиций
Основной мотив стратегии диверсификации — увеличение нормы возврата инвестиций (ROI) посредством входа в сферы бизнеса с хорошими перспективами роста и увеличения рентабельности инвестиций. В качестве иллюстрации можно привести произошедшее в конце 1970-х гг. приобретение компанией Heinz фирмы Weight Watchers. Надежды Heinz оправдались. Десять лет спустя под маркой «Weight Watchers» продавались товары 200 наименований, принося около $100 млн в год (примерно столько же, сколько Heinz заплатила за приобретение бизнеса). Компании Fuji Film и Kodak, наблюдая за упадком в области обработки кино- и фотопленки и кинокамер, начали агрессивное наступление на рынок цифровых фотоаппаратов и их аксессуаров.
Причиной многих гибельных слияний или поглощений стал соблазн перспективной НВИ. В некоторых случаях катастрофа была отчасти связана с неспособностью управлять результирующей организацией, а также ошибочным обещанием синергизма. Однако в других случаях причиной неудани стала переоценка возможных НВИ компанией, не имеющей опыта работа в конкретной отрасли. Так, компания Avon потеряла целое состояние, купив Tiffany & Со. и парфюмерную компанию Giorgio Beverly Hills, отчасти из-за того, что переплатила за эти приобретения. То же самое можно сказать о покупке Quaker компании Snapple, покупке Daimler-Benz компании Chrysler и о многих других.
Возможность приобретения бизнеса по низкой цене
Несомненно, приобретение бизнеса по низкой цене может быть выгодно для умных покупателей. Подобные сделки наиболее вероятны в слу-
Глава 14. Диверсификация
чаях банкротства. В сфере недвижимости существует избитая фраза о том, что повезет второму (или третьему) покупателю, — после того как первый станет банкротом. Подобное может происходить и в других секторах. После краха на рынке интернет-компаний появилась возможность покупки многих сохранивших жизнеспособность фирм по разумной цене теми, кто мог идентифицировать организации с реальными активами.
Как правило, вместо получения ожидаемой прибыли приобретающие фирмы не могут реализовать ценность из-за неправильного понимания перспектив и угрозы рынка, не могут добиться ожидаемого синергизма, плохо управляют интеграцией компаний (часто из-за того, что вопрос снижения издержек предшествует обеспечению удовлетворения покупателей) и оказываются неспособными к объединению культур и организации работы поглощенной компании. Изменение котировок акций при приобретении компаний является предметом множества исследований. В одном обзоре 41 исследования такого рода был сделан вывод о том, что в течение месяца после объявления о поглощении стоимость акций компании-«мишени» в среднем возрастает на 22%.6
В соответствии с данными другого исследования примерно в 60% случаев поглощение приводило к снижению совокупной доходности компаний, и в большинстве случаев эта ситуация сохранялась на протяжении следующих 12 месяцев.7
Слишком многие фирмы используют модель бизнеса, в рамках которой осуществляется приобретение компании с низким коэффициентом отношения рыночной цены акции компании к ее чистой прибыли в расчете на одну акцию, которая при объединении с покупающей компанией должна обеспечить «рост доходов». В результате до тех пор, пока продолжается заключение сделок и процесс приобретения, создается впечатление успеха, а инвесторы продолжают верить в то, что происходит реальный рост прибыли. Проблема состоит в том, что со временем становится очевидным отсутствие действенной стратегии и операционного превосходства и построенный компанией карточный домик рассыпается.
Возможности переориентации фирмы
Приобретение может послужить основой для переориентации поглощаемой, приобретающей или обеих фирм. В данном случае цель приобретения состоит в радикальном изменении комплекса отраслей, в которых оперирует компания. Такую смену курса предприняла, например, компания Esmark, продавшая свои нефтегазовые подразделения, а по-
Часть IV. Стратегии роста
лученные средства направившая в развитие предприятий по выпуску потребительских товаров. Вполне вероятно, что изменение основных направлений бизнеса вызовет положительную реакцию инвесторов, они посчитают фирму более привлекательной, а ее акции поднимутся в цене. Самое главное здесь — определить фирмы-«мишени», потенциал которых в настоящее время недооценивается рынком и может быть развит после переориентации. Один из подходов, рекомендуемый специалистами по поглощениям компании Booz Allen, состоит в группировании подразделений фирмы по четырем категориям:8
1. Стержневые виды бизнеса.Основное СБЕ приносит фирме от 25 до 60% товарооборота. Со стратегической точки зрения, такое подразделение должно иметь прочные позиции и устойчивые конкурентные преимущества.
2. Удачная диверсификация.«СБЕ-звезды», занимающие прочные позиции на привлекательных рынках.
3. Неудачная диверсификация.Как правило, значительная часть товарооборота фирмы с заниженной стоимостью связана с неудачно диверсифицированными СБЕ, что негативно влияет на общие показатели деятельности.
4. Неработающие инвестиции.Инвестиции в ценные бумаги или имущество, оцениваемые ниже рыночной стоимости.
Неудачная диверсификация и ее влияние на результаты компании в целом могут вызвать у инвесторов ассоциации и ощущение воспринимаемого риска, что приведет к недооценке фирмы. Стержневой бизнес, удачные СБЕ и неработающие инвестиции могут стоить намного больше, чем вся фирма в текущий момент. Один из способов реализации этой стоимости — ликвидация или продажа неудачных СБЕ. Другой вариант — отделение стержневого бизнеса, который сам по себе может быть оценен достаточно высоко, и создание нового на базе удачно диверсифицированных СБЕ. Если оригинальный стержневой бизнес компании связан с непопулярной у инвесторов отраслью, новый может быть оценен ими значительно выше.
Снижение рисков
Еще один мотив для неродственной диверсификации — снижение рисков. Зависимость фирмы от единственной товарной линии может послужить поводом для входа в новые сферы бизнеса. Компания Hershey практически полностью зависела от продаж шоколада и других конди-
Глава 14. Диверсификация
терских изделий — бизнеса, в свете возрастающей заботы потребителей о собственном здоровье весьма уязвимого. Для того чтобы добиться снижения доли кондитерских изделий в товарообороте, она приобрела массачусетскую сеть семейных ресторанов Friendly Ice Cream и Skinner Macaroni Company.