Необходимость стратегического рыночного управления

Нередко усилия, направленные на осуществление стратегического ры­ночного управления, кажутся напрасными — настолько непонятной и непрогнозируемой порой оказывается внешняя среда. Коммуникации, которые должны появиться в организации, и выбор, который ей пред­стоит делать, вызывают напряжение и внутреннее сопротивление. Без­возвратно исчезает самый ценный организационный ресурс — время. Как наиболее рациональное, адекватное решение нередко восприни­мается альтернатива, т. е. ожидание появления благоприятных возмож­ностей.

Впрочем, даже с учетом этих проблем и затрат стратегическое ры­ночное управление позволяет:

• форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые должно своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие вари­анты стратегии нужно рассмотреть? Альтернативой стратегиче­скому рыночному управлению обычно становится стратегический дрейф, когда внимание менеджмента компании целиком погло­щено решением повседневных проблем. Нет ничего трагичнее организации, потерпевшей неудачу из-за промедления с приня­тием стратегического решения;

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

• принять долгосрочный взгляд на вещи.Краткосрочная ориента­ция имеет множество соблазнительных преимуществ, однако ча­сто ведет к стратегическим ошибкам;

• обосновать распределение ресурсов.Проще всего поручить ал­локацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или во­обще осуществлять ее по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задум­ки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные на­правления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных ко­личествах;

• помочь в стратегическом анализе и принятии решений.Концеп­ции, модели, методики — все они помогают компании собирать и анализировать информацию для принятия стратегически важных решений;

• создать систему стратегического менеджмента и контроля.Кон­центрация на стратегических активах и навыках, постановка це­лей и разработка программ с учетом стратегических направле­ний — все это становится основой стратегического управления бизнесом;

• обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.Стратегическое рыночное управление позволяет осуществлять коммуникации по возникающим проблемам и предлагаемым в организации стратегиям; в частности, с его помощью достигается большая точность;

• помочь компании справиться с изменениями.Если среда дей­ствительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объе­мы сбыта, потребность в стратегических изменениях (направле­ния или интенсивности деятельности) невелика. В таком случае стратегическое рыночное управление не так актуально. Однако большинство современных организаций действуют в стремитель­но изменяющихся, непредсказуемых условиях, а потому нуждают­ся в стратегических методах выживания.

Главные идеи

• Разработка стратегии бизнеса требует определения сферы дея­
тельности и ее динамики (что отражается в интенсивности инвес-

Часть I. Введение и обзор

тиций), предложения потребительской ценности, активов и ком­петенций, а также функциональных стратегий и программ.

• К числу доступных стратегических направлений следует отнести качество, ценность, фокус, инновационность, глобальность, ат­рибут товара, дизайн товара, широту товарного ассортимента, корпоративную социальную ответственность, осведомленность о торговой марке и близость к покупателю. Разработка бизнес-стра­тегии предполагает выбор стратегических направлений и их объе­динение в определенный набор.

• Стратегическое рыночное управление развивалось на основе бюд­жетирования, долгосрочного и стратегического планирования (все они сейчас входят в состав стратегического рыночного уп­равления).

• Стратегическое рыночное управление характеризуется внешней ориентацией, упреждающим подходом, своевременностью при­нимаемых решений, предпринимательским духом, поддержкой информационных систем и программ управления знаниями в гло­бальном масштабе.

Темы для обсуждения

1. Что такое стратегия бизнеса? Согласны ли вы с определением, пред­ложенным в данной главе? Проиллюстрируйте свой ответ с помо­щью примеров.

2. Рассмотрите одну из фирм из приведенного ниже списка. Прочи­тайте ее описание в тексте, затем зайдите на веб-сайт компании и используйте представленную на нем информацию для оценки стра­тегии ее бизнеса. Проанализируйте такие компоненты, как предла­гаемые товары и услуги, история компании и ее ценности. Какова стратегия бизнеса этой компании? Какие товарные рынки она об­служивает? Какие ценностные предложения использует? Как она их реализует? Каковы активы и компетенции компании? Какие стра­тегические направления используются в ее стратегии?

♦ Dell.

♦ Charles Schwab.

♦ Pampers.

♦ Фирма по вашему выбору.

Глава 1. Стратегия бизнес а- концепция и тенденции

Примечания

1. Katrina Booker, «The Un-CEO», Fortune, September 16, 2002, pp. 68-78.

2. Spenser E. Ante, «The New Blue», Business Week, March 17, 2003, pp. 79-88.

3. Этот раздел и рис. 1.2 основаны на работах И. Ансоффа. Наибольшую извест­ность получили такие его статьи, как «Strategic Issue Management», Strategic Management Journal, April-June 1980, pp. 131-148; и «The State of Practice in Planning Systems», Sloan Management Review, Winter 1977, pp. 61-69.

4. Rashi Glazer and Alan Weiss, «Planning in a Turbulent Environment», Journal of Marketing Research, November 1993, pp. 509-521.

5. Gary Hamel and С. К. Prahalad, «Competing for the Future», Harvard Business Review, July-August 1994, pp. 122-128.

6. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors, New York: Doubleday, 1963; and Peter F. Drucker, The Practice of Management, New York: Harper & Row, 1954.

Глава 2

Стратегическое рыночное управление:

Обзор темы

Удача благоволит тем, кто готов к встрече с ней.

Луи Пастер

Лучше дать приблизительный, пусть и широкий ответ на

правильно поставленный вопрос, чем точно ответить на

конкретный, но неверно сформулированный.

Джон Такей, статистик

Если вы не знаете, куда идете, вы можете оказаться в самом

неожиданном месте.

Кейси Стенгель

Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быст­ро), а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование страте­гии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходит­ся очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения мо­жет быть настолько высока, что под угрозой окажется само существо­вание организации. Обычно временной интервал стратегического ре­шения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия.

Стратегическое видение — это представление будущей стратегии или стратегий. Реализация оптимальной для фирмы стратегии, если она не готова к реализации планов или ожидает наступления необходимых условий, может затянуться на неопределенный срок. Видение опреде­ляет направление и цели для промежуточных стратегий и стратегиче­ских действий.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного уп­равления — ускорение принятия стратегических решений. Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в страте­гической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой. Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предва­рительную идентификацию (на что направлена основная часть прово­димого анализа).

На рис. 2.1 представлены основные составляющие внешнего и внут­реннего анализа, на базе которых происходит разработка стратегии и выпускается конечный продукт — набор стратегических решений. Дан­ная схема отражает структуру стратегического рыночного управления и данной книги. В главе 2 будет дан краткий обзор трех ее основных элементов и базовых концепций, которыми мы будем пользоваться в дальнейшем.

Внешний анализ

Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмер­ной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.

Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возмож­ности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят зна­чительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повы­шенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.

Другим продуктом внешнего анализа является определение способ­ных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может

4-2998

Часть I. Введение и обзор

потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой страте­гии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.

Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 43

Обычно точкой отсчета во внешнем анализе выступает определен­ная СБЕ. В то же время следует помнить, что весьма полезно прово­дить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки страте­гии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пив­ной промышленности может включать в себя анализ растущих и весь­ма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива. Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из несколь­ких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.

Внешний анализ, подробный рассказ о котором будет начат в следу­ющей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды.

Анализ покупателей

Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции орга­низации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудов­летворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность оп­ределить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой прини­мается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной по­требности (или потребности, не удовлетворяемой существующими то­варами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.

Для примера рассмотрим гостиничный бизнес, причем его наиболее престижный сектор. Рынок может быть разделен на сегменты туристов, участников симпозиумов и конференций и командированных бизнесме­нов. Каждому типу путешественников соответствует совершенно иной набор мотиваций. Туристов беспокоит цена, участники симпозиумов думают о близости отеля к местам проведения официальных мероприя­тий, а для бизнесменов значение имеет комфорт и доступ к Интернету. У сегмента туристов может существовать неудовлетворенная потреб­ность на билеты, например на концерты или другие мероприятия.

4"

Часть I. Введение и обзор

В новой категории замороженных продуктов предлагаются закуски и десерты в индивидуальной упаковке, разделенные на отдельные пор­ции, такие как мороженое с шоколадным наполнителем, заморожен­ный сок, замороженный пудинг, комбинация из мороженого с печень­ем и т. д. Один из вариантов сегментирования данной категории — разделение сфер розничной торговли и общественного питания. К по­следней относятся школы, больницы, места отдыха и развлечений, ко­торые могут привлекать простота хранения и сервировки продукта. Возможно разделение рынка и в зависимости от мотивации потребите­лей. Одних будет интересовать калорийность и жирность продукта, других — его вкус и свежесть, третьих — цена, четвертых — удобства приобретения или хранения. В начале 1980-х гг. неудовлетворенная потребность на питательную закуску привела к появлению заморожен­ного мармелада.

Анализ конкурентов

Анализ рыночного соперничества (более подробно см. главу 4) начи­нается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Кон­куренция с некоторыми из них весьма активна.

Компания PowerBar выпускает шоколадный батончик, наиболее ин­тенсивно соперничающий с другими энергетическими батончиками (такими как «Balance»). Кроме того, он составляет конкуренцию энер­гетическим напиткам и конфетам. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.

Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (та­ких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как тор­говая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества). В секторе престижных гостиниц мож­но выделить группу тех, которые предлагают специальные удобства для бизнесменов, и тех, что отличаются особой роскошью и шиком. Впо­следствии каждую из этих групп можно разделить по принципу орга­низации деятельности — часть гостиничной сети с централизованной системой бронирования или независимая гостиница. В категории за­мороженных десертов можно выделить стратегическую группу регио­нальных фирм-производителей мороженого с известными торговыми марками — группу, постепенно сокращающуюся под натиском конку­рентов общенационального масштаба.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 45

Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характе­ристики конкурентов:

• Эффективность.Каковы объемы продаж, темпы их роста и при­быльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоро­вья»?

• Имидж и личность.Как позиционируется и воспринимается каж­дый из конкурентов?

• Цели.Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизне­са? Стремится ли он к активному росту?

• Текущая и прошлая стратегии.Что можно сказать о будущих стратегических шагах?

• Культура.Что важнее всего для организации — контроль над из­держками, предпринимательский стиль или покупатель?

• Структура затрат.Имеет ли конкурент преимущество в затра­тах?

• Сильные и слабые стороны.Являются ли торговая марка, дист­рибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?

Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны кон­курентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а воз­можно, и превзойти) его сильные стороны.

Анализ рынка/субрынка

В ходе анализа рынка (который будет предметом обсуждения в главе 5) преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или те­рять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, по­пытайтесь понять динамику рынка, с тем чтобы идентифицировать воз­можности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стра­тегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тен­денций и ключевых факторов успеха.

Формирующиеся субрынки

Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает зна­чения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к приме-

Часть I. Введение и обзор

ру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортив­ные машины, минивэны, внедорожники и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответству­ющей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.

Объем

Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополне­ние к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов ис­пользования продукта или стимулирования более активного потреб­ления товаров или услуги существующими покупателями.

Перспективы роста

В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И на­оборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.

Прибыльность рынка

Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, уг­розы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут ос­танавливаться участники конференций, которые ввиду своей много­численности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем са­мым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препят­ствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле». Например, в Чикаго барьером для открытия новых престиж­ных гостиниц является отсутствие доступных строительных площадок.

Структура издержек

Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наиболь­ший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе до­ставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслу-

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

живание покупателей. Для любой компании жизненно важное значе­ние имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек (см. главу 10).

Каналы распределения

Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Например, рост по­пулярности автоматических АЗС и одновременное распространение не­больших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюто­ров топлива, так и для торговых фирм.

В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложи­лась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольствен­ном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наиме­нований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддерж­ка. В такой ситуации компания № 3 в товарной категории рискует ос­таться в убытке.

Рыночные тенденции

Тенденции рынка могут повлиять на текущую и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рек­ламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).

В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфиче­ские тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Dole»), объединение конкурентов, переиз­быток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.

Ключевые факторы успеха

Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рын-

Часть I. Введение и обзор

ка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми фак­торами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.

В э-коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: спо­собность отслеживать покупательские привычки и мотивацию инди­видуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодейство­вать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчи­вое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной пер­спективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха.

Анализ среды

Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбы­та или отрасли. Анализ среды (тема главы 6) представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыс­лимые пределы. В анализе среды, вернее в самой среде, полезно выде­лять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.

Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но уста­ревшими техническими решениями. Например, появление микропроцес­соров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специали­зированные информационные системы, получили возможность инди­видуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.

Государственная среда имеет особое значение для транснациональ­ных корпораций, работающих в странах с высокой политической не­стабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.

Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать при-

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 49

чины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильно­му питанию и здоровью.

Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а так­же для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в эконо­мике наблюдается спад, количество туристов и тем более командиро­ванных бизнесменов тоже сокращается.

Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотно­шение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В катего­рии замороженных десертов ситуация с демографическими характери­стиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое зна­чение для инвестиционных решений имеет географическое располо­жение.

Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-не­насыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой бу­дет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.

На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться вывода­ми по стратегии.

Внутренний анализ

Внутренний анализ, основные идеи которого представлены на рис. 2.1 и будут подробно рассматриваться в главе 7, необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации. В част­ности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятель-

Часть I. Введение и обзор

ности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы). Внутренний анализ, подобно внеш­нему, в качестве точки отсчета имеет конкретную СБЕ, но может с ус­пехом проводиться и на агрегированном уровне, например на уровне подразделений или компании.

Анализ результатов деятельности

В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индика­торами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Для того чтобы определить, обеспечи­вает ли деятельность компании увеличение доходов ее акционеров, нужно сравнить показатель прибыли на активы (ROA) (наиболее рас­пространенный индикатор прибыльности) со стоимостью капитала. Ввиду ограничений бухгалтерского учета показатель ROA может быть не совсем точным (например, в нем не учитываются нематериальные активы, такие как марочный капитал). Другой показатель результатив­ности деятельности — объем продаж. Он отражает изменения в составе покупателей, которые, возможно, будут иметь долгосрочные послед­ствия.

Анализ акционерной стоимости предполагает определение дисконти­рованной приведенной стоимости создаваемых стратегией денежных потоков. С теоретической точки зрения это логичный и предусмотри­тельный подход (в отличие от существующих финансовых методов, направленных на оценку результатов прошлых стратегий). Но он ори­ентирует нас на исследование скорее финансовых показателей, неже­ли других индикаторов результатов реализации стратегии. Построение адекватной системы оценок деятельности компании — сложный, зави­сящий от различных исходных предпосылок процесс.

Другие, нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:

• Удовлетворение покупателя/лояльность к марке. Скольких по­купателей мы привлекли и какова их лояльность к нашей марке (в сравнении с брендами конкурентов)?

• Качество товара/услуги. Выгоден ли наш товар покупателям, выполняет ли он свои функции должным образом?

• Ассоциации с торговой маркой/фирмой. Какие ассоциации вызы­вает наша компания у покупателей в смысле воспринимаемого качества, инновационности, опытности в данном классе товаров, ориентации на покупателя и т. д.?

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 51

• Относительные затраты. Имеем ли мы преимущество или от­стаем по объемам затрат на сырье и материалы, проектирование, производство, оплату труда?

• Разработка новых товаров. Удалось ли нам организовать поток новых товаров или модификаций уже существующих продуктов, приносящих нам прибыль, а покупателям — удовлетворение?

• Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров. Достаточно ли у нас хороших работников для осуществления за­думанных стратегий?

Анализ товарного портфеля

Портфельный анализ предполагает рассмотрение результатов/силы каждой сферы бизнеса, в которой конкурирует компания, а также их привлекательности для компании. Одна из его целей — составление бизнес-микса, установление портфельного баланса новых и зрелых то­варов. Организация, не имеющая потока новых разработок, быстро ока­зывается в состоянии застоя, а затем и упадка. Кроме того, необходимо поддерживать определенное равновесие между товарами, приносящи­ми компании денежные средства, и товарами, требующими значитель­ных инвестиций.

Детерминанты стратегии

В процессе внутреннего анализа оцениваются также характеристики, определяющие стратегические возможности компании. Таких на рис. 2.1 указано пять: прошлая и текущая стратегии, стратегические проблемы, организационные способности и ограничения, финансовые ресурсы и ограничения, сильные и слабые стороны.

Оценка стратегии

Прошлая и нынешняя стратегии представляют собой важные ориенти­ры, а потому требуют изучения. В чем состоит их суть: в «доении», под­держании или росте? Каково их предложение ценности? Каковы целе­вые сегменты? Каковы активы и компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества?

Стратегические проблемы

Стратегическая проблема, если ее вовремя не устранить, может иметь разрушительные последствия для компании. Например, для авиаком­пании такой проблемой может быть поиск инвестиционных средств, необходимых для обновления парка самолетов. У производителя ин-

Часть I, Введение и обзор

струментов может возникнуть проблема с качеством товара. Не следу­ет путать стратегические проблемы со слабыми сторонами. К послед­ним относятся скорее характеристики, с которыми организации при­ходится мириться, например плохое местоположение гостиницы. В целом, проблемы устраняются, а слабые стороны нейтрализуются в рамках принимаемой стратегии или компенсируются сильными сто­ронами.