Разработка и противостояние УКП и риски при достижении успеха
Xerox: ранние годы
Когда в 1930-е гг. Честер Карлсон изобрел ксерографирование, он пытался продать свою идею множеству компаний, включая Kodak и General Electric. В свете существования копировальной бумаги и копиров с мелованной бумагой все они рассматривали это еще недостаточно продуманное изобретение как ненужное. Наконец в 1950-е гг. одна небольшая фирма решила рискнуть. В результате на свет появился «Xerox 914», представленный на рынке в 1959 г., который произвел настоящую революцию в индустрии копирования. Первый электрофотографический аппарат косвенного копирования был прост в использовании и мог делать семь копий в минуту. Появление «Xerox 914» привело к тому, что всего лишь за десять лет число копий, сделанных в Соединенных Штатах, возросло с 20 млн до 9,5 млрд.
В основе стратегии бизнеса компании Xerox в 1970-х гг. лежало несколько главных принципов. Во-первых, компания предоставляла копировальные аппараты в аренду за $95 в месяц, включая 2000 бесплатных копий в месяц для тех компаний, которые ошибочно предполагали, что при использовании аппарата они никогда не превысят этот уровень. Во-вторых, было проведена большая работа по организации прямых продаж и обслуживанию с целью продажи «Xerox 914» и других, более дорогих моделей, которые отличались определенной сложностью в обращении и требовали наличия информированного торгового персонала и оперативного обслуживания. В-третьих, научно-исследовательский отдел компании сфокусировал свое внимание на высококачественном сегменте рынка, где можно получить наибольшую прибыль. Менее прибыльный сегмент рынка компания фактически уступила японским компаниям, которые первоначально вышли на него с электрофотографическими аппаратами прямого копирования, а затем с недорогими аппаратами косвенного копирования. В-четвертых, рост компании в международных масштабах во многом определялся созданием совместного предприятия с Fuji.
Наконец, пятой стратегической опорой для Xerox в 1970-е гг. стала концепция «Офиса будущего». Согласно этой концепции копировальный аппарат был не единственным инструментом для повышения производительности офиса и совершенствования бизнес-коммуникаций, и компания Xerox хотела стать лидирующим игроком на этом более
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
широком поле. Очевидно, что ключом к осуществлению этой стратегии было использование компьютерных мощностей. Для того чтобы закрыть это слабое место, в 1969 гг. Xerox купила фирму Scientific Data Systems, ориентированную на сотрудничество с научным сообществом, и изменила ее название на Xerox Data Systems (XDS). Несмотря на то что в работу XDS были инвестированы значительные средства, ее товары для обработки коммерческих данных так и не смогли получить популярность среди сотрудников офисов, т. е. на территории Xerox. Кроме того, с организационной точки зрения в компании Xerox существовало слишком большое количество бюрократических сложностей в работе очень многих ее предприятий, что мешало интеграции компьютерных и копировальных товаров. В 1975 г., после шести лет финансовых потерь, Xerox закрыла XDS, окончательно убедившись в том, что рынок компьютерной техники не входит в сферу ее основного бизнеса.
Конкуренты: Savin, Canon, IBM и Kodak
Savin была маленькой компанией, одержимой идеей работы на рынке копировальных аппаратов, которой очень мешало засилье патентов Xerox. В конце концов, с помощью изобретателя из Австралии и консорциума фирм из Соединенных Штатов, Германии и Японии Savin разработала способ копирования с помощью жидкого тонера, который позволял ей обойти такое препятствие, как патенты Xerox. Прорывом компании стал копировальный аппарат «Savin 750», произведенный в Японии компанией Ricoh и представленный на рынке в 1975 г. по цене $4999, т. е. ниже той суммы, которую компаниям приходилось платить (на то время) в год за аренду копиров Xerox. Компания отказалась от прямых продаж и воспользовалась услугами дилеров, которые обращались к покупателям Xerox с привлекательными предложениями альтернативного товара, когда заканчивался срок их контракта на работу с Xerox. Дилерское обслуживание подходило компании, потому что ее аппарат отличался небольшими размерами и надежностью; рабочий ресурс «Savin 750» составлял 17 тыс. копий, которые можно было сделать до первой поломки. Он делал двадцать копий в минуту, а для получения первой копии требовалось менее пяти секунд, т. е. скорость работы аппарата Savin намного превосходила показатели недорогой продукции. К 1977 г. Savin продавала в Америке больше копировальных устройств, чем Xerox. Тем временем компания Rocoh по количеству выпускаемых копиров получила самую значительную долю рынка в Японии.
Практикум (для части III)
Компания Canon также смогла обойти такое препятствие, как патенты Xerox, разработав альтернативную технологию, лицензии на использование которой были получены другими японскими фирмами. Вместо того чтобы создавать совместные предприятия, Canon приняла осознанное решение продавать свои копировальные устройства по всему миру под своим собственным именем, хотя это означало для нее медленное проникновение на рынок этой быстро развивающейся отрасли. В долгосрочном плане сохранение контроля над торговой маркой и деятельностью компании стало ее сильной стороной. Canon вела активную борьбу за место на рынке Соединенных Штатов до 1978 г., когда ей удалось добиться успеха на рынке копировальных устройств со средней производительностью благодаря созданию своего «NP-80» в сочетании с агрессивной рекламной кампанией. К 1979 г. Canon стала лидером среди японских компаний — производителей копировальных устройств. В 1982 г. компания представила потребителям свой «Personal Copier», который стоил менее $1000 и имел сменный картридж, цена которого составляла $65. Более медленная скорость копирования не имела значения для целевых покупателей, которые хотели иметь дома или в офисе небольшой, недорогой и надежный копировальный аппарат. В 1985 г., при постепенном замирании деятельности компании Savin, Canon стала мировым лидером в категории недорогих копировальных машин и второй после Xerox по общему объему продаж.
В 1970-е гг. компания IBM делала попытки выйти на рынок копировальных устройств с серией собственных товаров. Эти попытки закончились неудачей, даже несмотря на известное имя фирмы и ее широкие возможности в области продаж, что отчасти было связано с отставанием в технологическом плане и ненадежностью ее продукции.
Компания Kodak вышла на рынок в 1975 г. с «Ektaprint 100», электрофотографическим аппаратом косвенного копирования, который очень скоро стал отраслевым стандартом по надежности на рынке средней емкости. Компания разработала серию высококачественных устройств, которые по многим параметрам были лучшими в отрасли. Однако Kodak продвигалась вперед медленными темпами, добиваясь надежности своих товаров, тщательно создавая сильную организацию в области обслуживания и продаж и избегая слишком быстрого наращивания мощностей. Тем не менее к 1985 г. Kodak смогла выйти на четвертое место по продажам копировальных устройств благодаря своим технологиям, репутации и ресурсам, а также потому, что Xerox не могла добиться успеха в создании сопоставимых товаров. Один из руководителей Xerox как-то предположил, что если бы IBM с ее масштабами и превосходны-
Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса
ми маркетинговыми навыками обладала таким аппаратом, какой был у Kodak, она могла бы успешно захватить значительную долю рынка в среднем и дорогом сегментах, а над Xerox нависла бы серьезная угроза.
Проблемы компании Xerox
В 1980 г., после многих лет впечатляющих успехов, компания Xerox столкнулась с серьезными угрозами своему бизнесу. Управление фирмой по-прежнему основывалось на ориентации на ее доминирование в категории аппаратов со средней и высокой скоростью копирования, где в 1981 г. она сохраняла контроль над 60% рынка машин стоимостью выше $40 тыс. Однако результаты деятельности компании в менее дорогих категориях были хуже, поэтому доля Xerox в общей прибыли от продажи копировальных устройств в Соединенных Штатах снизилась с 96% в 1970 г. до 46% в 1980. В период между 1976 и 1982 г. доля Xerox в общемировой прибыли, получаемой от продажи копировальных устройств, упала с 82 до 41%. Почему? Как такое могло произойти?
Одна из проблем заключалась в формировании громоздкой бюрократической системы. В 1966 г. Xerox возглавил один из руководителей компании Ford, который должен был управлять «расхлябанной» и бесконтрольно расширяющейся организацией. В результате в компании была введена дивизиональная структура, очень напоминавшая ту, которая существовала в автомобильных фирмах, с крайне сложным и медленным процессом прохода товара от стадии разработки до стадии производства и продажи. На протяжении всего этого марафона товар находился в полной зависимости от системы (взятой у НАСА) многоэтапного программного управления, которая требовала постоянного анализа и вызывала у многих критику.
Отчасти именно этот организационный паралич стал причиной того, что компания Xerox не смогла своевременно отреагировать на угрозу со стороны Kodak в дорогом сегменте рынка. Xerox долгое время гордилась своими превосходными технологиями, однако при этом отставала в разработке товаров. В 1970-е гг. она представила на рынок только три полностью новых аппарата, среди которых всего лишь один добился успеха, — при этом его разработка обошлась компании более чем в $300 млн. То, что в течение этого десятилетия Xerox продолжала расти, можно отнести в большей степени на счет торгового персонала компании, а не качеств ее товаров.
В 1970-е гг. одной из основных проблем Xerox было фокусирование на выпуске самых больших, самых быстрых и самых необычных копировальных аппаратов. Компания уделяла слишком мало внимания
Практикум (для части III)
надежности своей продукции, поэтому она была не готова конкурировать с аппаратами, производимыми Kodak. Вместо того чтобы стремиться к изяществу и аккуратности, компания непомерно «раздувала» размеры своих товаров и не смогла заметить возможности дешевого аутсорсинга. Когда на рынке появились такие аппараты, как «Savin 750», Xerox не могла конкурировать с ними ни по цене, ни по качеству.
Несмотря на наличие большого штата сотрудников, компания Xerox не проводила достаточного изучения покупателей и рынка даже тогда, когда она перешла из категории фактического монополиста в категорию участников конкурентной борьбы на рынке. Xerox не задумывалась над тем, что ее покупатели могут обменять скорость копирования на цену и надежность или что они могут отдать предпочтение более миниатюрным и более медленным машинам, а не тем, которые больше и быстрее.
Руководство компании Xerox USA проигнорировало угрозу со стороны японских компаний, позволив им занять устойчивое положение в нижнем сегменте рынка, который те использовали для своего продвижения вверх. Свою бездеятельность компания объясняла, во-первых, тем, что первые копировальные аппараты японского производства имели низкое качество и стоили слишком дорого; появление «Savin 750» стало для нее шоком. Во-вторых, компания считала, что прибыли, получаемые в дорогом сегменте рынка, гораздо более привлекательны, чем те, которые может предложить дешевый сегмент. Однако Xerox USA не смогла понять, что японские фирмы будут использовать свое преимущество для дальнейшего продвижения. К тому же в компании существовал устойчивый синдром «изобретено не здесь». После того как в 1973 г. Fuji Xerox запустила в Японии модель «2200», она предложила экспортировать ее в США, но Xerox USA отказалась, так как не могла поверить в то, что японский товар сможет соответствовать стандартам Xerox USA. Действие синдрома продолжалось до 1979 г., когда Xerox USA наконец-то согласилась продавать копировальное устройство Fuji Xerox на американском рынке.
Темы для обсуждения
1. Опишите и дайте оценку стратегии компании Xerox в 1960-е гг. Какие барьеры на входе на рынок создала Xerox в течение этого десятилетия?
2. Опишите и дайте оценку стратегиям компаний Savin, Canon, IBM и Kodak. Как каждая из этих компаний преодолевала созданные
23-299S
Часть 111. Альтернативные стратегии бизнеса
Xerox барьеры на входе? Kodak не осуществляла серьезного инвестирования в свое оборудование в тот момент, когда она обладала значительным технологическим преимуществом. Почему?
3. Почему компания Xerox утратила свою позицию в 1970-е гг.? Как это могло произойти? Как такая крупная и успешная компания могла вести себя столь безграмотно?
4. Какие сильные и слабые стороны были у Xerox в 1980-е гг.? Какие стратегические императивы?
5. У компании Xerox в Пало Альто был научно-исследовательский центр, в котором практически разработали то, что впоследствии стало компьютером «Apple». Когда Xerox не проявила интереса к этой концепции, Стив Джобе и другие смогли ее оценить и создали компанию Apple. Почему, по вашему мнению, компания совершила такую грубую ошибку?
Источник: Взято частично из John Hillkirk and Gary Jacobson, Xerox: American Samurai, New York: Macmillan, 1986, pp. 55-57.
23"
Часть IV СТРАТЕГИИ РОСТА
Глава 13
Стратегии роста: проникновение
на товарный рынок и его расширение,
вертикальная интеграция и грандиозная
идея
Специалисты по маркетингу должны заниматься созданием
рынка, а не его дележом.
Реджис Маккенна
Условие получения результата — использование возможностей, а не решение проблем,
Питер Друкер
Выживают только параноики. Эндрю Грог/в, бывший исполнительный директор Intel
Многие компании предпринимали и предпринимают попытки повышения эффективности деятельности путем упрощения, реструктуризации, перераспределения активов и сокращения издержек. Но большинство из них столкнулись или вскоре столкнутся с проблемой снижения доходов: ни одна из такого рода программ не позволяет увеличивать прибыль до бесконечности. Как правило, дело ограничивается увольнением части работников и закрытием нескольких офисов, но не более того. Кроме того, программы упрощения чреваты истощением сил организации. Для создания и использования возможностей роста необходимы «мышцы», а компания рискует избавиться от них вместе с «жирком». В то же время осознание того, что увеличение производительности труда может привести к утрате ролей или работы, приводит к исчезновению остатков мотивации у партнеров и сотрудников компании.
Следовательно, к повышению эффективности целесообразно идти другим путем, и первый шаг — изменение установок менеджмента от-
Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок... 357
носительно роста. Рост не только обеспечивает потенциал для увеличения прибыльности, но и в силу того, что перед компанией встают все новые и новые задачи, успешное решение которых вознаграждается, способствует повышению жизнеспособности организации. В конце концов, ориентация на рост вызывает больший интерес и генерирует более сильные стимулы, чем увеличение производительности посредством упрощения организации, сокращения ее размеров. Новые установки относительно роста не означают игнорирования операционной эффективности. Просто из единственного она превращается в один из приоритетов, одно из условий успеха долгосрочной стратегии.
Достижение прибыльного роста предполагает выполнение нескольких фундаментальных правил стратегического управления, таких как:
• преуспевайте в основном виде деятельности. Варианты возможного роста могут быть очень привлекательными, но, кроме этого, они отвлекают от ключевого бизнеса, который обладает потенциалом для развития компании и в конечном счете служит источником для роста в других направлениях;
• отзывайте ресурсы из областей, в которых нет перспектив для будущего роста или которые со стратегической точки зрения не соответствуют деятельности компании. Ресурсы, предназначенные для финансирования роста, не следует растрачивать на бессмысленные попытки внести улучшения в проблемные области бизнеса;
• развивайте навыки проведения стратегического анализа, в особенности способность определять формирующиеся тенденции и субкатегории;
• разрабатывайте варианты для будущих предложений. Варианты роста можно создать внутри компании благодаря осмыслению и применению методов креативного мышления. Источником таких вариантов также может стать сеть партнеров, которые могут предоставить товары (или активы и компетенции), которые сделают рост возможным;
• развивайте и используйте основные активы и компетенции. Этого обязательно потребует среда, в которой будет происходить рост; а в случае наличия у компании необходимых активов и компетенций шансы на успех возрастают.
На рис. 13.1 представлена структура альтернативных возможностей роста. В основу структуры частично положена матрица «товар/ры-
Часть IV. Стратегии роста
нок» (см. главу 2). Первый комплекс стратегий роста связан с актуальными товарными рынками; следующие два относятся к разработке новых товаров и новых рынков; четвертый комплекс включает в себя стратегии вертикальной интеграции; а последний, пятый, — стратегии диверсификации (более подробно см. главу 13). Четкие границы между некоторыми из этих категорий отсутствуют, однако для выработки стратегических альтернатив такая структура является как нельзя более полезной.
Рис. 13.1. Альтернативные стратегии роста