Анализ среды и стратегическая

Неопределенность

Мы видим, как умирают динозавры, но не знаем, кто придет им

на смену.

Лестер Туроу, экономист Массачусетского технологического института

Ветром, что ли, нам надуло чертовщину эту? Уильям Шекспир. Комедия ошибок

Неправильно подмеченный факт хуже ошибочной цепочки

рассуждений.

Поль Валери, французский философ

В этой главе мы переходим от рассмотрения рынка к внешней для него среде, проанализируем происходящие в ней события и тенденции раз­вития, потенциально способные как прямо, так и косвенно повлиять на стратегию компании.

Хотя анализ среды и представляет собой шаг в сторону от рынка или отрасли, его ширина, следует отметить, невелика. В процессе анализа ничего не стоит углубиться в обширное, пространное изучение тенден­ций. В практических интересах, однако, необходимо ограничить иссле­дование теми областями, которые действительно могут оказать замет­ное воздействие на стратегию.

Анализ среды, как показано на рис. 6.1, полезно подразделить на пять сфер: технологическую, государственную, экономическую, культурную и демографическую. Далее мы подробно рассмотрим каждую из них, а затем перейдем к методам прогнозирования тенденций и событий.

После рассказа об анализе среды, последнем из четырех компонен­тов внешнего анализа, мы обратимся к теме стратегической неопреде­ленности — ключевому результату внешнего анализа. Анализ влияния

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

и сценарный анализ — вот два инструмента, при помощи которых из нео­пределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния — оцен­ка относительной значимости стратегических неопределенностей — бу­дет рассмотрен первым. Затем последует рассказ о сценарном анализе, т. е. о создании сценариев будущих событий и их применении для раз­работки и оценки стратегий.

ТЕХНОЛОГИЯ

• На какой стадии зрелости находятся существующие технологии?

• Какие технологические разработки и тенденции влияют или могут повлиять на отрасль?

ГОСУДАРСТВО

• Какие изменения в государственном регулировании экономики могут про­изойти? Как они повлияют на ситуацию?

• Какие налоговые и другие стимулы могут оказать воздействие на стратегию?

• В чем состоят политические риски работы под правительственной юрисдик­цией?

ЭКОНОМИКА

• Каковы перспективы экономического роста и инфляции в странах, где рабо­
тает фирма? Как они отразятся на стратегии?

КУЛЬТУРА

• Какие тенденции существуют или намечаются в стилях жизни, моде и других
составляющих культуры? Почему? Какие последствия они могут иметь?

ДЕМОГРАФИЯ

• Какие демографические тенденции повлияют на объем рынка и отдельных
субрынков? Какие из них представляют возможности, а какие — угрозы?

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА

• Какие тенденции и будущие события можно назвать значительными?

• В чем состоят потенциальные возможности и угрозы?

• Каковы основные области неопределенности (т. е. тенденции и события, спо­собные повлиять на стратегию)? Оцените потенциальное воздействие этих стратегических неопределенностей.

СЦЕНАРИИ

• Какие стратегические неопределенности могут лечь в основу анализа сцена­
риев?

Рис.6.1. Анализ среды

Часть II. Стратегический анализ

Составляющие анализа среды

Технология

Одной из составляющих анализа среды является рассмотрение техно­логических тенденций и событий, происходящих вне пределов рынка или отрасли, но способных повлиять на бизнес-стратегии ее участни­ков. Возможно, такого рода события открывают новые возможности, и компания должна быть готовой воспользоваться ими. Впрочем, новая, альтернативная технология может нести с собой и опасности. Напри­мер, кабельные телестанции, вложившие огромные деньги в проклад­ку кабелей, воспринимают как угрозу системы, позволяющие зрителям принимать сигнал прямо со спутника. На службах экспресс-доставки (например, компании FedEx), не могли не отразиться новые коммуни­кационные средства, такие как телефакс, э-почта и э-коммерция в Ин­тернете.

Прогнозирование технологий

Составить перечень ждущих своего часа технологий обычно не пред­ставляет труда; сложнее отделить будущих победителей от заранее об­реченных на провал неудачников. В качестве типичного примера рас­смотрим сферу розничной торговли. Среди технологий-победителей следует назвать изобретение магазинной тележки (1936 г., позволила покупателям приобретать больше товаров и облегчила сам процесс по­купки) и сканера штрих-кодов (что улучшило кассовое обслуживание и послужило богатейшим источником информации). К не оправдав­шим ожиданий новинкам относятся предшественники э-коммерции «Videotex» (видеотекс) (1983 г.) и интерактивное телевидение (1993 г.). К ним можно добавить «Checkout Channel» Теда Тернера (цветные мо­ниторы возле касс в продовольственных магазинах) и «VideOcart» (эк­раны на магазинных тележках, помогающие покупателям ориентиро­ваться в магазине и демонстрирующие специальные предложения).

Рэй Бурке, эксперт по розничной торговле из университета штата Индиана, изучил результаты многочисленных исследований и соста­вил список рекомендаций по «отделению зерен от плевел». Его выво­ды относятся к розничной торговле, однако, как нам кажется, они при­менимы к любой сфере новых технологий.¹

• Технология должна обеспечивать потребителю прямую, осяза­емую выгоду. Короче говоря, выгода должна восприниматься имен­но как выгода. «Checkout Channel» предназначался для развле-

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность

чения покупателей, однако воспринят он был как назойливый раздражитель.

• Технология должна быть проста в использовании. Потребители не желают терять время попусту, а воспринимаемым результа­том новых технологий слишком часто оказывается чувство недо­умения. Как показывают исследования, только для того, чтобы разобраться в большинстве электронных продовольственных магазинов, среднему покупателю необходимо от 20 до 30 мин. Компьютерная сеть AOL опередила своего главного конкурента, CompuServe, отчасти именно потому, что она была проще в ис­пользовании.

• Проблемы с исполнением: сначала должен быть прототип, потом опытный образец, затем — его усовершенствованная версия. Один внутримагазинный киоск не мог сообщить разочарован­ным покупателям, что в нем кончилась бумага. В банке обнару­жили, что клиенты лучше реагируют на интерактивную систему видеоконференций, если оснащенные ею банкоматы располага­ются в привлекательных местах.

• Реакция покупателей на новую технологию будет неоднозначной. Один банк установил, что клиенты банкоматов не пользовались функцией видеоконференции именно потому, что не желали об­щаться с людьми. Некоторые розничные торговцы предлагают «карточки лояльного покупателя» и с их помощью подстраивают мероприятия стимулирования под нужды конкретных клиентов.