Основные виды, типы стратегии, угрозы, шансы, риски, сценарии будущего, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха

Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.

Прежде всего, речь идет о степени важности (уровне). С этой точки зрения выделяются,

Генеральная (корпоративная) стратегия отражает способы осуществления миссии фирмы и служит основой "пирамиды" стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, то есть нацелена на решение проблем фирмы в целом, на которых та должна сконцентрироваться.

В частности, ее объектами являются:

• пути формирования основных конкурентных преимуществ;

• способы распределения ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• инвестиционные приоритеты;

• изменение структуры корпорации, диверсификация производства, слияния и поглощения;

• приспособление к изменениям среды;

• координация перспективных действий подразделений;

• решение крупных проблем;

• пути достижения сбалансированности отдельных видов бизнеса.

Корпоративная стратегия имеет определенную ориентацию, например:

• на акционеров;

• на администрацию;

• на узкую группу лиц;

• на преобразования;

• на процветание всех вместе и каждого в отдельности.

Во главе угла общей стратегии находится проблема роста (рыночной доли, кон­курентных преимуществ и пр.). Выделяют четыре варианта такого роста (ускорен­ный, замедленный, отрицательный, комбинированный).

В зависимости от способов осуществления роста выделяются так называемые эталонные стратегии (типы):

1) концентрированного роста;

2) интегрированного роста;

3) диверсифицированного роста:

• централизованная диверсификация;

• горизонтальная диверсификация;

• конгломератная диверсификация;

4) сокращения:

• ликвидации (банкротства);

• сбора урожая;

• экономии.

Частные стратегии определяют модель поведения компании или стратегиче­ских подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации или на отдель­ном рынке или его части (например, стратегия лидерства в качестве, лидерства в ценах и пр.).

Варианты частных стратегий, ведущих к достижению стратегических целей в рамках, заданных общей стратегией и ограничениями на использование ресурсов, образуют стратегические альтернативы. Ка­ждая альтернатива характеризуется конкретным соотношением затрат и результатов. При разработке стратегических альтернатив исходят из трех возможных способов действия:

• на основе внутреннего развития (опора на собственные силы);

• на основе кооперации с другими предприятиями;

• на основе ликвидации части предприятий.

Необходимо различать стратегию фирмы (подразделения) и стратегию бизнеса.

Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере (направлении, на рынке) и воплощается в бизнес-плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она мо­жет совпадать с корпоративной стратегией.

Совокупность бизнес-стратегий, за которыми должна следовать стратегия раз­вития фирмы, и составляет основу портфельной стратегии.

Разновидностями деловой стратегии (бизнес-стратегии) являются следующие.

1. Операционные, разрабатываемые в рамках основных направлений деятельно­сти. Они определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями, обеспечить выполнение стоящих задач. Эти стратегии дополняют и развивают бизнес-план. Ответственными за них являются вице-президенты по производству и территориальные менеджеры.

2. Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратеги­ческих подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, марке­тинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения орга­низационных вопросов и пр.

3. Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на из­менение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступатель­ные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии бо­лее узконаправленны, чем деловая.

Обычно такие стратегии ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг. Они нацелены на защиту существующих и приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому их и называют конкурентными).

4. Специальные стратегии для отдельных особых случаев, например стратегия банкротства, реструктуризации и пр.

5. Краткосрочные стратегии (стратегические задачи) ставятся и реализуются для того, чтобы отреагировать на появление новых, не укладывающихся в основ­ную концепцию обстоятельств, появившихся внутри фирмы и за ее пределами, которые в ходе формирования основной стратегии предвидеть было нельзя. Это позволяет не менять стратегию в целом, а дополнить, развить или скорректиро­вать ее.

Речь может идти, например, об открытии новых направлений деятельности или отказе от старых; ускоре­нии роста или, наоборот, замедлении его, обеспечении выживаемости в сложных условиях, оптимиза­ции продуктовой программы и производственных мощностей, разработке программы развития и пр.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с помощью их решения к главной цели фирмы (если от движения к ней пришлось отступить); получения наибольшей выгоды или избежание ущерба и пр.

Однако, если ситуация меняется коренным образом, даже успешное решение стратегических задач не даст должного эффекта, поэтому стратегию приходится об­новлять.

Перечисленные стратегии поддерживают деловую, а поэтому усиливают конку­рентоспособность компании. За их разработку и осуществление отвечают руково­дители функциональных подразделений. Ввиду своей разнонаправленности они должны быть тщательно скоординированными.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Простые стра­тегии имеют в основе один хозяйственный процесс и не испытывают на себе тех или иных воздействий. Сложные — связаны с несколькими такими процессами и под­вергаются интенсивному влиянию внешних условий (часто весьма неблагоприят­ных).

По направленности выделяются:

1) стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизую­щие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организаци­онные и пр.);

2) стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетин­говые и пр.).

Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная диффе­ренциация деятельности фирм.

Если объект стратегии представляет собой нечто, не разделенное на самостоя­тельные части, говорят, что она — концентрированная, если же такое разделение су­ществует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их вза­имной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По степени возможности реализации стратегии разделяются на осуществимые на имеющейся базе с помощью усилий в области маркетинга и совершенствования производства и представляющие интерес, но в данный момент не осуществимые.

Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса из­менений, его желательной скорости и сложности.

Фирма должна находиться в непрерывном развитии. Это развитие может ка­саться рынка, продукта и потенциала. Здесь выделяют стратегии роста, умеренного роста, сокращения и комбинированную.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:

1) не требующих существенных изменений в ресурсной базе;

2) требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);

3) предполагающих сокращение ресурсной базы.

По своему характеру стратегия фирмы может быть наступательной, наступа­тельно-оборонительной и чисто оборонительной.

Стратегии могут различаться по уровню агрессивности, то есть изменений корен­ного характера, которые фирма вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать состоянию окружения.

Особые стратегии могут предусматриваться для фирм разных размеров и фирм, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

В последнее время появилось понятие смешанной стратегии, в условиях которой работа выполняется требуемым, а не самым эффективным образом.

Виртуальные стратегии предполагают реализацию бизнес-идеи посредством комбинирования функций, выполняемых сторонними организациями.

Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Все стратегии фирмы должны образовывать гармоничную систему.

Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:

- правильно выбранных долгосрочных целях;

- глубоком понимании конкурентного окружения;

- реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

Стратегический успех обеспечивается соответствием стратегии и ее принципов среде, готовностью руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов стратегии и новых возможностей.

Угрозы, шансы, риск

Главной целью анализа деятельности предприятия является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой. При таком анализе особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроля, анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив. Прогноз состояния внешней среды содержит предположения о будущем состоянии (развитие) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды.

Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.

Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний.

Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на «угрозы» соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности.

Сценарий будущего

К «технике разработки сценариев» относят методы, при помощи которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но, кроме, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.

Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные сценарии, в частности экстремальные сценарии.

В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер; нормативные сценарии задают цель, которую нужно достичь, и прогнозируют пути ее достижения.

Техника разработки сценария - это многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, междисциплинарный процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования. Независимо от подходов к структурированию процесса разработки сценария можно отметить несколько общих моментов:

- не имеет постоянной структуры, в нем в явном виде учитываются возмущение события;

- дает возможность обрабатывать количественную и качественную информацию;

- позволяет попытаться учесть взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды;

- является гибким с точки зрения постановки проблемы или применяемых в отдельности методов и в связи с этим комбинирует различные методы анализа и прогнозирования.

Последним пунктом подчеркивается интегрирующее воздействие процесса разработки сценария. При разработке сценария применяются следующие методы: построения древа проблем, мозговой штурм, морфологический анализ имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.

При решении комплексных проблем стратегического характера наряду с собственно проблемной областью определяют еще проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Далее исследуют влияние, которое может оказать внешняя среда, в частности, на исследуемую проблему, и формулируют требования к альтернативным решениям.

Поскольку сценарии ориентированы в будущее, то недостаточно только анализировать сегодняшнюю ситуацию. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры, (дескрипторы) и проецируют в будущее их потенциальное развитие. Совокупности проекций отдельных дескрипторов дают картины возможного будущего, на основании которых снова делаются выводы относительно потенциального воздействия будущего на проблему.

Сценарии используются в качестве базы для генерального целевого и стратегического планирования, а в дальнейшем и для контроля планов.

Этапы составления сценария.

Структуризация информации.

Описание критических факторов среды бизнеса.

Определение показателей желаемого состояния объекта.

Формулировка и отбор вариантов их достижения.

Сопоставление их с намеченными показателями и корректировка с учетом не предвиденных событий.

Выбор окончательного варианта.

Множественность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев:

оптимистичного в надежде на благоприятные условия;

реалистичного, исходящего из нормальных, средних условий;

пессимистичного, предполагающего, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Крайние варианты задают рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реа­лизации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, мно­говариантность открывает простор для творческих дискуссий, позволяющих совер­шенствовать сами сценарии.

Таким образом, наличие пакета сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как возможно переключение на запасной вариант.